现代化电网企业管理模式的再造与实践

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,40,页,华北电网有限公司,现代化电网企业管理模式的再造与实践,2007年8月,目录,企业简况,成果背景,成果的主要内容和实施,成果实施的效果,华北电网有限公司简介,华北电网有限公司是国家电网公司的全资子公司，注册资本金600亿元人民币。截至2006年底末公司资产总额1751亿元，净资产631亿元。华北电网供电面积为163万平方公里，供电人口2.3亿,华北电网有限公司简介（续）,电网覆盖北京、天津、河北、山东、山西和内蒙古地区。担负着首都北京的安全、可靠供电的光荣使命。近几年，每年投资约百亿元，扩建电网。截止到2006年底，华北电网内装机容量1.13亿千瓦，供电最大负荷达10061万千瓦，实现双过亿，步入特大电网行列；主营业务收入净额655亿元，同比增长18.36%。,山东电网,河北南网,山西电网,内蒙古电网,京津唐电网,目录,企业简况,成果背景,成果的主要内容和实施,成果实施的效果,适应社会主义市场化经济和公司经营战略调整的需要,树立科学发展观；资源节约、环境友好；新农村建设；厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争,无论是观念、管理模式、赢利模式都将发生巨大的变化。企业如何定位，制定企业经营策略，优化业务流程，在引入竞争机制的市场环境下，建立一个强劲、高效的管理机制和管理手段，降低企业运作成本并最终提高企业核心竞争力等问题，对电网企业提出了挑战。,华北电网,信息技术发展,宏观政治,经济环境,电力行业,环境,电力科学,技术环境,提升公司管理水平的需要,作为一个区域电网公司，尚存在以下问题：,总部与下属单位存在着组织与岗位设置不统一,各业务部门以完成本部门的任务为目标，部门之间的信息沟通不畅,管理粗放、标准不统一,组织机构庞大,信息孤岛、信息沉淀、口径不统一、数出多门,如何提升管理水平，迎接挑战，引起了我们深刻地思考,公司发展的自身需求,全面落实科学发展观，基本实现电网发展方式和公司发展方式的根本转变,电网输送能力、资源优化配置能力和抵御事故能力显著提高，基本形成华北电网“七横三纵”骨干网架,公司投融资能力、盈利能力、发展能力和创新能力显著提高，基本建成“一强三优”现代公司,华北电网有限公司,“,十一五,”,发展目标,集团化运作,集约化发展,精细化管理,标准化建设,管理提升的目标和模式,目标：流程化 精细化 标准化,模式：与最佳实践对标，找出问题，完善制度，以信息化手段固化管理理念，实现管理目标,推动管理水平不断提高,目录,企业简况,成果背景,成果的主要内容和实施,主要内容,成果实施,成果实施的主要特点,成果实施的效果,主要内容-开展对标，查找问题,邀请国际一流的管理咨询公司对公司开展企业内部管理诊断，引入国际先进的管理理念和思想,与行业最佳实践对标，从体系、模式、组织和流程等方面查找制约公司可持续发展和实现战略目标的关键性问题,对现有的业务流程进行优化来达到管理创新、降低成本的目标,主要内容-通过5E建设固化管理理念,EMS/MOS-可视化安全经济调度辅助决策系统,(Energy Management System/Market Operation System),ECM-企业客户管理系统,(Enterprise Customer Management),ERP-企业经营管理系统,(Enterprise Resource Planning),EAM-数字化电网生产管理系统,(Enterprise Assets Management),财务管理人力资源管理,物资管理项目管理,安全生产管理,营销管理,能量管理,电力市场支持,EAI-企业信息集成平台,(Enterprise Application Integration),企业门户,数据中心,企业经营,管理系统,ERP,企业信息集成平台EAI,数字化电网生产管理系统,EAM,企业客户管理营销系统,ECM,电网调度 Dispatching,企业信息集成平台EAI,电网生产管理Operation mgmt.,用户,银行,采用成熟套装软件的“5E”系统建设,在一体化平台上实现企业前、后台核心业务的一体化运作,可视化安全经济调度辅助决策系统,EMS/MOS,“5E”工程关系蓝图,ERP-企业经营管理系统,企业经营管理系统（Enterprise Resource Planning）-支持公司后台核心业务和部分前后台交叉业务能力的信息系统，涵盖了项目管理、物资管理、财务管理和人力资源管理，通过各项功能的相互集成为公司的主营业务提供了强有力的信息技术保障。特点：,项目从立项、成本控制、进度控制到工程决算的全生命周期管理,物资从采购需求提出、订单录入及审批、到货验收、库存管理到付款的全过程管理,财务管理实现了与项目管理、物资管理、人力资源管理高度集成,人力资源实现了面向企业不同层面人员全业务流程的管理,EAM-数字化电网生产管理系统,生产管理系统通用门户网站,指挥系统,业务系统,设备台帐管理,变电运行管理,检修管理,安监管理,设备缺陷管理,试验及技术监督,两票管理,大修、技改项目,线路运行管理,综合查询、统计与分析,地理信息,实时信息,视频管理系统,电网地理信息,Helawa,雷电定位监测,污区分布监测,电网实时信息,设备状态在线监测,故障定位测距及录波,微气候监测,变电站视频监视,输电线路局部视频监视,生,产,一,线,生,产,管,理,指,挥,决,策,EAM建设目标,500kV生产管理信息系统的建设,管理职能转变,作业精细化,流程标准化,信息多样化,全面提升管理水平,促进华北电网变电站标准化建设，加快红旗变电站的建设步伐,强化资产管理意识，为后期资产管理的建设奠定了基础,促进设备评估、输变电设备标准化管理工作的全面推行,引入先进管理理念，促进同业对标工作全面开展,通过技改大修的分类管理和全程跟踪，结合企业经营管理系统，可以制订技术改造工程标准和预算，做到生产费用精细化管理,ECM-企业客户管理系统,基本应用模块,高端应用模块,分析决策模块,95598客户服务模块,电能信息实时采集与监控模块,市场管理模块,客户关系管理模块,客户缴费模块,营销分析决策模块,电力营销管理模块,客户业务处理,电能计量管理,电费抄核收管理,供用电合同管理,用电检查管理,需求侧管理模块,以客户为中心的数据模型，建立丰富的信息查询和分析功能,实现单个表记从采购、库存、运行到报废的全寿命周期管理,实现了抄核收的流程优化管理,EMS/MOS-可视化安全经济调度辅助决策系统,EMS&MOS-可视化安全经济调度辅助决策系统,数据采集与监视,自动发电控制,调度员模拟培训,信息存储与提取,网络分析子系统,EMS-能量管理系统,市场管理,市场信息交互,市场分析,合同管理,MOS-电力市场支持系统,EMS/MOS目标-一体化系统,一体化,系统,前瞻性MOS设计，支持LMP和阻塞管理，适应未来电力市场发展,EMS、MOS一体化设计:安全性与经济性统一,实现电量计划和发电计划的精细化管理和分析,海量数据处理能力大幅提高,比CC2000系统提高60倍,实现安全约束机组组合功能（SCUC）,先进的系统理念:,实现用户透明、功能强大的安全辅助决策能力,国际先进的可视化手段，特大电网复杂的运行特点一目了然,EAI-企业信息集成平台,基于门户的统一工作界面和信息展示,建立企业分析环境，提升数据利用价值,与国网的信息准确、及时交换,目录,企业简况,成果背景,成果的主要内容和实施,主要内容,成果实施,成果实施的主要特点,成果实施的效果,1、列入折子工程，业务部门自主推进,公司领导,华北电网有限公司工会委员会,安全监察部(保卫部),营销部(农电局),华北电力调度中心,总经理工作部,发展策划部,人事董事部,人力资源部,财务部,基建部,生产技术部,审计部,监察部(纪检组),思想政治工作部,离退休工作部,机关工作部,物资分公司,信息管理中心,负责项目：,ERP,推广实施,完成时间：,2007,年底,配合部门：基建部、财务部、生技部、人力资源部、机关工作部、调度中心、信息中心、物资分公司、供电公司,负责项目：,220kV,基建项目直属供电公司推广实施,完成时间：,2007,年底,配合部门：发展策划部、财务部、生技部、人力资源部、信息中心、物资分公司、供电公司,负责项目：,物资采购管理及在供电公司推广,完成时间：,2008,年,3,月,配合部门：发展策划部、基建部、财务部、生技部、人力资源部、信息中心、供电公司,负责项目：,机关本部,ERP,推广实施,完成时间：,2007,年底,配合部门：发展策划部、财务部、生技部、人力资源部、调度中心、信息中心,负责项目：,EAI,完成时间：,2007,年,配合部门：发展策划部、基建部、财务部、生技部、人力资源部等相关部门和各基层单位,负责项目：,EAM,供电公司推广实施,完成时间：,2008,年,配合部门：发展策划部、财务部、信息中心、供电公司,负责项目：,人力资源管理推广实施,完成时间：,2007,年底,配合部门：财务部、信息中心、基层单位,负责项目：,调度中心,ERP,推广实施,完成时间：,2007,年底,配合部门：发展策划部、财务部、生技部、人力资源部、机关工作部、信息中心,2、业务流程再造与应用技术齐头并进,“5E工程”实施过程中通过成立由本部各主管业务部门主任组成的“业务流程重组推进组”落实业务流程再造,3、高度重视数据清理工作,公司专门成立了数据清理团队，明确并落实所有数据收集工作，按计划严格执行。（,数据包括项目信息、资产信息、帐户信息、员工信息、物资信息、供应商信息、客户信息等）,计划,分析,设计,构建,测试,系统切换和支持,详细实施计划,流程回顾,蓝图设计,系统配置,功能测试,功能设计,系统开发,用户接受,数据质量评估,差异分析,明晰实施范围,试点单位调研,原型演示,集成测试,数据转换策略,主数据模板,数据收集整理,权限配置,数据转换,系统支持,系统上线,试运行,后期实施,计划,只有准确的数据输入才会有正确的分析结果输出,4、联合项目团队，注重企业实际与国际先进理念的充分结合,电力公司业务骨干人员和咨询公司顾问紧密结合，携手对现有流程进行诊断分析，并与行业最佳实践进行差异比较，既很好地借鉴了国内外实施的先进经验，又保证不脱离华北电网的实际情况,AREVA,5、自主的沟通、培训与转变,公司上下不同层面人员自主通过多向沟通、培训工作，有效地实现组织、员工管理理念以及操作技能的转变，为全面接受并推进系统带来的转变打下基础,公司上下不同层面人员形成自主转变的合力,沟通是转变的支点,自主沟通、培训是转变的杠杆,“给我一个支点，我可以撬动地球”,5E工程,目录,企业简况,成果背景,成果的主要内容和实施,主要内容,成果实施,成果实施的主要特点,成果实施的效果,树立资产全寿命周期管理理念,通过ERP与EAM系统的整合，建成资产全寿命管理的一体化平台，实现生产设备管理和项目管理、物资管理、财务管理等业务集成,ERP,总帐,应付,资产,EAM,设备管理,工单,质量管理,专业生产管理,业务整合,数据整合,资金,项目管理,项目会计,采购,库存,人力资源,薪酬,总帐,库存,人力资源,Oracle 应用系统统一技术框架,Oracle 数据库、应用服务器、协同套件、开发工具集,企业门户Portal,商业智能分析,Oracle应用系统统一技术框架,Oracle应用系统统一技术框架,资源管理,备件清单,设备台帐,作业指导书,可修复件,质量,维护工作台,自助维护,PM,工单,维护成本,库存管理,MRP计划,调度工作台,状态监测,维护智能,EAM,运行,技术监督,停电,两票,GIS接口,其他接口等,ERP,资产全寿命管理系统,树立资产全寿命周期管理理念（续）,资产全寿命管理一体化平台的搭建为公司各级人员提供360度资产信息，通过资产价值管理和设备实物管理联动，确保帐、卡、物相符，最终实现资产效益管理最大化。,资产台帐,设备属性,设备测量点,设备状态,关键技术参数,地理空间信息,设备具体地理位置,设备逻辑相对位置,停电管理,停电历史和报表,.,维护策略和计划,维护策略,维护计划,工作所需资源和成本,系统运行,电网运行情况,.,财务固定资产管理,资产使用年限,资产折旧,资产实际价值,.,物资管理,物料特性,供货商,生产厂家,.,以资产为中心的,工作管理,维护历史,资产缺陷和状态,360,度资产信息,以信息化落实节能调度,EMS&MOS实现采用多种手段，实时优化发电机组组合，降低网络损耗,以信息化提升人力资源管理,在完成组织人事、薪酬和员工自助等基础业务管理模块的基础上，进一步实施了以绩效管理和能力管理等为代表的战略模块的建设，初步构建了以能力管理为核心的现代人力资源管理体系,培训管理,人力资源自助,薪酬福利,绩效管理,组织人事-人员信息管理,招聘,职业发展,组织人事-组织架构,人力资源规划,人力资源流程,员工生命周期,能力素质模型,目录,企业简况,成果背景,成果的主要内容和实施,主要内容,成果实施,成果实施的主要特点,成果实施的效果,效果分析,管理性效果,1,经济性效果,2,管理性效果-职能管理向流程管理转变,传统职能管理模式,职能管理向流程管理过渡模式,基于流程管理模式,资产全生命周期管理流程,资产全生命周期管理流程,05,年业务咨询显示公司基建、生产、财务等业务采用传统职能管理模式，缺乏跨部门沟通与协作,以部门或单位内部业务运转为管理重点,06,年,ERP,系统建设，紧扣资产全生命周期管理流程，集成项目管理、物资管理和财务管理等业务,打破部门间壁垒，业务规范、流程优化成为管理重点,随着资产全寿命管理分析体系的形成和深入应用，公司基建、生产、财务等业务组合成为一个有机整体，为公司整体目标的实现一致前进,在公司规划和计划的指导下，全面开展资产规划、建设、运维和退役等资产全寿命管理来提升公司核心竞争力,管理性效果-粗放管理向精细管理转变,工单的精细管理：作为修理活动管理载体的工单，包括了资产/设备（电压信息）、工区/班组（成本中心）、维修类型、项目四个维度的信息，并通过工单编号、项目任务号/名、采购订单/申请编号与ERP建立集成关系，最终实现了“以资产为核心，进行多维度成本核算、追踪分析”,资产/设备,资产/设备,项目,维修类型,工区/班组,工单,工区/班组,项目,维修类型,项目,核算追踪依据,与ERP中项目任务结构相连,与ERP中采购申请及订单相连,其他信息,管理性效果-模糊管理向标准管理转变,管理流程和管理数据的标准化，减少各基层单位的个性化管理,梳理并规范了近170个业务管理流程,标准的项目概算管理架构、项目进度管理架构,整理物料主数据3594条,加强了对供应商的管理，维护主数据721条,细化整理资产卡片140,979张,规范组织信息857条,规范岗位信息1470条,建立绩效指标5413个,管理目标高度一致,经济性效果综合分析,采用大集中的方式，节约系统建设总体投入，提高投入/产出率,系统采用“垂直一体化、大集中”设计思想，取消了分散在各基层单位的小系统，将数据全部集中在网公司统一存储处理，从而节省了各基层单位系统建设和系统维护的费用；,系统采用流程管理，通过项目编码、物料编码、资产编码、设备编码等将信息关联在一起，与各专业系统单独建设然后进行集成的方法比节省了大量的人财物成本，并大幅降低了后期的维护成本。,多系统、多业务集成化管理充分提高工作效率,将传统独立的项目管理、财务管理、人力资源管理、工作票系统、操作票系统等全部集中在统一的平台上，信息传递从原来的每人、每个单位手工传递变为系统自动实现，提高了系统整体的运行效率，使工作人员从原来统计型转为更高级的分析工作，提高了人员利用率和工作效率。,提高设备利用率，减少备件库存资金占用,ERP与EAM的建设提供了周期管理和试验管理，实现了从常态检修到状态检修的转变，减少了不必要的维修维护工作，提高了人员、设备的利用率；同时，由于减少了不必要的维修，从而减少了维修备件和物料的储备，继而加速资金的流转。,经济性收益综合分析（续）,物资管理透明化，降低采购成本,5E工程建立之前，物资采购缺乏科学的决策依据和集中的归口管理；现在通过5E工程实现了采购需求的集中管理、采购资源的集中分配、采购决策的统一管理，可以优化调配，通过集中采购和规模效益，实现采购成本的降低。,强化内部管理，降低内部管理费用,5E工程明确了企业内部管理的精细化管控原则，建立二级预算体系，并在系统中对各项费用成本的预算管理予以固化，有利于降低企业管理费用,经济性收益统计,整体效益：,2006年，同口径的单位供电成本增长幅度比2005年增长幅度减小3个百分点，约12亿元,2007年上半年，净资产收益率2.67%，高于进度考核指标1.17个百分点,分项收益：,安全生产：2007年上半年，公司直属供电单位事故同比下降50%，一类障碍同比下降47%,内部管理： 2007年上半年，可控费用压降15%,财务管理： 2007年上半年，压缩银行帐户135个，银行贷款同比降低25亿元，节约财务费用5400万元,采购管理：实行月度定期招标，完成6批集中规模招标和1批特别招标（配网及度夏工程建设急需），招标次数同比减少20多次，工作效率稳步提高，规模效益充分体现,结束,谢谢！,以努力超越，追求卓越的精神,树立开放理念和创新思维，不断推进体制机制创新,解放思想、锐意进取，不断激发企业发展活力,以科学发展观，构建和谐企业，为社会经济发展贡献力量,