供应商选择与评估(一)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,西门子供应商管理,采购方法与工具,西门子供应商管理,l,供应商选择,选择能满足西门子需求的供应商,l,供应商评估,-,西门子统一的评估标准,以及供应商分级,-,在西门子范围内的供应商评估系统上,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的次级标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,成本下降,效率提高,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）,确定询价的报表和- 结构,- 材料- 范围,确定对话伙伴,确定日程,在到期之后:,供应统计,供应日期的协调,分析,潜力评估(,以及其他,),风险评估 (评分,),风险分析- 政治上- 货币上- 地理上,必要时采取下列措施(供货商的拜访, .),部门后续措施,供应商的报价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的选择,向从供应商分析中挑选出来者询价,询价的进行,日程监督,回复问题的解释,费用位置的评估与风险评估,范围确认,确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围,),有潜力的供货商排名,风险平衡之后的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,西门子供应商管理,供,应,商的选择 步骤,供应商的询价,来自报价的反映,和目标价格设定,资源战略,SS, MS,来自供货商管理的资料,谈判步骤,多轮磋商,确定合同形式,谈判进行,谈判内容,-,价格,-,数量,-,合同形式,- .,谈判战略的调整,调整优先供货商名单,供货商职责范围的确定,分配,战略组织,谈判战略的确定,谈判准备,资源战略的变化,谈判,合同,谈判战略的协调,确定下列,:,时间,地点,参与者,框架,谈判材料,/,数据,合同形式,确定合同,制定附件,签名,范围/地区的交流,信息,谈判结果,分配,合同,信息传送,-,人工,(,合同和分配信息,),数据的更新,-,价格,-,供货材料,最新数据,任 务 :,结 果 :,谈判战略,西门子供应商管理,供,应,商的选择 成功的谈判,西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源,采购目标,A,和领先者密切合作来保证更新,B,在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争,C,积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素,D,产品和材料的质量水准,E,与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平,F,通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格,G,自用和他用的工具费用要保持较低 的水平,H,压低定单处理的费用,I,用协议仓库,准时供货的方法减少库 存,K,便宜的运输和包装费,L,降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审,唯一资源 未定 多种资源,M,降低供,应商的开发费用,最大限度的压低企业风险,N,在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险,O,在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险,P,在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险,Q,在采购量加大时,要避免依 赖风险,R,在需求量过为集中时,要避,免依赖风险,S,通过密切合作增加短期和 临时供货能力,T,长期提供服务和备用件,U,确保业务广泛的营业量,V,确保没有货币风险,唯一资源 未定 多种资源,采购目标,对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估,统一的评估范畴以及评估标准,西门子统一的供应商分级,在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果,跨领域找到最好的供应商,加强供应商发展的基础,通过需求整合改善谈判地位,供应商,剔除,供应商,管理,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商,西门子供应商管理,对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估,在企业范围内规定了12条评估标准,采购,100,分,质量,100分,物流,100分,技术,100分,具体业务的,范畴,(,层次 1),总成本,以及价格,对于成本下降,的主动性,满足战略的需求,合作，服务,以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务,以及支持,物流战略,物流系统,环境,合作，服务,以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务,以及支持,次级标准要根据具体业务来定义,并且综合的评估,与具体业务,的要求相适应,评估,次级标准,(,层次 3),标准,(,层次 2),西门子供应商管理,最小化供应链成本,预先设定目标的结果,简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及,-,采购的附加成本- 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产,生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估,总分： 20,评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分,提出涨价的要求,一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作,为合理的价格执行,大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分,价格保持或超过评估的水平。.,绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/ 成本),100,分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标,20,对于所提出目标价的,反应(新产品/新项目) 20,Open-Book-,政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,西门子供应商管理,在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订,西门子供应商管理,在评估的基础之上对供应商进行分级(1),西门子供应,商,商管理,在评估的基,础,础之上对供,应,应商进行分,级,级(2),供应商级别,决,决定了供应,商,商发展的方,向,向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,14,日,每一个供应,商,商的目标,更多采购量,的,的前景,更好的供应,商,商评估结果,将多种成本,降,降低成果联,系,系起来,短期的目标,设,设定:,在第一年中,两,两个更新的,建,建议,长期的目标,设,设定:,三年内完成,数,数额为20%的成本节,约,约,西门子供应,商,商管理,7 个程序,分数程序: 供应商,成,成本下降努,力,力,供应商为程,序,序以及产品,提,提出成本下,降,降措施的建,议,议,良好的运用,实,实践,供应商评估,统一的评估,标,标准,对于所有供,应,应商进行清,楚,楚透明的评,估,估,将供应商评,估,估和供应商,开,开发明确的,联,联系在一起,克莱斯勒，,Hewlett,Packard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，,Hewlett,Packard,克莱斯勒,作为供应商,评,评估的结果,，,，一贯的和,分,分级的进行,-,为供应商的,自,自我改进提,出,出目标,-,通过内部咨,询,询机构向重,要,要供应商咨,询,询程序问题,以,以及成本下,降,降问题,-,坚定的剔除,不,不良的供应,商,商,在全球范围,内,内对于所有,品,品牌决定,的,的统一选择,程序 (通,用,用汽车,欧,欧宝, 绅,宝,宝, .)(每周一,次,次的有150人参加的,电,电话会议),降低与供,应,应商相关,的成本,供应商选,择,择,通用汽车,克莱斯勒2,1,Mrd$,p.a.,成本节约,惠普 6-8%;,IBM3%,成本节约,西门子供,应,应商管理,在,在详细,的,的对比中,确,确定供应,商,商管理的,良,良好运用,实,实践,370,亿,亿 $,总,总采购,量,量,280,亿,亿 $,加工原料,1200,个,个供应,商,商,提出目标,不指明订,单,单的与供,应,应商,的,的合作,技术显,示,示 标,准,准化,供应商选,择,择,技术,俱乐部,供应商,积极的支,持,持,讨论活动,咨询,供应商成,本,本下降努,力,力,供应商改,进,进程序,分数,供应商,评估,西门子供,应,应商管理,克莱斯勒,最,最佳作法,节省了21亿美,元,元,克莱斯勒,通,通过提出,目,目标以及,供,供应商评,估,估来保证,与,与其供应,商,商之间紧,密,密的关系,