某公司工资与奖金分配方案讲解

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,工资与奖,金,金分配方,案,案讲解,目,录,录,一、工资,与,与奖金体,系,系设计的,原,原则和思,路,路,二、*,集,集团工资,与,与奖金分,配,配现状分,析,析,三、*,集,集团工资,与,与奖金体,系,系设计,四、工资,与,与奖金体,系,系的套入,和,和历史遗,留,留问题的,解,解决建议,本次工资,与,与奖金体,系,系设计所,遵,遵循的原,则,则,本次工资,与,与奖金体,系,系的设计,将,将从*,的,的经营策,略,略以及现,有,有分配体,系,系存在的,问,问题为出,发,发点，针,对,对战略和,问,问题设计,相,相应的工,资,资奖金分,配,配方案，,祛,祛除目前,分,分配体系,对,对实现公,司,司战略目,标,标的障碍,，,，支撑公,司,司战略目,标,标的顺利,实,实现。,战略与问,题,题导向原,则,则,本次工资,与,与奖金体,系,系设计将,遵,遵循“,按,按能力和,绩,绩效付薪,”,”的原则,，,，能力高,者,者（能胜,任,任较高职,位,位、任职,资,资格等级,高,高）和绩,效,效表现佳,者,者（绩效,考,考核系数,高,高）将获,得,得更高的,回,回报。,基于能力,和,和绩效付,薪,薪的原则,工资和奖,金,金对每个,企,企业和员,工,工个人来,讲,讲都是一,个,个比较敏,感,感的话题,，,，为了降,低,低工资分,配,配改革对*生产,经,经营的负,面,面影响，,新,新的工资,和,和奖金分,配,配体系的,设,设计将充,分,分考虑*的实际,情,情况，把,握,握平稳过,渡,渡的原则,。,。,平稳原则,本次工资,和,和奖金体,系,系设计欲,达,达到的四,个,个目标,内部公平,外部公平,激励,效率,途径,职位价值,评价,技能、贡献,定,定酬,市场比较,能力定酬,绩效定酬,总额控制,分类管理,效益定酬,重点倾斜,劳动力市场形势会影响薪酬策略,招聘,能力提升可得到较高工资,培训,提供基础和调整标准,绩效,提供标准和晋升路径,任职资格,（缺失）,工,资,奖,金,分,配,工资水平影响绩效,工资可以促进培训,良好的薪酬体系会吸引更多的人才,强化任职资格体系,工资奖金分,配,配体系与其,它,它人力资源,管,管理功能的,联,联系,本次工资奖,金,金分配体系,设,设计的思路,薪 酬,政,政,策,策,职位价值评,估,估,内部公平性,市场比较,外部竞争力,工资调整,与支付,系数表,工 资,奖,奖,金,金,管,管,理,理,制,制,度,度,目,录,录,一、工资与,奖,奖金体系设,计,计的原则和,思,思路,二、*集,团,团工资与奖,金,金分配现状,分,分析,三、*集,团,团工资与奖,金,金体系设计,四、工资与,奖,奖金体系的,套,套入和历史,遗,遗留问题的,解,解决建议,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,“,官本位”，,一,一个普遍存,在,在的现象,内部公平性,分,分析,“,官本位”现,象,象困扰着*,在以职位为,基,基础的薪酬,体,体系中，通,常,常是管理类,的,的职位落入,高,高工资等级,。,。,专业人员在,工,工作了一定,年,年限以后就,很,很难再提高,报,报酬了。,专业人员在,考,考虑自己的,职,职业发展时,，,，第一选择,就,就是管理职,位,位,失去了许多,优,优秀的专业,人,人员，而多,了,了许多蹩脚,的,的管理者,内部公平性,分,分析,“,官本位”现,象,象困扰着*,内部公平性,分,分析,完全基于职,务,务的薪酬分,配,配,乙烯管理与,专,专业技术人,员,员工资标准,辽河管理与,专,专业技术人,员,员工资标准,目前管理与,专,专业技术人,员,员采取的是,职,职务工资制,，,，管理人员,与,与专业技术,人,人员是按职,务,务大小，不,是,是按职位价,值,值评估,。,辽河工资实,行,行的是窄带,结,结构，乙烯,尽,尽管是宽带,但,但薪等过低,只,只有,10,元差距，起,不,不到任何激,励,励作用。员,工,工要想提高,工,工资，只能,走,走行政管理,序,序列。,岗位,岗位职务,企业职工工资,合同工工资,一类,二类,一类,二类,1,公司正职,510,2,公司副职,470,3,处级正职,430,420,400,390,4,处级副职,410,400,380,370,5,科级正职,390,380,360,350,6,科级副职,370,360,340,330,7,一级员,360,340,330,310,8,二级员,340,320,310,290,9,三级员,320,305,290,275,岗次,职务名称,一,二,三,1,公司正职,470,2,公司副职,430,3,经理助理,340,4,处级正职,320,310,300,5,处级副职,300,290,280,6,高工,290,280,270,7,科级正职,280,270,260,8,科级副职,工程师,260,250,240,9,助工,240,230,220,10,技术员,210,200,190,11,无职务的管理人员,170,170,170,内部公平性,分,分析,完全基于岗,位,位的薪酬分,配,配,生产工人岗,位,位工资也是,窄,窄带结构，,员,员工必须岗,位,位发生变化,和,和调整后，,岗,岗位工资才,能,能提高。,岗位类别,企业职工岗位工资,企业合同工岗位工资,1,390,360,2,380,350,3,365,335,4,350,320,5,335,305,6,320,290,7,305,275,8,290,260,内部公平性,分,分析,价值错位现,象,象比较严重,薪酬理念与,政,政策更多的,表,表现出向,“,生产,”,的倾斜，忽,视,视了对于价,值,值和贡献的,评,评估,向生产一线,倾,倾斜是计划,经,经济时期国,有,有企业的固,有,有观念。人,们,们对,“,按劳分配,”,的理解非常,狭,狭隘，认为,“,劳,”,主要是指劳,动,动强度、劳,动,动条件和劳,动,动技能（即,狭,狭义的体力,劳,劳动），并,且,且时至今日,，,，这种观念,在,在员工心目,中,中仍然根深,蒂,蒂固。不仅,生,生产一线员,工,工认为是合,理,理的，就是,科,科室人员也,认,认为薪酬向,一,一线工人倾,斜,斜是理所应,当,当的。,企业处于不,同,同的发展阶,段,段，其薪酬,理,理念与政策,应,应有所不同,；,；企业面临,不,不同的内外,部,部环境，薪,酬,酬理念与政,策,策也应有所,不,不同。新经,济,济时代，知,识,识、管理、,创,创新能力成,为,为企业价值,创,创造的主导,要,要素。生产,已,已经不再是,公,公司经营中,的,的短板，公,司,司面临的最,大,大的挑战是,应,应对本土公,司,司的竞争以,及,及中国加入,WTO,对中国企业,带,带来的巨大,冲,冲击。面对,这,这种情况，,企,企业必须改,变,变旧的价值,分,分配观念，,采,采用正确的,薪,薪酬理念设,计,计自己的薪,酬,酬体系。,问题,目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高，相应工资待遇就越高，员工收入没有同业绩贡献挂钩。,机关里每一级的岗位薪资和奖金系数差距不大，分配中平均主义、大锅饭比较严重。,目前对职位没有评估，员工职位价值不能真正衡量和体现。,工资调整基本处于停滞状态，几年没有变化。与外部市场相比，一些关键职位差距较大。,员工反映,“,做得好的员工与做得不好的员工的待遇基本上没有太大差别”。,“部门对薪酬分配上没有支配权，无权对干得好的员工加薪以激励。”,“不干活的人和干活的人拿一样的钱。”,薪酬分配缺,乏,乏激励性和,公,公平性,内部公平性,分,分析,薪酬分配缺,乏,乏激励性和,公,公平性,外部竞争性,分,分析,市场线,薪酬,职等,操作类,研发技术,销售,*个别职,位,位薪酬水平,与,与市场水平,比,比较图（加,一,一些薪酬调,研,研的数据）,根据*人,力,力资源部掌,握,握的同行业,市,市场薪酬数,据,据以及辽宁,市,市劳动部门,公,公布的工资,指,指导价位，*咨询师,与,与*人力,资,资源部共同,做,做出的判断,如,如上图所示,：,：*目前,操,操作类员工,的,的平均薪酬,水,水平远高于,同,同行业市场,平,平均水平以,及,及本地区市,场,场平均水平,，,，而研发技,术,术人员和市,场,场销售人员,的,的薪酬水平,则,则居于同行,业,业中等偏上,水,水平，并不,具,具有明显的,竞,竞争力。,外部竞争性,分,分析,目,录,录,一、工资与,奖,奖金体系设,计,计的原则和,思,思路,二、*集,团,团工资与奖,金,金分配现状,分,分析,三、*集,团,团工资与奖,金,金体系设计,四、工资与,奖,奖金体系的,套,套入和历史,遗,遗留问题的,解,解决建议,按价值贡献,大,大小付薪,职位,“,舞台大小”,个人知识和技能,在特定舞台上所具有的表演能力,实际工作绩效,实际的“表演”效果,付薪的根本,基,基础：企业,经,经济效益的,好,好坏,（员工与企,业,业要“同舟,共,共济”）,本次工资奖,金,金分配体系,所,所遵循的基,本,本思路,工资系数,工资系数代,表,表着每位员,工,工对企业的,相,相对价值大,小,小，是工资,和,和奖金分配,的,的基础依据,。,。员工个人,工,工资系数的,大,大小取决于,其,其所担任岗,位,位的相对价,值,值大小以及,个,个人的技能,高,高低。,工资系数,=,岗位系数,+,技能系数,针对个人知,识,识和技能,针对岗位,工资系数,1.5,2.0,2.5,3.0,3.5,4.0,职等,职等,1,职等,2,职等,3,职等,4,职等,5,职等,6,职等,7,能力提升与,职,职位（种）,异,异动,实现内部公平性与外部公平性的有机结合,任职能力提,升,升,工资设计的,总,总体框架,竞聘，选最,优,优,认证合格，,晋,晋级,未来的工资,与,与奖金结构,工资与奖金总收入,固定部分,浮动部分,津贴,年功工资,基础工资,效益工资,奖金,固定部分是,不,不随个人绩,效,效浮动的部,分,分，体现保,健,健功能，但,基,基础工资将,随,随着企业整,体,体经济效益,好,好坏进行年,度,度的调整。,浮动部分是,随,随着个人绩,效,效、部门绩,效,效、企业经,济,济效益浮动,的,的部分，充,分,分体现激励,功,功能。,基础工资系,数,数与效益工,资,资系数比例,基础工资系,数,数所占比例,越,越大，员工,收,收入越稳定,；,；效益工资,系,系数所占比,例,例越大，员,工,工收入与企,业,业经营挂钩,越,越紧密，变,化,化也越大。,通过改变基,础,础工资系数,与,与效益工资,系,系数比例，,可,可以调节员,工,工收入与企,业,业经营情况,挂,挂钩的紧密,程,程度，即调,节,节员工工资,水,水平的风险,水,水平和感受,市,市场压力的,程,程度。,基础工资系,数,数和效益工,资,资系数,员工总工资,系,系数分成基,础,础工资系数,和,和效益工资,系,系数两部分,，,，总工资系,数,数反映每位,员,员工对企业,的,的相对价值,大,大小，是企,业,业进行价值,分,分配的基础,和,和依据。,基础工资系,数,数,=,总系数*基,础,础工资系数,所,所占比例,效益工资系,数,数,=,总系数*效,益,益工资系数,所,所占比例,总工资系数,基础工资系,数,数,效益工资系,数,数,基础工资系,数,数和效益工,资,资系数的比,例,例,总额控制,根据企业的,销,销售收入、,人,人员编制等,因,因素对工资,进,进行总额控,制,制。,原则上按不,超,超过计划销,售,售收入的,10%,制定工资预,算,算。,传递市场压,力,力,月工资总额,与,与当月的经,营,营计划、计,划,划完成率相,关,关，通过薪,酬,酬杠杆向员,工,工传递市场,压,压力。,相对稳定,工资总额与,企,企业经营状,况,况挂钩，同,时,时也要保证,工,工资的相对,稳,稳定，避免,由,由于收入波,动,动剧烈使员,工,工产生不安,全,全感。,工资总额确,定,定的原则,工资计提比,例,例工资计提比,例,例是指企业,销,销售收入中,有,有多大部分