名配角战略PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,名配角战略,名配角战略,上海华彩管理咨询有限公司,二00三年十二月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,我们的,思考,“名配角”是什么？,为什么选择“名配角战略”？,怎样做？,从现在起我们该做些什么？,将名配角战略坚持到底,2,“名配角”是什么？,1.对“名配角”认识的误区,不做“主角”不甘心；,习惯于“闭门造车”；,认为只有在各方面都达到要求时才能实施“名配角战略”；,认为去东莞设厂或与浙江大学合作就可以实现名配角。,3,名 配 角,配角的主要类别,零配件生产商,组件供应商,贴牌成品供应商OEM厂商,注：,是按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。,贴牌设计商ODM厂商,2.对“配角”的诠释,配角相对于主角而存在。主角应当是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商,4,配角与主角间匹配的内容,配角与主角间匹配的内容,产能,生产标准,研发,服务,地域,功能,质量,成本,5,名,配 角,3.对“名”的诠释,“名”,是指在全球范围内拥有影响力和美誉度。,B,美誉度,影响力,高,低,高,低,C,A,D,名,6,为什么只能选择“名配角战略”？,1.只能做配角行业集中度分析,国际通行的规则表明：,通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。,目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为40亿美元。,由此可见，舜宇集团只能充当配角。,7,2.必须做“名”配角“三四原理”,挣扎者，,局部细分市场填补者,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,第一名的市场份额=4*第三名的市场份额,8,吸引力分析,可行性分析,采用“名配角战略”的标杆企业的实践效果表明：,担任名配角并不意味只能获得“配角”的利润；尤其是随着联盟关系的紧密和技术水平的提升，配角将在联盟关系赢得更为主动的地位。,舜宇已具备一定的生产能力和技术水平，将能够在国际光电产业链中更多的承担起生产者的角色。并在合作的过程中，充分的利用核心企业先进的技术、工艺为进一步的发展打下基础,舜宇应当坚定地走“名配角”之路,3.吸引力和可行性分析,9,4.标杆企业的实践,纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式;,通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术,名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一,著名的英特尔公司也是著名的名配角,10,5.舜宇的“名配角战略”,拉郎配跑龙套配角,鱼水配超级名配角,天仙配战略合作伙伴,11,怎样做？,1.设计解决方案的基本思路,适应性要求,认识舜宇,的现状,拟订行动计划,剖析成为名配角的关键成功要素,实施行动计划,12,2.成为名配角的关键成功要素,同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证,企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度,质量是企业发展的根本，在ISO9000系列等质量控制体系下生产、加工的产品自然能保证其质量的稳定性,最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度,紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜,特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保证产品输送渠道畅通无阻；,应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的声誉,规模生产制造环境,现代化的管理模式,严谨的质量控制体系,一整套成熟的前瞻跟踪体制,快速的信息反馈,环保与安全能力,价格的稳定性,交货能力,知识产权保护,包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包装物的安全性等,对知识产权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件,若要成为ODM生产商，除了上述要素以外，还需要具备较强的技术开发能力。,13,3.名配角也需要一个逐步发展的过程,研发,制造,以生产为基础，逐步向产品研发设计延伸,舜宇,逐步提升在合作中的地位,外围合作,松散型合作,成为核心层,成为战略伙伴,14,4.舜宇集团的名配角的战略路径选择、评价及建议采取的行动,国际光电产业的名配角策略,情感路线,技术路线,商务路线,战略定位,战略路径,成功标杆,关键成功因素,路径评价,亚洲光学等,大立光电,紧密客户关系,核心技术掌握,规模成本优势,人力资源优势,研发力量优势,技术领先,高端产品制造能力,客户关系,基础管理能力,信息侦知能力,客户开发能力,较强制造能力和良好的质,量控制,研发优势与战略联盟,研发战略联盟,资本运作与风险投资能力,投资管理能力,舜宇集团尚不具备紧密的人脉关系，也缺乏发展客户关系的优势,舜宇集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择,普立尔,舜宇可以通过主动地拜访客户，主动地向客户推销自己成为配角，并通过不断的积累，逐步成为名配角,以情动人！以技服人！以商谋人！,15,企业具备一定的规模和能力,国际大客户开发,登门拜访,定期向大公司发送介绍企业生产、经营情况和产品、技术发展的相关材料，让大公司了解普立尔,接到日本品牌大厂Olympus的设计组装订单，（Olympus产品线转移）贴牌生产,生产出品质一流，符合Olympus苛刻要求的产品（Olympus 对普立尔的生产流程、工艺要求等的提升起到了关键作用,Konic上门合作，带来更多相机企划、研发、设计上的专有技术,所有日本相机公司都是普立尔客户，认为普立尔最能达到要求，正想把订单转到普立尔,全球相机产业的代工冠军,全球相机产业的代工冠军普立尔的代工之路,对代工方案细节的斤斤计较对产品近乎完美的苛求成了普立尔的企业文化,与Konic的合作使普立尔在日本相机业获得良好声誉,转折点,16,5.舜宇集团实施名配角战略的流程,企业价值,开拓国际市场，初步与国际大客户（大厂商）建立良好的合作关系,在与国际大客户的合作中，积极进行技术和管理引进，逐步形成在技术、规模和管理上的相对优势,被台湾等新兴光电企业挤压市场空间，被国内同业企业赶超,与国际主要著名客户建立紧密的合作伙伴关系，逐步掌握核心技术,利用现金流，努力切入其它相关或非相关领域，寻求新突破,与国际主要著名客户建立联盟伙伴关系，成为国际光电产业的名配角,加强内部集约管理，通过提供量产、低价和中低档次产品维持与客户的关系,以更多客户群建立合作关系，以充分发挥比较优势，或切入其它相关领域寻求新突破,舜宇远景目标,国际著名光电企业的名配角,破产/被兼并,中国多元化或光学产业弱势企业集团,时间,未来五年,战略重新评估,战略重新评估,五至十年,5.1 名配角战略总的实施流程,17,5.2 国际大客户开发流程,初步调研,确定50家光电领域的大客户,详细调研研究,分类、分级；锁定客户,定向积累技术和生产等方面的能力，同时开始与客户进行接洽,客户谈判,签约,主要工作,根据技术、产品等的关联度初步定义拟发展客户可能的界线,初步搜集符合定义的界线范围内的厂商名单,根据,实力、区域、互补性、战略适应性和文化适应性,对初步调研合作伙伴进行评估；确定50家光电领域的大客户作为进一步研究的对象,对50家光电领域的大客户进行详细调研，重点在于了解大客户对联盟伙伴的要求,按照吸引力和可行性的大小对客户进行分类、分级，锁定优先开发的对象,定向积累技术、生产和质量等方面的水平，弥合差距。,与此同时，积极与客户洽谈,对交易原则达成一致意见,评估法律形式备选方案,达成协议；,国际大客户开发流程的精髓：以客户需求为导向开展研发、生产等活动。,18,从现在起我们该做些什么？,使各功能模块与名配角战略相匹配，共同支撑名配角战略的实现。,名,配角战略,积累强大的技术情报搜集、处理能力；,组建强有力的研发团队；,与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系；,强化研发流程管理,营销观念变革，积极开发国际大客户；,建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的50-60家国际大客户；,进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；,指生产能力能够满足客户大批量订货的要求；,积累柔性生产能力；,使成本具有竞争力,形成有效的用人机制；,构建有效激励机制；,形成优秀的企业文化；,实行完善的职业生涯规划,建立竞争情报机构；,建立客户关系管理系统；,构建畅通的母子公司的信息渠道；,对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导,构建财务管理体系，发挥符合舜宇发展战略的财务管理功能；,优化资本结构，利用财务杠杆实现业务的迅速扩张，提高效益,研发战略,营销战略,生产战略,人力资源战略,信息战略；,19,将名配角战略坚持到底,舜宇集团的名配角战略管理原则,心甘情愿，坚定不称地做名配角,世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角,真正令一个伟大的是它能否提供一种优质的产品和服务，能否为社会培育优秀人才，能否推动人类生活品质提升，能否为民族文化振兴而培育出一种新型有生命力的文化,只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略,战略是一种角度刁、想得深，其他人想模仿也觉得太难或太费事的唯一性,舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色,战略决不意味着一份文案，它是一种思考方式，一种决策习惯，一种工作程序，一种一往无悔，清醒理性，抛弃任何幻想的选择,20,不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，既做品牌又做名配角，既合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船,舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事,舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。一句话：要千方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么,如何从客串到名配角，再到名配角；如何从给少数国际级光电企业做配角到给很多光电企业做配角；这些行为成为舜宇高管层的首要“研发课题”,研究吃透这五十家企业，是舜宇战略管理的重心,研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”是所有舜宇人的使命,要把过去光说不练、多说少练、实说虚练、以说代练的执行为“肾亏”补起来，精“名配角战略”、气“聚焦原则”、神“盯准五十家主角策略”练起来,21,