某公司项目管理实施方案(PPT 50页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,上海公司项,目,目管理实施,方,方案,金地集团上,海,海公司项目,制,制汇报,发言时间,：2003,年,年4月2日9：30,10：00,一、项目制,方,方案实施的,历,历程,1、,2003,年,1,月,20,日,召开,“金地集团,上,上海公司项,目,目制研讨会,”,”,确定项目制,的,的基本组织,架,架构。,2、2003年1月29日,召开领导办,公,公会,组阁两个项,目,目中心经营,管,管理班子。,3、,2003年2月14日,着手金地,集,集团上海公,司,司地产项目,制,制试行办法,4、2003年3月18日21,日,日,召开“在项,目,目制条件下,项,项目中心与,职,职能部门、,职,职能部门之,间,间流程研讨,会,会”,得出各职能,部,部门与项目,中,中心基本认,同,同的出阶段,性,性成果。,5、2003年3月23日,评审通过,金,金地集团上,海,海公司地产,项,项目制试行,办,办法及与,之,之配套的业,务,务程序文件,并予公布自2003年4月1日起,实,实施。,项目制管理,模,模式与框架,已,已出炉,下一步：,有力落实与,推,推进项目制,并建立更科,学,学合理的考,评,评与激励机,制,制,签订项目经,营,营管理目标,责,责任书。,二、项目制,的,的目的与基,本,本原则,目的,1、,提高金地集,团,团上海公司,的,的房地产项,目,目管理水平;,2、,促进房地产,项,项目管理的,科,科学化、规,范,范化和制度,化,化;,3、,提升上海公,司,司对单项目,的,的执行能力,与,与多项目的,统,统筹能力;,4、,使项目中心,有,有效地成为,上,上海公司的,利,利润贡献中,心,心与成本控,制,制执行中心;,5、,适金地集团,上,上海公司在,华,华东地区快,速,速与平衡的,扩,扩张。,基本原则,1、人员设置要,高,高效、精简,的,的原则,;,2、市场为导向,、,、竞争为动,力,力、客户为,驱,驱动的原则,;,3、重项目，强,职,职能的原则,;,4、各项目间资,源,源共享的原,则,则,;,5、项目有效评,价,价原则,；,6、,责、权、利,一,一致的原则,。,三、,项目制管理,内,内容与程序,1、项目制适用,的,的范围,独资单独开,发,发或合资合,作,作开发；,并由金地集,团,团上海公司,全,全面负责日,常,常经营管理,的,的房地产项,目,目。,2、,项目制的三,个,个基本制度,项目经理负,责,责制,项目成本核,算,算制,项目执行能,力,力考核制,3、,项目制管理,的,的特点,体现企业管,理,理层和项目,管,管理层参与,的,的项目管理,活,活动。,体现计划、,实,实施、检查,、,、处理（PDCA）的,持,持续改进过,程,程。,4、,项目中心执,行,行的根据,“项目管理,目,目标责任书,”,”,“项目策划,书,书”,以企业指令,形,形式下达的,其他,工作,5、,项目管理的,内,内容包括,研发阶段：,规,规划设计和,营,营销策划，,主,主体是相关,职,职能部门；,执行阶段：,目,目标管理与,控,控制，主体,是,是项目中心,；,；,结尾阶段：,考核评价与,激,激励，主体,是,是相关职能,部,部门。,6、,项目管理的,程,程序,A、项目研发阶,段,段；,B、选定项,目,目管理层团,队,队并授权；,C、项目执行阶,段,段；,D、,项目中心的,解,解散，,考评兑现。,四、,项目经理责,任,任制,1、,项目经理,A、工作内,容,容与权限；,B、工作范,围,围；,C、组织关,系,系；,D、基本素,质,质。,2、,项目经理的,责,责任,工作重点有,：,：,A、履行“,项,项目管理目,标,标责任书”,中,中规定的任,务,务与经营目,标,标；,B、对项目,生,生产要素进,行,行优化配置,和,和动态管理,；,；,C、建立、,实,实施和控制,目,目标管理体,系,系；,D、项目现,场,场工程与销,售,售的管理；,E、组织工,程,程竣工验收,与,与移交入伙,。,。,3、,项目经理的,权,权力,A、参与项,目,目研发工作,B、组建项,目,目中心,C、,签订有关合,同,同,D、,考核奖惩,；,E、,协调和处理,内,内部与外部,事,事项,4、,项目经理的,利,利益,A、物质待,遇,遇与奖励；,B、精神待,遇,遇与奖励；,C、处罚。,五、,项目中心编,制,制、成立与,解,解散,1、,组织架构与,人,人员编制,A、,组织架构,B、人员编,制,制：,1012,个,个人。,项目总经理（简称“项,目,目经理”）,；,；,项目副总经,理,理（简称“项,目,目副经理”,）,）；,基地经理：设计管理人,员,员、工程管,理,理人员；,营销经理：营销主管组,成,成。,2、,项目中心设,立,立的步骤,A、确定项,目,目中心团队,（,（由总经理,提,提名，经领,导,导办公会议,）,）；,B、项目中,心,心其他管理,人,人员（项目,中,中心负责招,聘,聘）,C、确定各,位,位人员的具,体,体职责与权,限,限；,D、分解“,项,项目管理目,标,标责任书”,；,；,E、制定制度。,3、,项目中心运,行,行,A、在公司,授,授权的范围,内,内制订各项,规,规章制度报,送,送公司或其,授,授权职能部,门,门批准。,B、学习项,目,目的规章制,度,度，检查执,行,行情况和效,果,果，并根据,反,反馈信息改,进,进工作方法,与,与管理制度,。,。,C、根据责,任,任目标进行,检,检查、考核,与,与奖惩。,4、,项目中心解,体,体,的,条件,A、竣工验,收,收且环境做,好,好。,B、结算完,毕,毕。,C、签订“,工,工程质量保,证,证书”。,D、完成“,责,责任书”上,的,的销售目标,。,。,E、物业管,理,理已入场。,F、通过领导办,公,公会议讨论,。,。,六、,公司对项目,中,中心的目标,控,控制体系,通过综合计,划,划体系、过,程,程控制及过,程,程控制来实,施,施,目标管理是,以,以市场为导,向,向，即以目,标,标的完成能,不,不能完成集,团,团对上海公,司,司的利润要,求,求、能不能,完,完成公司对,项,项目中心的,下,下达的销售,目,目标为主要,衡,衡量标准。,1、,主要目,标,标控制,A、项目工,程,程进度,B、项目销,售,售,C、项目质,量,量,D、项,目,目成本,2、,其他,9个,目标控,制,制,A、,项目安,全,全管理,；,；,B、,项目团,队,队管理,；,C、,项目现,场,场管理,；,D、,项目合,同,同管理,；,E、项,目,目信息,管,管理；,F、,生产要,素,素管理,；,；,G、项,目,目组织,协,协调；,H、,项目竣,工,工验收,管,管理；,I、,项目移,交,交入伙,管,管理。,七、,对项目,中,中心的,考,考核与,激,激励机,制,制,1、,考核评,价,价,A、项,目,目执行,能,能力考,核,核制。,B、突,出,出对项,目,目经理,考,考核评,价,价。,C、依,据,据签订,的,的“责,任,任书”,。,。,D、过,程,程考核,评,评价与,综,综合性,终,终结考,核,核结合,。,。,E、兑,现,现“项,目,目管理,目,目标责,任,任书的,奖,奖励和,处,处罚。,2、,激励机,制,制,A、借鉴成,功,功经验,，,，并结,合,合实际,情,情况制,定,定，不,与,与激励,精,精神相,违,违背。,B、在,远,远期能,有,有利于,促,促进公,司,司战略,目,目标的,实,实现；,在,在中期,能,能有利,于,于保证,公,公司业,务,务快速,增,增加的,要,要求；,在,在近期,能,能有利,于,于促进,公,公司项,目,目制的,顺,顺利实,施,施。,C、建,立,立在具,有,有金地,上,上海公,司,司特色,企,企业文,化,化基础,上,上的系,统,统体系,。,。,D、做,到,到公平,、,、公开,、,、公正,的,的“三,公,公”原,则,则。,E、为,分,分公司,与,与项目,两,两个层,面,面来考,虑,虑。,F、激,励,励方法,结,结合的,、,、具有,个,个性化,的,的综合,项,项目激,励,励机制,。,。,八、,各职能,部,部门、,职,职能部,门,门与项,目,目中心,之,之间的,组,组织关,系,系与业,务,务流程,项目制,实,实施：,通过业,务,务流程,在,在各职,能,能部门,与,与项目,中,中心的,重,重组来,实,实现的,。,。,业务重,组,组：,理顺各,个,个部门,工,工作的,输,输入条,件,件与输,出,出结果,；,；,明确各,自,自的责,职,职与权,利,利；,使企业,各,各部门,与,与项目,中,中心的,更,更具有,系,系统性,与,与自组,织,织性。,1、报批报,建,建工作,2、营销工,作,作,3、设计工,作,作,4、配套工,作,作,职能部,门,门工作,A、设计工,作,作边界,职,职能界,定,定,B、招标与,合,合同管,理,理工作,边,边界职,能,能界定,C、工程边,界,界职能,界,界定,D、费用与,成,成本边,界,界职能,界,界定,E、报批报,建,建、市,政,政配套,边,边界职,能,能界定,F、验收及,资,资料交,接,接边界,职,职能界,定,定,G、营销工,作,作边界,职,职能界,定,定,职能部,门,门与项,目,目中心,的,的业,务,务接口,九、,相关问,题,题说明,1、营,销,销和销,售,售能否,分,分家？,如,如果分,家,家，那,么,么销售,不,不畅的,主,主要责,任,任应归,于,于营销,方,方还是,销,销售方,？,？后期,的,的营销,工,工作放,在,在哪里,？,？是公,司,司还是,项,项目部,？,？,2、为,什,什么上,海,海万科,、,、大华,集,集团、,凯,凯德置,业,业以及,广,广州很,多,多同行,（,（如合,生,生、珠,江,江地产,）,）都把,销,销售放,在,在公司,层,层面？,而,而上海,公,公司要,进,进行这,样,样的项,目,目制改,革,革。,3、金,地,地上海,项,项目改,革,革后的,人,人力成,本,本是不,是,是降低,了,了，效,率,率是不,是,是提高,了,了？,万科集团,金地集团上海公司,2002,年开工面积（,M,2,）,1,668,594,2002,年预计开工面积（,M,2,）,529,840,地产开发在册员工人员：,1、,营销人员262人,2、,地产专业人员866人,3、其它专业人员491人,1619,（120*）,地产开发估计员工人员：,1、,本部,54,人,2、四个项目中心48人,102,人均开工面积（,M,2,/,人）,1030,1113*,人均开工面积（M,2,/,人）,5194,4、有,人,人会为,上,上海公,司,司担心,：,：四个,项,项目中,心,心依据,现,现在的,编,编制要48人,，,，除项,目,目经理,、,、基地,经,经理和,营,营销经,理,理等部,分,分管理,人,人员可,由,由上海,公,公司派,出,出，还,需,需要招,聘,聘大量,人,人员，,加,加上本,部,部，估,计,计数量,在,在50,60,人,人之间,。,。现在,的,的问题,是,是如何,在,在短期,内,内招聘,到,到合适,的,的人才,，,，如何,培,培训？,5、把,销,销售项,目,目中心,是,是不是,会,会发生,项,项目人,员,员及销,售,售人员,的,的短期,行,行为呢,？,？尤其,是,是对于,难,难培养,、,、易流,失,失的房,地,地产项,目,目人员,在,在上海,这,这个充,满,满机会,的,的国际,都,都市。,感谢您,对,对金地,上,上海公,司,司的关,注,注,