解决问题的基本方法--七步成诗

*,Normal text,Bullet,En dash,Dot,. Double dot,EXHIBIT,7,EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING,解决问题的基本方法 七步成诗,供内部交流用,2000年11月29日绘制,此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,。,0,一个新项目刚开始的时候，,可能会令人身心疲惫 ,特别是有关解决问题的研究,“这下好啦，接下来怎麽办呢?”,1,甚至可能会有风险,2,有关解决问题常见的迷思,解决问题的高手是天生的，,而不是培养出来的。,有的人生来就有这个天赋，,而有的人却没有，,这是一种天生的创造能力,是教不出来的 。,善于解决问题的能力,通常是缜密而系统化思维的产物，,任何一个有才之士都能获得这种能力。,有序的思维工作方式,并不会扼杀灵感及创造力，,反而会助长灵感及创造力的产生。,迷思,事实,3,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题,(问题树 ),去掉所有非关,键问题(漏斗法),制定详细的,工作计划,进行,关键分析,综合调查结果,并建构论证,讲述来龙去脉 ：,在沟通文件中将数据,及论证联系起来,一周解答 ，,然后再来,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,步骤 6,步骤 7,4,清晰地陈述要,解决的问题,步骤1陈述问题,清晰陈述问题的特点,一个主导性的问题或坚定的假设,具体，不笼统,有内容的 (而非事实的罗列或一种无可争议的主张),可行动的,以决策者下一步所需的行动为重点,5,首要之务是,对问题的准确了解,6,陈述问题的实例公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨,它不能提供信息服务的问题,图书馆是否应,努力改善对会员的服务 ？,能否采取不同的图书馆管理方法,以改善对会员的服务 ？,图书馆有哪些改善会员服务的可能 ？,是通过延长时间，更好地选择书刊 ，,还是在现有的预算内,改善编辑目录使借阅更加容易 ？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问 题,评 价,7,其他方面：问题的背景情况,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是你的听众 ？,哪些是他们比较关心的问题 ？,你如何解决互相冲突的问题 ？,多快需要找出解答 ？,决策者如何判断是否成功解决问题 ？,他/她所关心的是什么 ？,哪些是衡量成功的主要变数 ？,需要何种准确度 ？,8,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,问题背景情况的实例公共图书馆,图书馆馆长,理事会,市长,改革必须同图书馆的使命一致,改革计划必须可在6个月内实施,改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现,因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者所以他们必须支持改革,图书馆馆长,12个月后需由市长续聘并由理事会批准,已任职7年,市长,将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力,不超出预算,客户满意度调查结果有所改善,发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必须在6个月内进行改善,所以必须在2月内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要,但不能超出预算,9,关心听众所急,10,“ 杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。 ”,一定要考虑到,决策者的主要标准,11,注意多快需要答案,12,步骤2分解问题,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,逻辑树,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分使,解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分,不同部分可按轻重缓急区分,2.保证问题获得完整的解决,工作责任能分派到各人,将问题的各个部分解决好，即已解决整个问题,所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（没有重叠或遗漏）,3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织架构及理论,13,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题， 再将问题分成不 同的部分,先给出解决问题 的假设方案，然后 举出所需的充足原 因来验证或推翻这 个假设,列出关键问题， 使之能用,“,是,”,或,“,否,”,来回答，然 后按照需采取之相 应行动的逻辑顺序 排列,推论,以假设,为主,问题图,利用推论及假设 为主的逻辑树来 找出问题,逻辑树的末梢以 问句形式结束,利用问题图来找 出选择方案，通 常在项目后段程 序使用,行动 、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么 /,如何,原因,是,否,14,分解问题的许多方法,横向的 特点,程序流程,纵向 特点,标准,合适的砖头,混合好的灰泥,有技能的劳力,好天气,准备土地,材料,砌砖,15,推论式的逻辑树举例公共图书馆,图书馆如何能在不超出 现有预算的情况下，通 过延长时间，选择更好 书刊或者改进借阅现有 材料的方法来改善服务？,为什么业绩变,差?不采取行动 能否改变？,延长开馆时间 能否有重要的 改善机会 ？,通过更好地选 择书籍/刊物 能否改善业绩 ？,使借阅现有材 料更方便能否,改善业绩？,图书馆书刊材料的收集工作有改变？,图书馆员工有改变吗？,图书馆的布置改变了吗？,图书馆的借阅程序有改变吗？,晚上时间延长？,周末时间延长？,周末提早开馆？,准备更多的当代小说？,不同的专题？,更多的精装而非平装书 ？,目前图书馆的布置是否最理想？,读者是否非常了解如何借阅资料？,是否备有回答问题的服务？,16,切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值,17,步骤3淘汰非关键的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的 第一步:,假设/理论及数据之间 的来回穿梭,使用80/20的思考方式,重点努力解决最重要的 问题,不仅要常问“那又会怎样 ？” . 而且还要问你忘了什么,进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,18,步骤4制定详细的工作计划,从逻辑树中最 後一点(或,“,叶,”,)开始,“,重要议题,”,和,“,未解决议 题,”,定义不同 。 要明确界 定才能回答是 或否，而能提 出具体行动,确定每个议题 都尽量具体明 确,必要时进一步 细分,假设是对可能 用以解决问题 的方式之说明 ，包括回答是 或否的原因,列举假设可用,前线想法,自我想法,同事间想法,小组组员之间 讨论,琢磨假设,重新调整分 析议题的先後 顺序,分析是对,“,检 讨假设或不成 立之模式,”,的 说明，目的是 要解决问题,决定决策过 程,决定分析深 度,简单案例,复杂的说 明,指出分析资 料可能出处,寻求可用的 既有资料,决定用何种 分析方法,说明负责 搜集资料 或分析工 作的人,决定搜集资料与做分析的人,决定时间 表、工作段 落,说明诊断後 的结果,画,“,草,”,图,写出诊断的 前因後果,问题,假设,分析工作,来源,职责/,时间安排,最终产品,定,义,行,动,19,详细的工作计划 公共图书馆实例,问题,为什么业绩下降 ？,假设,新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置,分析工作,搬家前后图书馆的平面图例,分析使用情况 ，进出馆的模式 ，走动的距离 ，所用路途,分析顾客抱怨 的根本原因,来源,图书馆平面图 、蓝图,发行量记录,进出馆人次,抱怨图书馆 记录,图书馆的路程,重点客户群,职责/时间安排,张三,8/31,李四,9/6,赵六,9/2,20,工作计划的最佳做法,不要等待数据、关键数量、或任何其他因素,随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划,具体分析，寻找具体来源,同项目小组成员一起检测，尝试其他假设,有序地工作，使用80/20方法按时交付,提早,经常,具体,综合,里程碑,21,有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助,“,“ 哇 ！不对！ ”,22,步骤5进行关键分析,原则,以假设和最终产品为导向,经常反复地进行假设和数据分析,尽可能地简化分析,仔细分析之前估算其重要性,使用80/20及简便的思维方法,从专家那里得到数据,对新数据采取灵活态度,同项目小组共享良计,对困难有所准备,勇于创新,评注,不要只拘泥于数字，要提问,“,我要回答什么问题？,”,不要绕圈子,不轻言使用大的线性计划之类的工具,开阔视野，不要,“,见树不见林,”,别钻牛角尖,经常给出比“ 图书馆数据” 更清晰的指 导方向,记住假设也是会被推翻,检验你的观点,眼光放远，探照前路,寻找突破性观点,23,尽可能选择简便的问题解决方式 ,24,并避免复杂，间接或推论的方法,25,对准“够精确”的目标即可，不需完美,26,寻找明显事物,27,一定要充分利用其他人的经验,28,并设法找专家来,导引你的分析工作,29,进行检查以保证结论同事实相符,30, 随着迹象的增多，准备重新修改你的假设,31,放眼未来，迎接分析,方面将遇到的困难,32,同项目小组共享良计,33,永远寻找开创性的方法 ,34,步骤6综合分析调查结果，并建立论证,使用,“,情况复杂性解决方法,”,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在,当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的,解决途径,或 者,“,金字塔结构,”,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或,“,选择方案树形图,”,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,35,论证实例公共图书馆,尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨 不能从图书馆得到所需的资料,图书馆的新楼同旧楼截然不同,放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动,而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当,将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘推理方面的书籍 )放在图书馆的前端,开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置,将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南,情况,复杂性,解决方法,36,供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构公共图书馆实例,尽管图书馆在社区里,的地位不错，但是越,来越多的人抱怨不能,从图书馆得到所需的,资料,尽管图书馆以往同社区有着良好 的关系，但目前 收到很多的抱怨,图书馆应立即 采取行动，但 苦于经费的限制,主要有三项行动 可以减少抱怨,同以往相,比，现在,收到的抱,怨是以前,的四倍,投诉主要是,因为很难得,到旅游用书,及有关神秘,推理方面的,书籍,越来越多,的不满已,引起媒体,的关注,抱怨大多,是因为盖,新楼所带,来得变化,未来两年,内设有资,本支出的,预算,将常用资,料搬到图,书馆的前,面,开始一项,普遍的宣,导计划 ，,告诉使用,者新设施,的位置,将购买新,书的资金,用做前面,所提措施,所需的资,金,37,选择方案树形图实例公共图书馆,未来半年内图书馆能否改善 读者服务 ？,没有新的 经费能否 改善 ？,能否从其他经营资金调拨资金 ？,涵义,开始改善，衡量改善结果,调拨资金；,进行改善；,衡量改善结果,寻找富有的人捐 款给图书馆进行改善，使捐款人的名字受到永远的表彰,继续目前的经营 方式 ；,图书馆馆长将下台,能,不,能,能,能,不,能,不,能,38,将你的各种分析综合起 来成为精简的故事，具有极大的价值意义,39,步骤7说故事,：,高效的沟通,准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事 。,40,项目程的理论和事实,第 一 阶 段,我们描述传统项目的分析研究程序.,第二阶段,第三阶段,诊 断,处 方,实 施,工作计划 1 2 3 4 5,第一阶段,意味着直线性,意味着确定性,第一阶段, 同实际发生的并不一样,第一阶段,经常重新制定方向,确定性不高,非线性,非线性解决 问题,随时保持弹性,此路不通,此路不通,第二阶段,此路不通,工作计划 “ 半周 ”,此路不通,41,案例1,手提电话厂家对现在的市场发展十分关心，这家公司曾是该产品唯一供货商。最近，来了两家新的竞争对手抢占了市场份额并造成了价格方面的压力 。,根据你已学到的有关介绍资料，做以下两次,问题的阐述,问题分析,做介绍之前，你们的项目小组有15分钟讨论时间,介绍,各自的任务,时间安排,42,案例2,你们的项目小组将开始一个旨在提高,Sinan Mas,耕地部门获利能力的项目，同时还要实现每天扩大60,000,ha,的宏大目标,根据资料做出问题树形分析图,你们的项目小组在介绍文件之前有45分钟的讨论时间,介绍,各自的任务,时间安排,43,耕地部门的问题,Agri,如何以最盈利方式来扩大60,000,h?,如何从成熟 种植中获得最大利润？,如何以最低 成本快速开发6万顷？,如何提高棕榈产品的销售收入？,如何降低经营成本？,能降低开发时间吗？,能降低开发成本吗？,如何改善,改进纸张交易？,如何提高每公顷？,如何达到最高 价格？,如何提高产品 产量？,房产经营成本？,经营工厂成本？,总公司成本？,能否并行开展行动？,能否减少单独行动？,收购土地？,二年土地？,农经？(养殖、种植 )？,民用基础建设？,建厂？,如何提高提炼率？,44,种植棕榈树的投资回报树形分析,投资,回报,经营棕榈,产品利润,种植投资,棕榈产品,销售收入,种植成本,工厂,基础建设,房产,产量,产量,价格,45,什么是有价值的最终产品,一 个 有 价 值 的 最 终 产 品,就 象 是 撩 人 的 作 品 ，,只 能 意 会 不 可 言 传,46,两种逻辑方法,争论的结构,组织结构,强调得出整体结论的理论,听众会发现这些情况令人吃惊或令人烦恼,听众会拒绝结论,强调计划的单个因素或每个结论得理由,听众会感到这些信息有趣，本质上又不矛盾,听众会自然接受所做得结论,目 的,听 众,47,争论的有利和不利方面,有利方面,显示出没有其他有效的途径,同时做出结论/建议,对有抵触的听众来说尤为有效,不利方面,如果听众不同意所列“情况”或所“评论”的争论，就无法说服听众,需要听众得出“推论”之前要记住很多信息,主题思想,关于情况所,做得没有争,论的论点,对情况的评论,每个单个论点,(结论性观点),主线,48,