企业内部价值链

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章 企业内部价值链分析,内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节），由于人力资源管理将在,后面,论述，因而本章主要从另外两个方面,入手探讨有关成本挖潜的问题。,一、企业基本职能活动的成本挖潜,(一)我国目前企业管理的现状,从企业管理费用占销售收入的比重来看，管理费用在销售收入中所占的比重总体上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚至出现销售收入下降，管理费用反呈增长趋势的反常现象。这说明我国企业管理确实存在着一些问题，从而导致成本增加、竞争力下降：,1、管理组织模式单一化,企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职能制和事业部制。,直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事业部或分公司进行管理的一种形式。,从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的组织模式。,2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高,企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理，由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效益大于分工成本的最优结合点。,3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长，并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难度的增加。,4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适应性，导致企业的管理对环境变化的反应滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。管理中可以将这种由于对环境变化反映的滞后性而给企业带来的损失归入企业失误成本的范畴。,5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费，也是企业管理费用增加的一个原因。这种对资源的无效使用而给企业带来的损失，可以将之纳入闲置成本的范畴。,(二)降低管理成本的基本思考,我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞争，为在竞争中获胜，必须强化二个方面的工作：一是企业硬环境的改善，如产品、技术、质量等；二是企业软环境的改善，如企业管理的思想、方式和方法。比较起来，我国企业管理应对国际竞争所做的努力十分不足，更应引起企业的重视。在强化企业管理、降低管理成本中应强调以下几个方面的工作：,1、改变企业的管理心智模式,所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞争（而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应结合企业自身的情况予以选择应用。,2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造,企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满足各方面不同的需要。,项目小组结构模式克服了其责权不清和双重领导所产生的弊端，更容易适应企业在目前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以获得正向的协同效应并使分工效益大于分工成本。据统计，一些公司实行项目小组改革以及其他相关改革后，生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品质量和总收入均提高40%。可见，进行项目小组改革是一项能够提高我国企业竞争能力、降低管理成本的有力措施，应在企业改革中予以采用。,3、进行有,关,关工作流程,的,的整合，减,少,少不必要的,分,分工,工作流程是,企,企业的各项,工,工作在分工,条,条件下先后,完,完成的活动,次,次序，通常,根,根据工作的,性,性质、特点,和,和目标进行,安,安排，不同,的,的任务要求,相,相应不同的,工,工作流程与,之,之相适应。,我,我国企业原,有,有的工作流,程,程中既有适,应,应现代企业,发,发展的部分,，,，也有不适,应,应要求的部,分,分。企业必,须,须分析自身,的,的竞争优势,，,，确定企业,的,的核心任务,，,，撤消与此,不,不相关的环,节,节，减少不,必,必要的层级,。,。另外，随,着,着计算机等,信,信息产业的,发,发展，个人,能,能力有日趋,扩,扩大的趋势,。,。过去过细,的,的分工正逐,渐,渐为社会所,淘,淘汰，企业,应,应按照适度,分,分工和跨度,原,原则对相近,的,的工作环节,和,和部门重新,整,整合，做到,减,减人增效，,逐,逐步形成高,效,效的充满活,力,力的现代化,企,企业机制。,4、充分利,用,用现代信息,技,技术，减少,信,信息失真的,现,现象,系统论、控,制,制论、信息,论,论等系统科,学,学的蓬勃发,展,展为企业构,建,建高效的信,息,息渠道提供,了,了有力的技,术,术支持。企,业,业以此为基,础,础可以科学,地,地设计和建,设,设企业的信,息,息渠道，使,其,其在到达必,要,要的环节的,同,同时减少不,必,必要的停滞,，,，保证信息,传,传递的通畅,和,和有效性，,同,同时可以加,强,强对信息反,馈,馈的控制。,5、充分利,用,用激励机制,，,，提高个人,对,对组织的贡,献,献率,这部分内容,将,将在有关方面进行初步探,讨,讨，应强调,的,的是任何一,种,种激励政策,其,其有效性总,是,是呈现递减,趋,趋势，所以,企,企业应当随,着,着环境的变,化,化变更企业,的,的激励政策,，,，以保证这,种,种刺激的长,期,期性和有效,性,性，从而充,分,分调动员工,的,的积极性。,6、编制零,基,基预算，提,高,高管理费用,支,支出的有效,性,性,我国企业预,算,算编制往往,是,是在以往年,份,份（基年）,实,实际支出的,基,基础上，根,据,据预测年度,主,主要影响因,素,素的可能变,化,化进行调整,确,确定。于是,以,以往年份（,基,基年）实际,支,支出的合理,性,性和有效性,是,是无法充分,揭,揭示的，从,而,而导致预算,的,的软约束和,管,管理费用的,单,单纯增长。,编,编制零基预,算,算，可以揭,示,示管理费用,支,支出的合理,性,性和有效性,，,，硬化预算,控,控制，抑制,管,管理费用的,单,单纯增长。,二、生产成,本,本的挖潜,(一)确定,并,并分解生产,的,的价值链,企业产品的,价,价值创造过,程,程往往与其,职,职能结构不,完,完全吻合，,企,企业划分成,本,本、利润、,投,投资中心等,可,可能对于价,值,值生产过程,的,的识别帮助,并,并不大。企,业,业应深入进,行,行作业链分,析,析，注重产,品,品是怎样生,产,产的而不是,生,生产了什么,，,，从而识别,企,企业内部生,产,产的价值链,。,。这种企业,内,内部生产价,值,值链是由多,种,种相联系的,价,价值活动所,组,组成的，为,了,了识别每一,价,价值活动为,企,企业带来的,成,成本优势情,况,况，有必要,对,对该价值链,进,进行分解。,分,分解时要注,意,意以下的原,则,则：,1、价值活,动,动所占成本,比,比例很大或,比,比例有上升,的,的趋势时，,应,应对其分解,出,出来进行分,析,析；,2、成本价,值,值活动具有,不,不同的经济,性,性时，应对,其,其分解出来,进,进行分析；,3、价值活,动,动具有不同,的,的成本动因,时,时，应对其,分,分解出来进,行,行分析；,在上述价值,活,活动的分解,中,中有两个问,题,题应予以注,意,意：第一、,分,分析时要注,意,意价值过程,与,与企业职能,结,结构之间存,在,在的非一一,对,对应的关系,；,；第二、分,离,离价值活动,的,的最终检验,标,标准是竞争,者,者的行为，,对,对于竞争对,手,手采取与企,业,业不同的方,式,式进行价值,活,活动，企业,应,应将其分解,为,为一项单独,的,的价值活动,进,进行分析。,(二)识别,各,各种价值活,动,动的成本动,因,因,判定每种价,值,值活动的成,本,本动因能够,使,使企业对其,相,相对成本地,位,位的成因有,一,一个清醒的,认,认识，同时,也,也可以帮助,企,企业改善它,的,的相对成本,地,地位。所谓,成,成本动因是,指,指影响成本,行,行为的各种,因,因素，企业,在,在一项价值,活,活动中的相,对,对成本地位,取,取决于它相,对,对于重要成,本,本动因的地,位,位。据调查,中,中国企业最,广,广泛采用的,成,成本动因为,产,产量、直接,人,人工小时、,直,直接材料成,本,本。成本动,因,因或多或少,能,能够由企业,所,所控制，但,是,是没有一种,成,成本动因会,成,成为决定企,业,业成本地位,的,的唯一因素,。,。企业应充,分,分识别各种,成,成本动因，,并,并据此获取,更,更有用的成,本,本信息。,(三),确,确定并,且,且分摊,成,成本及,资,资产,企业在,识,识别其,生,生产价,值,值链并,分,分解为,各,各种价,值,值活动,之,之后，,就,就应追,溯,溯或分,配,配成本,并,并确定,为,为该项,价,价值活,动,动服务,的,的有关,资,资产的,情,情况。,尽,尽管企,业,业有许,多,多现成,的,的会计,信,信息，,但,但如前,所,所述这,些,些信息,的,的归集,和,和分配,对,对象可,能,能与价,值,值生产,过,过程并,不,不一致,，,，因此,企,企业必,须,须按一,定,定的精,确,确度要,求,求用粗,略,略估计,的,的方法,来,来分配,各,各价值,活,活动的,成,成本。,这,这种成,本,本分配,过,过程主,要,要是对,企,企业原,有,有成本,会,会计信,息,息的再,整,整理过,程,程，即,不,不论原,有,有成本,归,归集的,对,对象如,何,何都调,整,整为按,价,价值活,动,动进行,成,成本的,归,归集和,分,分配。,企业在,确,确定和,分,分摊各,价,价值活,动,动的有,关,关成本,时,时，应,采,采用完,全,全成本,法,法进行,计,计算。,这,这是因,为,为完全,成,成本法,为,为鉴定,企,企业的,价,价值生,产,产过程,的,的战略,成,成本优,势,势提供,了,了最好,的,的标准,。,。这主,要,要体现,在,在以下,几,几个方,面,面：,1、完,全,全成本,法,法可以,避,避免企,业,业追求,短,短期利,润,润的行,为,为，更,有,有利于,企,企业的,长,长期发,展,展；,2、高,度,度技术,密,密集型,的,的现代,化,化生产,使,使得制,造,造费用,在,在企业,成,成本构,成,成中的,比,比重日,益,益增加,，,，同时,多,多技能,工,工人的,雇,雇佣使,得,得直接,人,人工与,间,间接人,工,工的界,限,限趋于,模,模糊，,这,这一切,都,都使得,变,变动成,本,本法无,法,法反映,在,在现代,化,化的生,产,产条件,下,下产品,耗,耗费的,真,真实情,况,况。完,全,全成本,法,法则可,以,以弥补,这,这一缺,陷,陷，所,以,以它必,将,将重新,得,得到广,泛,泛的应,用,用；,3、期,初,初、期,末,末存货,数,数量变,动,动会导,致,致完全,成,成本法,计,计算失,真,真，但,这,这一问,题,题随着,“,“作业,成,成本法,”,”、“,适,适时生,产,产制”,、,、“零,存,存货”,等,等内部,成,成本管,理,理方法,在,在企业,中,中的运,用,用而逐,步,步得到,解,解决。,这,这样完,全,全成本,法,法不再,导,导致利,润,润的实,现,现与产,品,品销售,实,实现的,严,严重脱,节,节，这,从,从另一,方,方面促,使,使完全,成,成本法,再,再次登,上,上成本,管,管理的,舞,舞台。,(四),确,确定企,业,业获得,成,成本优,势,势的来,源,源,企业获,取,取成本,优,优势的,方,方法主,要,要有两,种,种，其,一,一是对,占,占总成,本,本比重,较,较大的,价,价值活,动,动的成,本,本动因,进,进行控,制,制，其,二,二就是,重,重构价,值,值链，,企,企业可,以,以采用,不,不同的,更,更有效,率,率的方,式,式重构,价,价值链,以,以获取,成,成本优,势,势。,企业,在,在确,定,定其,成,成本,优,优势,时,时还,应,应注,意,意整,体,体效,益,益和,非,非财,务,务效,益,益。,由,由于,价,价值,活,活动,之,之间,存,存在,各,各种,联,联系,，,，有,时,时有,意,意提,高,高一,项,项价,值,值活,动,动的,成,成本,不,不仅,可,可能,降,降低,另,另一,项,项价,值,值活,动,动的,成,成本,，,，而,且,且也,可,可能,降,降低,企,企业,的,的总,成,成本,，,，从,而,而提,高,高整,体,体效,益,益；,有,有时,企,企业,的,的一,些,些单,位,位和,部,部门,可,可能,单,单纯,追,追求,自,自身,的,的成,本,本降,低,低，,忽,忽视,了,了及,时,时交,货,货等,非,非财,务,务方,面,面的,问,问题,，,，可,能,能引,起,起顾,客,客的,不,不满,，,，使,企,企业,的,的信,誉,誉等,受,受损,，,，这,是,是一,种,种非,财,财务,效,效益,的,的损,失,失。,三、储存成,本,本的挖潜,从本质上,讲,讲储存成,本,本是存货,在,在生产经,营,营过程中,停,停留和转,移,移时所耗,资,资源的货,币,币表现。,传,传统管理,会,会计认为,储,储存成本,是,是价值转,移,移过程的,必,必要耗费,，,，应通过,最,最优经济,批,批量的计,算,算进行有,效,效控制。,随,随着新的,生,生产系统,（,（适时制,生,生产系统,）,）和新的,管,管理理论,（,（零库存,管,管理）的,产,产生，传,统,统存货管,理,理的观念,受,受到了挑,战,战。,（一）适,时,时制生产,系,系统与传,统,统生产系,统,统对存货,的,的不同看,法,法,在管理会,计,计中，存,货,货管理一,直,直是其重,要,要的组成,部,部分。但,是,是，适时,制,制生产系,统,统与传统,生,生产系统,对,对存货却,有,有不同的,看,看法：传,统,统生产系,统,统承认存,货,货存在的,合,合理性；,适,适时制生,产,产系统要,求,求企业按,需,需求引入,存,存货，而,不,不是按照,各,各种模型,制,制订的计,划,划引入存,货,货。在适,时,时制下，,企,企业为降,低,低成本，,就,就应通过,不,不懈的努,力,力以达到,减,减少存货,的,的目的。,存,存货管理,中,中每一个,步,步骤都应,是,是为了满,足,足生产经,营,营所必需,的,的，材料,或,或部件应,刚,刚好在生,产,产经营需,要,要时送达,。,。,由此可见,，,，适时制,存,存货管理,与,与传统的,存,存货管理,在,在理念上,是,是相冲突,的,的。传统,存,存货管理,方,方法提倡,持,持有一定,水,水平的存,货,货，达到,成,成本最低,；,；而适时,制,制存货管,理,理法的最,终,终目的是,消,消灭存货,，,，以达到,成,成本最低,。,。,适时制认,为,为存货的,存,存在对企,业,业的经营,有,有负面影,响,响：,（1）企,业,业持有存,货,货，占压,流,流动资金,。,。企业的,流,流动资金,是,是有限的,，,，当企业,持,持有大量,存,存货时，,相,相应数额,的,的资金就,暂,暂时沉淀,下,下来，直,到,到产成品,销,销售出去,才,才能重新,参,参加周转,。,。如果企,业,业存货严,重,重积压，,为,为了获得,流,流动资金,支,支付工资,等,等必要的,开,开支，企,业,业可能被,迫,迫增加举,债,债，支付,额,额外的利,息,息；反之,，,，如果企,业,业能够大,量,量减少存,货,货，甚至,是,是零存货,，,，将这部,分,分资金运,用,用到其它,方,方面，如,投,投资于证,券,券等，则,可,可以取得,投,投资收益,。,。可见，,企,企业持有,存,存货是存,在,在机会成,本,本的。,（2）企业,持,持有存货，,会,会发生仓储,成,成本。大量,存,存货必然要,占,占用仓储空,间,间，要耗费,企,企业人工进,行,行管理，存,货,货本身在仓,储,储过程中也,可,可能发生损,耗,耗。这种仓,储,储成本和管,理,理成本都将,提,提高企业的,成,成本水平。,（3）企业,持,持有存货，,可,可能掩盖生,产,产质量问题,，,，掩盖了生,产,产的低效率,，,，增加企业,信,信息系统的,复,复杂性。例,如,如当企业后,一,一道工序进,行,行加工过程,中,中，如果发,现,现从在制品,库,库中取出的,在,在制品中有,次,次品，则可,以,以再去在制,品,品库中取用,合,合格品，这,时,时次品的出,现,现不会导致,严,严重的后果,，,，不会立即,引,引起管理人,员,员的重视，,不,不利于企业,寻,寻找次品出,现,现原因，不,断,断提高产品,质,质量。再如,，,，假设企业,生,生产效率低,，,，当市场需,要,要大量成品,时,时，有库存,成,成品起缓冲,的,的作用，不,利,利于督促企,业,业提高生产,效,效率。,（二）适时,制,制的实施,要想顺利实,施,施适时制，,达,达到适时制,管,管理的理想,效,效果，必须,先,先解决两个,问,问题：,第一，如何,能,能够实现很,低,低的存货水,平,平，甚至是,零,零存货?如,果,果企业不能,有,有效地降低,存,存货水平，,实,实施适时制,就,就失去了它,的,的意义。,第二，在存,货,货水平很低,，,，甚至是零,存,存货的情况,下,下，如何能,保,保持生产的,连,连续性?这,是,是实施适时,制,制的前提条,件,件。如果在,生,生产需要时,不,不能保证供,应,应足够的原,材,材料、在制,品,品，或不能,按,按销售合同,规,规定的时间,交,交付合格的,产,产成品，将,致,致企业于很,不,不利的境地,，,，企业实施,适,适时制就会,得,得不偿失了,。,。,1、采用拉,动,动式生产系,统,统,(1),推动式生产,系,系统。,即首先由计,划,划部门按零,件,件计算出需,要,要量和各个,生,生产阶段的,生,生产提前量,，,，确定每个,零,零件的投人,产,产出计划，,并,并按计划发,出,出生产和订,货,货的指令。,每,每一生产车,间,间和每一工,作,作都按计划,制,制造零件，,并,并将加工完,的,的零件送到,后,后续生产车,间,间和后一道,工,工序，而不,管,管后续车间,和,和工序当时,是,是否需要。,这,这种生产方,式,式称为推动,式,式生产系统,。,。,在推动式系,统,统下，生产,控,控制就是要,保,保证按生产,作,作业计划的,要,要求按时、,按,按质、按量,完,完成任务，,每,每一工序的,员,员工注重的,是,是自己所在,工,工序的生产,效,效率。在推,动,动式系统中,，,，各个工序,之,之间相互独,立,立，在制品,存,存货量较大,。,。传统上企,业,业一般采用,的,的都是推动,式,式生产系统,。,。,(2),拉动式,生,生产系,统,统,。即首,先,先从产,品,品装配,出,出发，,每,每道工,序,序和每,个,个车间,按,按照当,时,时的需,要,要向前,一,一道工,序,序和车,间,间提出,要,要求，,发,发出工,作,作指令,，,，前面,的,的工序,和,和车间,完,完全按,这,这些指,令,令进行,生,生产。,这,这种方,式,式称为,拉,拉动式,。,。实行,拉,拉动式,的,的生产,系,系统称,为,为拉动,式,式系统,。,。,为使拉动,式,式系统运,作,作起来，,管,管理者必,须,须接受这,样,样一个观,念,念，即宁,可,可让员工,闲,闲着，也,不,不要让他,们,们生产出,超,超出限额,的,的存货。,在,在工人的,生,生产间歇,，,，工人可,以,以对操作,的,的机器设,备,备进行保,养,养，防止,在,在生产进,行,行进程中,出,出现由于,机,机器故障,而,而停产的,现,现象。拉,动,动式系统,还,还需要管,理,理者周密,地,地计划、,员,员工积极,地,地参与决,策,策以及由,注,注重每个,工,工序的绩,效,效到注重,整,整个过程,的,的绩效的,转,转变。,2、改变,材,材料采购,策,策略,在适时制,下,下，既要,求,求企业持,有,有尽可能,低,低水平的,存,存货，只,在,在需要的,时,时间购进,需,需要的材,料,料；又不,允,允许企业,因,因原材料,供,供应中断,的,的原因影,响,响到生产,正,正常进行,。,。,为了,解,解决,这,这一,问,问题,，,，适,时,时制,为,为企,业,业和,供,供货,商,商之,间,间建,立,立了,一,一种,全,全新,的,的“,利,利益,伙,伙伴,”,”关,系,系。,建,建立,这,这种,关,关系,的,的原,则,则为,：,：,在原,材,材料,采,采购,上,上，,只,只与,有,有限,数,数量,的,的比,较,较了,解,解的,供,供应,商,商发,展,展长,期,期合,作,作关,系,系；,在选,择,择供,货,货商,时,时既,要,要考,虑,虑其,供,供货,的,的价,格,格，,同,同时,也,也应,考,考虑,其,其服,务,务质,量,量和,材,材料,质,质量,；,；,建立,生,生产,员,员工,直,直接,向,向经,批,批准,的,的供,货,货商,订,订购,生,生产,所,所需,原,原材,料,料的,流,流程,；,；,将供,货,货商,的,的供,货,货直,接,接送,至,至生,产,产场,所,所,；,；,为达,到,到缩,减,减原,材,材料,存,存货,的,的理,想,想效,果,果，,企,企业,和,和供,货,货商,都,都需,要,要付,出,出很,多,多努,力,力。,3、,建,建立,无,无库,存,存生,产,产的,制,制造,单,单元,为了,减,减少,库,库存,，,，提,高,高工,作,作效,率,率，,需,需要,对,对车,间,间进,行,行重,新,新布,置,置与,整,整理,。,。对,车,车间,进,进行,重,重新,布,布置,的,的一,个,个重,要,要内,容,容是,建,建立,制,制造,单,单元,，,，制,造,造单,元,元是,按,按产,品,品对,象,象布,置,置的,。,。一,个,个制,造,造单,位,位配,备,备有,各,各种,不,不同,的,的机,床,床，,可,可以,完,完成,一,一组,相,相似,零,零件,的,的加,工,工。,制造,单,单元,有,有两,个,个明,显,显的,特,特征,：,：一,是,是在,该,该制,造,造单,元,元内,，,，工,人,人随,着,着零,件,件走,，,，从,零,零件,进,进入,单,单元,到,到加,工,工完,毕,毕离,开,开单,元,元，,是,是一,个,个工,人,人操,作,作。,工,工人,不,不是,固,固定,在,在某,一,一台,机,机器,上,上，,而,而是,逐,逐次,操,操作,多,多台,不,不同,的,的机,器,器，,这,这与,一,一般,的,的多,机,机床,操,操作,不,不同,。,。一,般,般的,多,多机,床,床操,作,作是,由,由一,个,个工,人,人操,作,作多,台,台相,同,同的,机,机器,。,。二,是,是无,库,库存,生,生产,的,的制,造,造单,元,元具,有,有很,大,大的,柔,柔性,，,，它,可,可以,通,通过,制,制造,单,单元,内,内的,工,工人,数,数量,使,使单,元,元的,生,生产,率,率与,整,整个,系,系统,保,保持,一,一致,。,。,4、减少不,附,附加价值成,本,本，缩短生,产,产周期,企业所有的,经,经营活动多,种,种多样，从,总,总体上可分,为,为两种：一,种,种经营活动,是,是在生产过,程,程中使物料,实,实体发生改,变,变，增加了,产,产品价值，,如,如制造加工,和,和包装，与,这,这种经营活,动,动相对应的,成,成本即为增,加,加价值成本,；,；另一种经,营,营活动不改,变,变物料的实,体,体，只是使,物,物料的地理,位,位置等发生,改,改变，不增,加,加产品的价,值,值，如检验,和,和仓储，与,这,这种经营活,动,动相对应的,成,成本是不增,加,加价值成本,。,。适时制肯,定,定增加价值,成,成本，因为,它,它增加产品,价,价值，认为,它,它所对应的,经,经营活动的,进,进行是合理,的,的；而后者,由,由于不增加,产,产品价值，,因,因而是一种,浪,浪费，企业,应,应致力于不,断,断减少和消,除,除这种成本,所,所对应的经,营,营活动的发,生,生。,5、快速满,足,足客户需求,在适时制下,，,，客户定单,是,是整个企业,开,开始生产的,最,最原始动力,和,和指令。收,到,到了客户定,单,单，按照拉,动,动式生产方,式,式，生产的,最,最后一道工,序,序开始生产,，,，并通过看,板,板制使生产,按,按工序向前,道,道工序展开,，,，直至原材,料,料和零部件,的,的采购环节,。,。,6、保证生,产,产顺利进行,，,，实施全面,质,质量管理,质量是实行,适,适时制的基,本,本保证。,全面质量管,理,理强调事前,预,预防不合格,品,品的产生，,要,要从操作者,、,、机器、工,具,具、材料和,工,工艺过程等,方,方面保证不,出,出现不合格,品,品。其原则,是,是：开始就,把,把必要的工,作,作做正确，,强,强调从根源,上,上保证质量,。,。,（三）零存,货,货条件下可,能,能存在的问,题,题及适时制,管,管理对策,满足客户需,求,求问题。在,过,过去，企业,一,一般都是通,过,过建立产成,品,品存货来保,证,证按时交货,以,以及客户的,意,意外订货。,适,适时制下解,决,决这一问题,的,的方法不是,建,建立存货，,而,而是大幅度,缩,缩减从接到,定,定单到交货,之,之间的时间,，,，增强企业,在,在交货日交,货,货以及对市,场,场需求作出,快,快速反应的,能,能力，提高,企,企业在市场,上,上的竞争能,力,力。具体措,施,施有发展柔,性,性生产，缩,减,减生产准备,时,时间、建立,制,制造单元、,提,提高产品质,量,量、直接由,工,工厂而非产,成,成品仓库提,货,货，缩短搬,运,运距离等。,大,大多数公司,的,的经验表明,，,，使用适时,制,制至少可以,使,使从接到定,单,单到交货的,时,时间缩减90。,避免停工问,题,题。大多数,停,停工是由于,以,以下三方面,的,的原因：机,器,器故障、材,料,料次品的出,现,现等。支持,适,适时制意见,认,认为存货并,没,没有真正解,决,决这些问题,，,，而只是掩,盖,盖和隐蔽了,这,这些问题。,通,通过将存货,缩,缩减至零，,问,问题暴露出,来,来，才能引,起,起管理人员,的,的重视。适,时,时制法通过,全,全面的预防,性,性维护和全,面,面质量控制,，,，及和供货,商,商建立良好,的,的关系，保,证,证供货质量,，,，实行看板,制,制等措施解,决,决了问题。,折扣和价格,上,上涨问题。,按,按传统观点,，,，应持有存,货,货以取得折,扣,扣，并预防,未,未来的价格,上,上涨，目的,是,是降低存货,成,成本。而在,适,适时制下即,使,使不持有存,货,货也能达到,同,同样的目的,，,，解决方法,是,是和少数几,个,个选定的与,生,生产地点尽,可,可能接近的,供,供货商签订,长,长期合同。,它,它的其它优,点,点在于规定,了,了价格和可,接,接受的质量,水,水平，它还,有,有助于减小,订,订货成本。,在,在适时制下,，,，可使外购,部,部件的成本,下,下降 520。,（四）运用,适,适时制加强,存,存货管理应,注,注意的问题,在最近几年,中,中，适时制,的,的支持者对,经,经济订货批,量,量和经济生,产,产批量模型,提,提出了批评,。,。他们认为,管,管理人员应,致,致力于使存,货,货最少，而,非,非批量最优,。,。批评意见,的,的根源在于,许,许多管理人,员,员在现有成,本,本结构之上,，,，只是简单,地,地套用数学,模,模型，而不,是,是通过熟悉,经,经营，井进,一,一步改变成,本,本数字，达,到,到优化的目,的,的。如果管,理,理人员不能,减,减少订货成,本,本和生产准,备,备成本(这,种,种减少可降,低,低经济批量)，即使企,业,业使用了数,学,学模型，企,业,业的竞争能,力,力仍是有疑,问,问的。,应该提请注,意,意的是，适,时,时制在其本,质,质上可以说,是,是一种思想,，,，而非数量,模,模型。我们,应,应学习的是,适,适时制下努,力,力降低存货,、,、提高质量,、,、不断改进,的,的精髓，将,这,这种先进的,管,管理思想与,企,企业的实际,情,情况结合起,来,来，达到提,高,高经济效益,的,的目的。不,顾,顾企业管理,水,水平和企业,外,外部环境，,生,生搬硬套“,零,零存货”是,很,很危险的。,在,在实务中究,竟,竟应将企业,的,的存货保持,在,在多少最优,，,，需要祝企,业,业经营外部,环,环境和企业,的,的内部管理,水,水平面定。,从理论上讲,，,，存货的存,在,在是一种资,源,源的浪费；,从,从现实来看,，,，存货的存,在,在又是不可,避,避免的，甚,至,至是有利于,生,生产经营活,动,动正常进行,的,的。因此，,一,一方面人们,应,应该不断改,善,善经营管理,，,，为最终实,现,现零存货而,奋,奋斗，另一,方,方面又应该,面,面对现实，,使,使库存维持,在,在某一特定,水,水平，做到,让,让浪费最少,而,而又能保证,生,生产经营正,常,常进行，应,是,是企业存货,管,管理的较高,境,境界 。,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,