制造业产品成本核算

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学习目标二：制造业产品成本核算,组员：,1.制造型企业的企业流程,客户需求分析,资源消耗成本分析,瓶颈分析,内部控制分析,稳定性分析,制造型企业的企业流程,采购管理流程,制造管理流程,物流管理流程,客户服务流程,销售管理流程,制造型企业的企业流程可以用如下供应链来描述,供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。,整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。,整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。,流程管理是以,客户,需求为导向,通常，我们都把企业的客户划分为,内部客户,和,外部客户,。,不管是内部客户还是外部客户，制造型企业的企业流程管理得最终目都是能更好地为客户提供产品、服务，以满足其不断变化的需求。,满足需求，首先要,知道客户的需求信息,。,1,2,外部获取,内部获取,客户的需求信息获取途径,请在此处输入您的文本,请在此处输入您的文本,请在此处输入您的文本,请在此处输入您的文本,从客户那里直接获取需求信息,02,从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息,01,Step,Step,从企业外部获取客户信息,1、从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息。,社会宏观环境的变化，往往蕴涵着客户需求的发展趋势。比如，随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高，可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢服务的需求的提升；对学费低廉，学习时间灵活的驾驶培训班将的需求提升；对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升，社会环境变化的范畴太庞大，信息分布离散，即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。,所以，企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是，这种方法能为企业制定战略发展规划提供依据，也能为企业通过其他方法获得的客户需求趋势的可靠性进行佐证。,2,、利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。,面向客户进行满意度调查或需求调查是从客户身上获取需求信息的最直途径。人以群分，不同的客户群体对企业所提供产品或服务的需求也是不同的。所以，这样的调查应建立在对客户或市场进行细分的基础之上。,从企业内部获取客户需求信息,由于部门间的隔离或其他因素，信息往往难以得到有效的整合与验证。许多企业建立了CRM系统（CUSTMERRELATIONSHIPMANAGEMENT，客户关系管理系统），系统蕴涵着丰富的客户数据，将这些数据进行充分的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息，但是，这种信息提炼工作往往被企业所忽视。由于以上原因，使得企业的决策者们难以从企业内部获得有效的、足以支持其决策的客户需求信息。,但存在于企业内部的客户需求信息也是企业的重要资源，应该得到充分挖掘和利用。,由此，我们可以将企业内部的客户需求信息作,分类,管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通过特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通过对社会宏观环境变化的分析、判断所得到的信息。这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐证，缺点是少且不容易得到。,企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场策划、分析人员、资深的客户服务人员，这些员工或者有着丰富的工作经验，对市场信息有着超出普通员工的敏感性，或者与客户建立了长期的好的合作关系，拥有自己的特殊信息渠道，这类信息的优点是信息集成程度高，可靠性强，也容易容易被管理者所理解和接受，缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益，往往不会轻易将这些信息进行,“,分享,”,。,A类,B类,营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进行接触，使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户需求信息。这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得，缺点是比较分散，信息的集成度不高，容易被企业的管理者所忽视。,其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重视。理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主导，而 管理者在决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。,C类,D类,A类信息是管理者最有可能重视的的，B类居其次，C、D类信息往往不被重视。管理者在进行决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A，B类信息显然是不充分的。,所以，必须对以上四类信息进行充分的挖掘和整合,，建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道，并辅以相应的激励措施是挖掘和整合散落在企业内部的市场信息的有效方法。,流程的资源消耗成本分析,流程是在企业内部不同部门、岗位共同完成一项工作以输出流程结果的先后顺序。但是为了输出这个结果也相应会消耗一些人力、物力、财力以及时间。所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。如果输出结果的价值小于成本，那显然是不合理的。所以，需要对完成一个流程所需要消耗的资源进行分析。,时间资源,03,财物资源,02,人力资源,01,一个流程所需消耗的资源划分为以下三种：,流程的人力资源成本分析,人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式将人力资源成本换为货币：,人力资源成本=,i表示第i个员工,k（i)表示第i个员工的单位人工（工资）成本,t(i)表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间,x表示共有x位员工共同执行这个流程,当然，在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资，或者因为工作量统计比较繁琐，所以往往很难通过公式精确地计算人力资源成本。在这种情况下，可以采用以下公式：,人力资源成本=,q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量,w（q)表示第q个员工当月的总工作量,m（q）表示第q个员工当月总的工资成本,n表示共有n位员工执行了这个流程,计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果，与企业以往或与同行业输出的同样结果所消耗的人力资源成本比较，能为企业找出优化、简化流程的方向。,流程的财物成本消耗分析,执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外，还需要投入一定的财、物资源，这也是流程成本的主要组成部分。,这里的“财”是指货币资金，因为执行一个流程需要发生一些费用，消耗一些货币资金，如生产流程中发生的维修费用、销售流程中的差旅费用；,“物”是指执行流程所需消耗的非货币性资产。由于非货币性资产也需要通过消耗货币资金取得。为方便分析，这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物”成本。,比如执行采购流程，需要投入采购成本、采购费用；再如执行生产流程，最后输出的结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。,财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。,流程的时间周期分析,流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。,以整条供应链流程而言，该流程的执行,周期越短,，意味着一定时间内（比如一年）,流程执行的次数越多,。,在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。,存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。,因此，,缩短流程的执行周期有,重要,意义,缩短流程周期将会提高客户的满意度。,以客户服务流程为例，当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到服务，所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。,缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。,以手机行业为例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年，这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产品，以满足市场的需求。,缩短流程周期有利于降低单位产品成本。,由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折 旧、费用摊销等多是根据时间计提。如果缩短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降低。,缩短流程的执行周期有以下三方面的意义,由此可见，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本目的所在。比如生产流程的输出结果,产成品。,但，如何缩短流程的执行周期呢？,因为执行流程的目的是为流程的客户输出结果，如果流程的执行结果没有明确的客户，那么，流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源，删除那些没有流程客户的流程能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上能缩短流程的周期。,1,发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。,充分、良好的内部控制能保证流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不等于控制越多越好。最理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重复、容易控制点的简化是建立在对流程进行内部控制分析的前提之下的。,2,简化流程执行过程中的重复控制。,从流程管理这个角度来看，,“,劳动分工,”,只是将原来由一个人完成的流程改变为由多个人来完成。这样，降低了劳动的复杂程度，能提高整条流程的执行效率，缩短时间。但是，如果分工过细，就意味着过多流程执行环节，这就容易造成同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行效率，反而增加了流程的时间周期。,3,合理分工和标准化操作。,缩短流程执行周期的方法：,流程的瓶颈分析,执行流程所输出的结果需要保证效率和质量。,流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。,如果流程中的某一个环节出现问题，就可能影响整条流程所输出结果的效率和质量，我们将这些出现问题影响流程执行结果的环节成为流程瓶颈。,流程瓶颈形成的主要原因有哪些呢？,流程在执行过程中资源分配不均衡,流程的执行者没有尽职,由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈,流程瓶颈形成的主要原因,流程在执行过程中资源分配不均衡,流程在执行过程中需要投入人力资源和财物资源。流程中的某个环节由于人员数量投入不足而使其操作速率低于其他流程环节的速率，那么它将影响整条流程的执行速率；流程中的某个环节由于操作人员素质或熟练程度等原因而使其操作质量水平低于其他环节的质量水平，那么它将影响整条流程输出结果的质量；,流程中的某个环节由于财物资源投入不足而使该环节的质量和速率低于平均水平；比如说生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说生产流程中某个环节由于生产设备不足的原因而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率，那么该环节将成为流程的瓶颈。,解决由于资源分配不均衡而造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整条流程，重新规划、分配对整条流程的资源投入。,流程的执行者没有尽职,虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作，但是从企业的整体而言，人还是流程的主要执行者。有时候我们会发现在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，但是仍然成为整条流程的瓶颈。,这是因为，作为流程执行主体的,“,人,”,，并没有完全尽职。人是复杂的动物，导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作有很多原因，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。面对这种原因造成的流程瓶颈，可以通过加强激励、加强组织与个人之间的沟通，调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。,由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈,如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果，下游流程之间的就容易为抢占上游流程输出结果而产生冲突，并形成瓶颈。,案例与分析,案例,A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。,该生产部的利润主要由两部分组成：一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中，企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响，无法及时生产，以至于无法及时向市场供货，影响了企业产品的竞争力，并贻误了“战机”。生产部的理由是为了更好地完成考核目标，况且，与客户签订的委托加工合同已具备法律效率，如果违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。,分析,以上的案例是一个典型的流程冲突。,在这个案例中，主要有两个流程，,一是产品销售流程,，,二是加工劳务的销售流程,，这两个流程在争夺生产流程的资源。,如果生产流程不能及时输出企业自身的产品，那就会影响产品销售流程的执行，因为供货得不到保障，同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品，也会给企业带来风险和损失。,面对这样的瓶颈，只能以战略的高度来进行分析、权衡得失，并进行决策。如果企业将自身产品的销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很明显，代加工业务应该给自身产品的生产让路。,当然，这个时候也由,“,双赢,”,的做法，即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。,流程的内部控制分析,内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。,控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，它既可以单独应用，也可以融合于控制环境或会计系统的特定组成部分。,控制程序是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在执行过程中的风险（如舞弊风险），保障流程所输出结果的质量。,控制程序主要包括哪些？,交易授权,1,职责分离,（交易活动一般可划分：授权、执行、记录、核准和保管）,2,凭证和记录控制,3,资产接近与记录控制,4,独立稽核,（指验证由另一个或部门执行的工作和验证所记录金额估价的正确性）,5,控制程序主要包括,必须测试流程的实际执行情况,请在此处输入您的文本,请在此处输入您的文本,请在此处输入您的文本,请在此处输入您的文本,充分考虑企业的内部控制环境,利用流程对内部控制进行分析，首先需要确定一个控制目标；其次，是根据内部控制目标来确定关键的内部控制（或者控制程序）；最后是分析这些关键的,控制程序，确定是否有重复，是否有优化的可能。,流程的内部控制分析，必须注意以下两点：,流程的稳定性分析,流程的在实际执行过程中，特别是在跨部门执行过程当中，如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因，就容易发生变动。这是流程的“流动”属性所致。这些变动，很多情况下体现在“职责”的偏移。,案例,A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制造企业。它的研究所是企业大部分新产品的诞生地。最近企业自研发产品的产业化速度越来越不能满足市场的需求而且产品质量经常出现问题，80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。原来，在研发阶段原材料供应商的选择是以由采购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小组为主。但研究所是A企业的一个强势部门，研发阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的供应商管理小组难以真正发挥作用。,电子产品的原材料基本可以划分为两种类型：,电子元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构件的生产需要开制模具，每开一个模具需要四十万元的成本，开制模具的周期至少需要两个星期，并且开模失败的风险较高，一旦开模失败，就需要重新开,案例,模。所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度，他们需要保证所研发的产品的质量和性能，并未充分认证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品，到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也是如此，为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符合标准的供应商做了更换，对一部分量产能力具备提升空间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企业的标准，而对于结构件供应商，没办法，只能替换，结果新的结构件供应商开了两次“模”，前后花了40天的时间才能量产符合企业要求的结构件。这样一折腾，虽然最后产品得以上市，但是上市时间比原定计划晚了两个半月，并且，上市之后的产品质量问题层出不穷，企业只能将购买大量维修备件进行维修，最后仍不能解决问题，只能将M产品做大规模招回进行返工，大大损坏了企业的市场形象。,分析,以上是流程在执行过程当中发生职责偏移的典型案例。,这样的职责偏移已给整个企业带来了风险和损失。通过其他手段来钳制研究所的越权操作是有效的办法，比如由公司级的领导来亲自领导这个供应商管理小组（没办法，这个小组的作用太重要了）。,流程的稳定性是相对的，业务流程并不是越稳定不变越好，特别是销售流程，由于要直接面对外部客户，时刻需要满足外部客户不断变化的需求，如果销售流,程稳定不变，反而会带来风险。所以，流程应该具备灵活性，不断变化以满足客户的需求。问题是，这样的流程变动将会带来一定的风险，而这些风险应该得到控制。建立流程变动监控体系来随时监控这些流程变动，是控制这些流程变动风险的有效方法。,2.企业产品成本的构成,产品成本（product cost）,是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。可以指一定时期为生产一定数量产品而发生的成本总额，也可以指一定时期生产产品单位成本。,产品成本有狭义和广义之分，,狭义,的产品成本是企业在生产单位（车间、分厂）内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、燃料和动力，生产工人资和各项制造费用。,广义,的产品成本包括生产发生的各项管理和销售费用等。,可以作为产品成本列示的具体内容必须要符合国家的有关规定，,企业不得随意乱挤和乱摊成本,。,产品成本是反映企业经营管理水平的一项,综合性指标,，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。,A,B,生产成本,销售成本,企业产品成本的构成,为销售该产品所发生的费用,含办公费用、折旧、差旅费、招待费、工资及福利等,直接材料,构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本,直接人工,直接参与生产该产品的工人工资及福利成本,制造费用,为生产该产品参与的管理人员工资及福利、,设备房屋折旧、车间办公费用等,生产成本包含，直接材料、直接人工和制造费用,3.企业产品成本的核算方法,中小工业企业产品成本核算方法初探,概念,：,成本会计作为会计的一个重要分支，是企业经营管理的一个重要组成部分，为企业经营管理提供所需要的数据和信息，并参与企业经营管理，以达到降低成本，费用，提高经济效益的目的。企业要在激烈的市场竞争中取胜，必须做好成本核算，降低生产成本，以提高企业的利润水平。经了解多家企业成本核算现状，本文对适合中小工业企业的成本核算方法进行探索，分析总结出一套具有针对性的简易的成本核算方法，从而使企业的成本核算更为行之有效地开展。,形式,:,在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业,服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。,方法,：,一、核算方法的选择,中小型企业一般指资产规模较小、产品的生产工艺流程和产品结构及所用原材料大部分相同的、管理人员（财务人员少）相对精简的企业，管理结构通常是垂直管理体系。中小型企业因数量多而在经济结构链中起着不可少的作用。随着全球经济一体化时代到来，具备先进技术的人员创办新兴的科技型企业将不断的增加。中小型企业因受到财力、物力和人力的瓶颈，企业内部管理水平、财务决策能力、成本核算制度、财务控制制度等基本制度一般不完整、不系统带来会计基础工作薄弱、会计信息数据采集不准确。,在生产过程中具体表现为：,没有专职的成本核算人员；,辅助核算部门没有独立核算；,车间物流划分不明显、传递手续不完善而导致数据失真；车间生产管理人员与行政管理人员不区分。,中小企业的这些特点决定了他们应对成本核算方法进行简化，使成本核算方法能符合其管理的需要；也同时决定了他们大多数使用的是实际成本法，而不会采用标准成本法或其他的成本核算方法。,二、中小企业的管理模式决定其应使用简易的成本核算方法,中小型企业，无论其生产什么类型的产品，也不论管理标准如何，最终目标都是要按照产品品种算出产品成本。按产品品种计算成本，是产品成本计算最基本要求，品种法是最基本的成本计算方法。若有需要或管理上要求按订单生产，也可采用分批法。同时因小企业一般不对外筹集资金或者筹借金额较小，一般不要向金融机构报送报表而只需向税务部门报送税务报表，所执行的也就不是严格意义上的,企业会计制度,或,小企业会计制度,，执行的将是符合税法规定的一种简易的能满足税法要求的会计政策，从而达到不违法税法规定，避免涉嫌偷税漏税。,三、基本科目设置和成本核算思路,1,不分别设置基本生产成本和辅助生产成本两大科目，将其合并为一个生产成本科目，不再按产品设明细账，直接设原材料、工资薪酬、动力费用、制造费用等几个二级明细科目对大项费用进行归集。因为中小企业经营范围比较小，生产产品的工艺和产品结构及所耗原材料基本相同，除了主要原材料能归属到具体产品外，其它项目不宜归属到具体某一产品，其实核算到产品反而失去真实性。但当所用原料及所产产品区别较大，达到重要性原则，往往可以单一产品设明细帐；也可不设置，而以成本核算表代替。,2,原材料范围，在满足生产需要的前提下，只把产品构成比例较大的几种做为原材料，把非主要的原材料提前进入了成本，这样既能降低工作量，也符合会计原则重要性原则。对生产车间月末已领未用的原材料，酌情处理：若价值较低，归入当月即可；若价值较高，按照实际领用实用部分计算成本。,3,中小企业因车间划分不明显或虽明显但传递手续不完全，制造费用科目很难按车间设明细账，只好直接设机物料、修理费、折旧等几个二级明细科目对车间费用进行归集。同时因中小企业管理人员多参加生产管理，对这种由管理人员参与且发生的差旅费、办公费而无法确定是车间费用还是办公费用而往往直接归属到办公费用内，直接记入管理费用。制造费用月底不先进行分配，而是转到生产成本科目后往往是已销产品和库存产品之间统一分配。,4,废品损失只在管理上做处理，不单独做成本核算，企业一般是按存记耗，按已销售数量加库存成品计算生产数量。,5,若管理上或生产工艺上非常有必要，设自制半成品科目。否则不设。,6,设立低值易耗品科目或不设直接记入制造费用,-,机物料或修理费明细科目，同时设备查帐以备管理需要，采用一次摊销法，入账同时即进行分配。,7,关于固定资产折旧，采用符合税法规定的年限计算，可省去纳税调整的麻烦有可以及时掌握交税额度。税法没有明确规定的，应按税法的一般要求进行折旧核算。,8,对于在产品构成中所占比重较小且数量众多的存货一般采用实地盘存制，以存记耗计算每月实际消耗量。,四、日常核算工作及成本数据资料的取得,（一）日常成本数据的归集,1,日常成本计算离不开仓库和车间等单据的传递、归集、整理等，这就需要企业起码有相应的管理制度。如库房管理制度，生产管理制度等,2,生产过程中的各种记录：原材料入库单、生产计划通知单、产品生产领料单、成品或半成品入库单等单据资料要及时转交会计部门。,3,日常发生的与生产有关的费用归入生产成本或制造费用科目。,（二）月底,1,计提折旧，结转制造费用科目到生产成本科目。,2,取得原材料库月报表，先比对已入财务帐原材料与库房所报购入数量是否有出入，若有应属发票未到者，要估价入账。原材料发出一般采用加权平均法。,3,取得工资相关资料，计提工资及福利费。,4,由生产车间相关部门提供各工序在产品数量及完工程度分摊成本。,五、成本费用分配原则及方法,1,分配方法要符合企业自身的生产特点及工艺流程，要能体现受益原则。,2,分配标准的选择原则上应选择的标准与待分配的费用之间有一定关联，并且容易取得。,3,能辨别受益对象的直接记入，不能明确辨别的按一定标准记入。,4,能直接归属到某一产品的原材料等大项费用应直接归入相应产品。,5,不是直接成本费用一律采用产值比例法分配，即按各产品的产值占总产值的比例进行分配，在产品按约当产量计算产值参与分配。,六、简易的成本核算方法的优缺点,1,核算基本准确，能满足成本分析的需要，也符合会计的重要性原则，但不够精确。,2,产品约当产量估计不够准确，这也是成本核算中的不可避免的问题，在中小型企业使用基本能够满足生产及管理决策的需要，也基本达到税务核算的要求。,七、简易成本核算的几个相关问题,1,成本会计核心的是掌握企业的生产流程和各个关键的作业，了解车间最新的生产情况，月底通过编制成本核算报表将财务与业务结合，及时地分析每个月的成本波动的原因，为决策做好材料依据。,2,成本核算不仅是财务部门的事情，而是包括生产管理、采购与销售各部门的事情。一是成本核算需要生产车间、技术部门、采购部门、销售部门等多部门的配合；二是计算出的成本是否合理有价值，不但需要财务部门的不断改善和时间的印证，还需要生产、技术等部门提供数据及客观的评价，仅靠财务部门独立思考有时难以发现问题。,3,成本会计实务应接受成本会计理论的指导，但要理论联系实际突破相关理论的束缚，不要局限在成本会计理论的框框里面，最好的成本会计核算和管理体系就是最贴近企业生产流程最科学合理核算出成本的核算体系,这样才能有力的服务生产管理及经营决策,每一个企业的生产流程都有其特殊性,公司的管理在不同的阶段有着不一样的管理任务,所以在确定整体思路的前提下,成本核算体系要有一定的可变性，关键的要在成本理论的指导下解决管理层关心的问题，将业务和财务相结合从而服务于企业管理与决策。,4.企业在成本控制中可以采用的方法以及重要程度的排序,01,现代成本控制方法,02,现代成本管理理念,03,ERP标准成本管理,请在这里输入您的标题,C,价值链分析,零库存与准时生产,A,B,现代成本控制方法,作业成本法,全面质量管理,c,D,价值链分析,价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。,半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。,零库存与准时生产,由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。,与此相关的就是及时生产方法JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。,因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。,作业成本法,作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。,作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。,因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。,全面质量管理,全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Quality is free)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。,其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。,全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。,02,成本管理组织合理化,01,成本管理思想革新化,03,成本管理方法科学化,04,成本管理手段电子化,05,成本管理人才专业化,现代成本管理理念,1、成本管理思想革新化,传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。,2、成本管理组织合理化,这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。,3、成本管理方法科学化,要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。,4、成本管理手段电子化,在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。,5、成本管理人才专业化,要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。,ERP标准成本管理,在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。,企业资源计划系统,ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。,01,02,03,04,有利于增强员工的成本意识,有利于成本控制,有利于简化会计工作,有利于价格决策,ERP标准成本管理意义,1、有利于增强员工的成本意识,标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。,2、有利于成本控制,ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。,3、有利于简化会计工作,在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。,4、有利于价格决策,产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。,