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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华能国贸主要工作流程设计,北大纵横管理咨询公司,2002,年,2,月,业务主流程,信息收集,产品开发,销售,营销,设计,质量检验,售后服务,技术品管,销售,产品供应,供应,储运,办公室,财务,市场信息,供应信息,技术信息,市场推广,合同审核,合同审核,营销,统计,采购合同,销售合同,售后,支持,售后,支持,合同审核,合同审核,市场研究,市场运作,市场,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,经销商选择流程,销售,总经理,市场运作,财务,办公室,审批,信用评价,是否批准,否,是,代理合,同拟定,经销商选择,市场评价,代理权建议,审核,审核,审批,是否批准,否,是,签代理合同,存档,建立档案,经销商寻找,产品销售流程,销售,客户洽谈,总经理,技术品管,供应管理,财务,办公室,合格与否,质量检验,市场运作,起草合同,运输审核,财务审核,法律审核,审批,签订客户合同,准备货源,储运,签订厂商合同,否,是,计划调度,供应审核,票据结算,合同报价流程,业务员,地区经理,总经理,审批,是,报价方案,签字,签字,否,营销总监,权限内？,是,否,权限内？,权限内？,是,否,是,否,审核报价,审核报价,向客户报价,签字,客户需求,精品资料网（,http:/,）,货款回收流程,根据合同规定收款,进行催款,营销总监,财务部,帐务,处理,汇报信息,汇报信息组织催款,地区经理,销售业务员,汇报信息,查找原因组织催款,收到款？,是,否,发现拖欠款现象,通知,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,投标管理流程,成套投标,业务员,内部专家组,投标项目组,投标管理,委员会,投标决策,可行？,否,是,购买标书,组建项目小组,初步可行性分析报告,初步评估,综合评估,投标草案,准备标书,总经理,开投标保函,签订投标协议,审批,审核,财务,跟踪、协助,审批,获得需求信息,投标,审核,中标后管理流程,总经理,投标项目组,专家组,财务部,合同草案,修改合同,中标确认,协助,准备业主合同,中标书签收,中标书签收,业主,协助,传递合同,签字,审核,办公室,审批,否决,通过,签字,接收,审核,谈判,所有资料,及合同备案,收到中标通知书,合同发包管理流程,发包对象,实施项目组,专家组,评审,财务,办公室,总经理,通过？,否,是,方案与报价,发包,协助,确定发包内容,筛选发包对象,审核,审核,起草合同,协助,协助,签字,审批,通过,不通过,回签,实施,存档,分析与业主的合同,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,精品资料网（,http:/,）,营销计划制定流程,销售,提出方案,总经理,办公会,市场运作,财务,人力资源部,是否可行,否,沟通,是否可行,修改,否,签字,是,签订部门,责任书,签订个人,责任书,备案,签字,备案,是,总经理,根据公司年,度经营目标,执行,销售基准价格制定流程,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制,费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,销售价格调整流程,销售部,市场运作部,总经理,财务部,签字,供应管理部,管理委员会,提出价格方案,沟通,供应成本核算,市场调研,审批,通过？,否,是,通过,不通过,备案,执行,确定价格方案,审核,市场推广流程,市场运作,年度营销计划,总经理,销售,财务,办公室,审批,是否批准,否,是,推广方案制定,推广建议,财务审核,否,是,组织实施,配合实施,总结报告,市场反馈,备案,审阅,新产品开发立项流程,市场运作,市场信息,总经理,办公会,销售,技术,财务,是否批准,否,是,新产品开发,立项建议,信息收集,是否批准,否,是,备案,供应,沟通,能力与成本评估,技术评估,需求预测,办公室,财务评估,项目可行性,研究报告,新产品开发,实施,信息收集,信息收集,精品资料网（,http:/,）,国外客户档案管理流程,销售,总经理,市场运作,财务,办公室,存档,审阅,经销商,评估,经销商,信息汇总,经销商,信用评估,经销商,基本信息,经销商,交易记录,客户投诉处理流程,市场运作,总经理,供应,销售,财务部,技术,商务问题,收到投诉、索赔,解决建议,解决建议,协调供应商,组织分析,客户反馈,实施,审批,客户回访,总结存档,审阅,生产质量问题,技术问题,解决建议,审核,储运问题,解决方案,调查、协商,客户退货处理流程,销售,总经理,供应,技术品管,财务,市场运作,是否同意,否,是,同意退货决定,签字,质检报告,抽样,收到通知,退货接收,负责执行,执行,处理意见,客户沟通,退货意见,客户沟通,供应商协调,意见,意见,退货建议,意见,意见,依约退款,返修产品工作流程,总经理,技术品管,供应,市场运作,返修建议,是否批准？,否,是,产品返修报告,审阅,质检,质检申请,组织实施,计划调度,签字,通知装运,组织维修,质检合格,处理意见,质检报告,和责任认定,客户意见反馈,通知客户收货,装运,销售,供应商协调,配载出运流程,供应厂,总经理,销售,供应管理,财务,产品供应日期,有否差错？,否,是,市场运作,办公室,合同,信用证,准备单证、订舱,确认日期,审批,审核,审核,审核、盖章,收款风险,权限外,权限内,外运安排,协调、确认,货物准备,提供证明,联系货代、办理报关,办理单证,提供信用证议兑、退税等相关资料,统计、归档,合同单证存档,精品资料网（,http:/,）,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,新产品技术开发流程,市场运作部,技术管理会议,技术开发组,供应管理,新产品项目,可行性报告,新产品开发,项目小组,办公室,品管组,技术文档,整理,新产品,开发计划,试产计划,技术开发计划,工艺设计,产品设计,计划审核,工业设计,新产品评审,新产品,开发报告,试生产,产品检测,产品质检,制定质检,相关标准,批量,试生产,修改,新产品批量,生产报告,市场推广,质量,文件整理,新产品评审,存档,产品技,术标准,设计图纸,工艺手册,质量测试,产品技,术要求,技术改良流程,市场,供应管理,财务,技术开发组,品管组,总经理,是否批准,否,是,财务审核,生产问题,质量问题纪录,技术发展,市场需求变化,签字,新技术方案,成立项,目小组,批量生产,试制,组织实施,质检,改进,质检,整理技术文档,市场推广,产品质量检查流程,供应,技术品管,市场运作部,否,是,产品质检方案,货源准备,通知发货,是否通过？,质检标准,客户要求反映,产品特别要求,质检实施,质检纪录存档,质检合格证,返修或退货,发货,精品资料网（,http:/,）,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,年度供应计划流程,销售,总经理,供应,市场运作,是否批准,否,是,财务,办公室,审阅,财务评审,存档,通过,不通过,总经理,办公会,库存,年度供应计划,销售计划,销售合同,安排实施,签字,是否修改,年终总结,存档,是,否,采购基准价格制定流程,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销量预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,非定制产品采购的市场标准价格制定流程,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,产品目录和,销售预测,技术品管,产品分类,市场价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,制定市场,标准价格,审核市场,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,临时采购价格确定流程,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,临时性的产,品采购要求,技术品管,供应厂商和,市场信息,市场,价格建议,审核市场,价格,备案,实施,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,审核市场价格，确定最低销售价格,采购基准价格修订流程,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,产品工艺和,材料变化,技术品管部,原材料变化,供应商信息,申请价格修改,同意,否,是,结束,修订价格标准,信息收集,审批,实施,备案,审核,复核信息,有效性,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,市场运作部,市场价格波动,市场运作部,精品资料网（,http:/,）,供应商合作协议流程,品管组,总经理,供应管理,财务,办公室,是否批准？,否,是,供应商寻找,存档,技术开发组,建档,评审,拟定合作协议,评估报告,供应商确定,供应能力评估,质量管理能力评估,技术能力评估,财务评估,供应商分级,评审,是否批准？,否,是,签订合作协议,供应管理,委员会,评审,注：供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,供货流程,销售,财务,供应,质检,库存足够？,否,是,市场运作部,质检,库存情况,实施,年度供应计划,发货准备,组织供应,销售合同,通知客户,单证,运输办理,产品合格证,收款顺利？,否,是,统计,通知,组织催款,质检反馈,通知客户,存档、统计,计划调度,采购付款流程,技术品管,总经理,供应,市场运作,财务,入库否？,否,是,入库,组织生产,供应合同,签字,付尾款,依合同申请付款,运输,质检,通知,合格,否,是,通知,通知,审核,预付款,签字,审核,预付？,否,是,采购合同评审流程,市场运作,总经理,供应管理,财务,办公室,审批,签字,采购合同,年度供应计划,销售合同,财务审核,不通过,通过,备案,签订合同,法律审核,不通过,通过,采购计划,通过,不通过,信息沟通,采购到货入库接收流程,市场运作,财务,供应,质检,库存足够？,否,是,质检,库存情况,实施,供应计划,组织供应,结束,销售预测汇总,入库,运输办理,产品合格证,质检反馈,依合同付款,采购退换货流程,质检,总经理,市场运作,供应管理,办公室,财务,是否同意,否,是,需求变更,通知厂家,实施,审核,审核,退换货方案,运输,质检不合格,供应厂,沟通,接收,检查合同条款,接到通知,精品资料网（,）,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,预算及计划流程,总经理,管理,委员会,办公室,各,部门,财务部,年度目标,总预算确定,审批,年度部门规划,公司年度,工作计划,重订,部门规划,信息提供,审批,工作计划,预算,预算汇总,超额,是,否,公司年度,预算,应收帐款管理流程,销售部经理,销售业务员,总经理,财务部,应收帐款记账,帐务处理,根据信用政策赊销,催款,详细资料及证明文件,客户信息,按期收到货款,否,汇报客户情况,查找原因组织催款,签字,审批,客户信息,是,情况说明及处理意见,帐务处理及评价客户,超期,30,天收到货款,否,是,超期,3,年收到货款,是,处理,否,帐务处理及评价客户,冲销应收帐款重新评价客户,信用政策,业务支持部,停止出新货,通知,每月编制客户应收帐款详细资料,获知信息,固定资产采购流程,各,部门,办公室,总经理,管理总监,采购申请,审批签字,询价采购,付款记账,固定资产卡片,注：,2000,元以上,财务部,审批签字,签字,审批,确认后领用,审核,采购合同财务审核流程,供应管理部,销售部,总经理,销售合同,财务部,营销总监,否,执行,采购价格,符合利润要求？,是,审核,核算利润,审批,进一步控制采购价格；调整采购基准价格和销售价格,对比采购基准价格,预算内费用控制流程,各,部门,部门经理,总经理,借支申请,审批,权限？,是,否,财务部,部门总监,审批,权限？,审核,预算的,90%,以上,是,审批,否,支付并记账,预算的,70%,以上,经提醒后审批,驳回申请？,是,否,经提醒后确认,驳回申请？,是,否,是,否,否,获知信息,精品资料网（,）,一般报销流程,经办人,部门经理,出纳,财务部,填写报销单,审批,审批,合格,是,否,会计,记账,付款,收取,通过？,否,总经理,审批,通过？,是,否,是,预算外费用控制流程,各,部门,部门经理,总经理,借支申请,审批,同意？,是,否,财务部,部门总监,审批,同意？,是,审批,否,否,借支,审批、签字,报销,审批、签字,同意？,支付并记账,是,记账,审核,审批、签字,对外投资管理流程,投资部,总经理,财务经理,投资建议及分析,执行,是,分析并提出建议,财务评价及建议,外部专家,审批,执行,审批,通过？,否,定期检查、汇报,可行性分析,董事会,审批,通过？,否,是,审批,审批,重新评估,筹资计划流程,办公室,财务规划委员会,总经理,审批签字,财务部,筹资预算,配合工作,资金筹措,财务信息,是,否,同意？,筹资计划、,分析报告,短期借款管理流程,办公室,财务规划委员会,总经理,审批,是,否,财务部,安排使用,是,签字,否,借入后帐务处理,借款计划,权限？,同意？,审批,同意？,缩减开支等,拟定合同,合同审核,支付,到期还款,联系借款,否,是,长期借款管理流程,办公室,财务规划委员会,总经理,审批签字,财务部,安排使用,签字,借入后帐务处理,借款计划,拟定合同,合同审核,支付,到期还款,年度预算,是,否,同意？,联系借款,精品资料网（,）,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,总经理办公会流程,总经理,办公室,提出会议需要,会议记录,拟定会议通知,审核,合格,下发,否,是,文件下发,监督执行,拟定成文,各,部门,审批,准备相关材料,重大活动组织流程,业务部门,总经理,管理总监,部门业务需求,业务活动计划,审核,同意,审批,同意,执行,否,是,否,是,办公室,文件借阅流程,办公室资料员,文件借阅人,填写借阅申请,办理借阅手续,审批,合格,否,是,归还,借阅,办理归还手续,泄密处理流程,发现泄密,相关人员,人力资源,管理总监,总经理,审批,调查原因,处理方案,审核,同意,同意,否,否,是,是,执行,办公室,调查结果,精品资料网（,）,计算机维修流程,申请部门,办公室经理,计算机管理员,维修申请,检查,处理方案,审批,结束,权限,同意,是,是,否,公章使用流程,使用部门,总经理,办公室主任,使用申请,权限,否,审核,审核,办理,是,法律事务,紧急事件处理流程,当事人,办公室主任,直接上级,发现情况,处理,处理方案,执行,处理,权限,是,否,总经理,权限,执行,处理方案,是,处理方案,否,目录,销售管理流程,成套部流程,市场运作管理流程,技术品管流程,供应管理流程,财务管理流程,办公室管理流程,人力资源管理流程,员工任免流程,总经理,人力资源部,提出任免建议,考察意见,审批,同意？,执行,否,是,主管总监,组织考察,备案反馈,月度考核流程,填写考核评分表,员工,部门经理,主管总监,考核员,审核,主管,填写考核评分表,审核,审批,审批,汇总,存档,一般人员季、年度考核流程,填写考核评分表,一般人员,人力资源部,评价,直接上级,汇总,存档,考评委员会,审批,隔级上级,审核,精品资料网（,）,中高层人员季、年度考核流程,自我评价,被,考评人,同级人员,直接上级,人力资源部,评价,直接下级,汇总,评价,汇总,评价,考评委员会,审批,培训计划制定流程,组织需求调查,人力资源部,公司部门,总经理,审批,提出需求,制定公司培训计划,实施,组织培训效果评估,员工职前教育流程,新,员工报到,人力资源部,员工所在部门,公司部门,发放员工手册,部门内工作引导,补强训练,通识,训练,部门交叉引导,合格,合格,是否需要交叉引导,合格,重新引导,开具培训证明,培训记录归档,重新引导,是,是,否,否,否,是,是,否,员工奖励流程,提出奖励对象及事由,直接上级,总监,人力资源部,总经理,审批,审批,核实,提出奖励方案,合格,是,执行,否,员工过失处理流程,提出惩罚对象及事由,直接上级,总监,总经理,审批,审批,核实,提出惩罚方案,合格,是,执行,否,人力资源部,员工晋升流程,提出晋升对象及事由,直接上级,主管总监,审核,核实,是否属实,是,执行,否,晋升方案,总经理,签发任命,人力资源部,工资制作、发放流程,考勤表,公司部门,考核表,汇总考核、考勤表,执行,工资表,总经理,审批,财务部,存档,入帐,人力资源部,精品资料网（,）,员工外部招聘流程,应聘人,用人部门,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,外部招聘广告,受理人员报名,人事筛选,笔试、面试，专业筛选,确定录用名单,审批,准备上岗,试用,主管总监,审核,审核,员工内部招聘流程,应聘人,用人部门,主管总监,人力资源部,总经理,提出用,人申请,审核,审批,内部招聘广告,受理人员报名,审批,应聘申请,人事筛选,专业筛选,合适人选？,进入外部招聘程序,办理调动手续,审批,工作交接,接收,没有,有,主管总监,审核,审核,所在部门,审批,员工申诉流程,申诉人,人力资源部,总经理,提出申诉,接受申诉,得到处理结果,组织调查,调查申诉情况是否属实？,提出处理意见,驳回申诉,否,是,落实处理意见,审批,员工出差流程,出差登记表,出差人员,部门经理,总经理,审批,权限内？,否,出差,是,办公室,登记并协助办理出差事项,审批,总经理,审批,权限内？,否,是,精品资料网（,）,流程说明,产品销售流程说明,1,客户洽谈,合格与否,质量检验,起草合同,运输审核,财务审核,法律审核,审批,签订客户合同,准备货源,储运,签订厂商合同,否,是,计划调度,供应审核,票据结算,服务专员协调合同执行的全过程，包括备货、出运、回款。,对,合同中涉及供应条款的部分进行审核，对照供应厂生产能力、库存情况。,配载员对合同的运输条款进行审核，提前进行出运的准备。,对合同的付款条件和价格进行审核，控制利润率，并进行交易风险的防范。,法律顾问对经销合同中的法律条款进行审核,销售,总经理,技术品管,供应管理,财务,办公室,市场运作,货款回收流程说明,1,根据合同规定收款,进行催款,帐务,处理,汇报信息,汇报信息,查找原因组织催款,收到款？,是,发现拖欠款现象,通知,业务员按合同规定进行货款的回收工作,管理会计检查合同中货款执行情况，对逾期货款进行汇总报告,否,业务员进行货款的催收工作,汇报信息组织催款,营销总监了解欠款原因，决定是否需要停止该供应商的供货工作。,营销总监,财务部,地区经理,销售业务员,经销商选择流程说明,1,审批,信用评价,是否批准,否,是,代理合,同拟定,经销商选择,市场评价,代理权建议,审核,审核,审批,是否批准,否,是,签代理合同,存档,建立档案,经销商寻找,业务员通过市场走访等手段进行经销商的详细资料的收集。,通过对经销商的实力、商誉、信用状况等综合情况进行分析，提出区域经销商的选择建议。,详细如实地记录经销商的一切，包括基本情况、交易状况、信用记录等经销商档案。,销售,总经理,市场运作,财务,办公室,经销商选择流程说明,2,审批,信用评价,是否批准,否,是,代理合,同拟定,经销商选择,市场评价,代理权建议,审核,审核,审批,是否批准,否,是,签代理合同,存档,建立档案,经销商寻找,对客户的财务状况、各类财务指标、付款习惯、年度营业额、资产净值等情况进行经销商信用状况的评价。对某些重要信息必须进行复查。,依据销售部门的经销商报告，品牌运作员负责对下属品牌的代理商进行市场能力的评价，包括分销商数量、市场覆盖率等，可对某些重要信息进行复查。,法律顾问对经销合同中的法律条款进行审核,财务对经销合同中的财务条款进行审核,销售,总经理,市场运作,财务,办公室,精品资料网（,）,销售基准价格制定流程（市场运作部）,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制,费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,根据市场情况提出对新产品（老产品价格波动走同样的流程）的基本描述。由品牌运作人员提出对产品功能、外观等条件的描述，并提出建议销售价格，根据市场情况进行销量预测。将此建议书递交技术开发部。,按照已制定的销售基准价格执行，业务员、销售部经理、营销总监分别掌握价格范围，要求销售部门合同定价以此作为基准。,销售基准价格制定流程（技术开发部）,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制,费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,开发设计新产品。根据市场运作部的产品描述及价格建议、销量预测，在技术开发主管组织下对产品的技术、工艺进行开发设计，制定达到功能要求的最经济技术、工艺设计方案，同时提出相应的生产要求。开发后将设计方案及销量预测提交给供应管理部。,在保证产品基本功能实现以及产品质量的前提下，运用新技术、新工艺、新材料等方法降低产品的成本。,销售基准价格制定流程（供应管理部）,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制,费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,供应部经理组织供应人员提供采购价格。根据市场运作部建议书及技术开发部设计方案和预测销售，由采购员寻找、联系生产厂家，并提供其基本生产情况、原材料情况以及可行的最低采购价格。将采购价格及供应信息提交财务部,根据财务部建议再次询价，最大可能的降低产品采购价格。是否可行及时汇报给财务部。,销售基准价格制定流程（财务部）,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制,费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,根据销售价格建议、销量预测及采购价格，由成本会计核算该产品的毛利率；要使该毛利率综合平衡各种产品，保证公司总毛利率的实现。若达不到要求毛利率，则予以否决。,成本控制。根据确定后销售基准价格执行，以此为依据审核合同、确认销售收入；同时在执行中依照预算标准严格控制供应成本、费用。,财务部根据变动后的产品销售基准价格制定方案对产品成本、毛利率进行重新核算，并制定出相对科学、合理的产品销售基准价格,精品资料网（,）,销售基准价格制定流程（管理委员会）,市场运作部,供应管理部,财务部,是,提供采购价格,可行,根据预算计算平均毛利,否,合适,是,执行,提出价格、销售预测,产品改进,否,技术开发部,产品功能设计开发,降低采购价格,否,可行,是,否,根据预算重新计算平均毛利,成本预算控制,费用预算控制,管理委员会,总经理,审批,签字,制定基准价格,是,否,管理委员会由公司经理层组成。市场运作部负责提议召开管理委员会会议。管理委员会根据产品价格及毛利率分析报告，从公司长期利润、市场战略标实现的角度对销售基准价格进行审批，若不同意则重新进行调整。,在确认过程规范、结果合理并且符合公司利益的情况下，总经理签字，正式下达执行基准价格。,销售价格调整制定流程（销售部）,销售部,市场运作部,总经理,财务部,签字,供应管理部,管理委员会,提出价格方案,沟通,供应成本核算,市场调研,审批,通过？,否,是,通过,不通过,备案,执行,确定价格方案,审核,及时向市场运作部提供市场需求量、竞争者信息。销售部门在市场部门制定新价格方案时，要不断向市场部提供当前产品价格信息，并对市场部的价格方案提出建议。,市场运作部调整产品价格后，销售部门照此执行，按照公司总体营销规划的进行。,销售价格调整制定流程（市场运作部）,销售部,市场运作部,总经理,财务部,签字,供应管理部,管理委员会,提出价格方案,沟通,供应成本核算,市场调研,审批,通过？,否,是,通过,不通过,备案,执行,确定价格方案,审核,目的在于及时掌握市场上产品价格情况。品牌运作人员定期或根据需要向营销总监提交市场调研方案，经批准后由销售人员展开市场调研，并于规定期限内要求销售人员进行调研信息反馈，以便及时根据市场变化进行营销设计，促进销售。,根据市场调研，品牌运作人员要分析市场变化情况，提出降低或提高产品价格的方案，并进行销量分析。方案提出过程中要与销售部门保持不断的沟通，及时从销售部了解价格信息。,经批准后的价格方案，准备下发执行。并递交一份价格方案给财务部备案。,销售价格调整制定流程（供应管理部）,销售部,市场运作部,总经理,财务部,签字,供应管理部,管理委员会,提出价格方案,沟通,供应成本核算,市场调研,审批,通过？,否,是,通过,不通过,备案,执行,确定价格方案,审核,目的在于向财务部反应成本信息。供应管理部在年度预算或采购价格调整等情况发生时，向财务部提交该产品的采购价格及其变化情况，以及采购费用及其变化等情况。,精品资料网（,）,销售价格调整制定流程（财务部）,销售部,市场运作部,总经理,财务部,签字,供应管理部,管理委员会,提出价格方案,沟通,供应成本核算,市场调研,审批,通过？,否,是,通过,不通过,备案,执行,确定价格方案,审核,目的在于保证公司总体利润率。在接到市场部门提交的价格调整方案后，财务部成本会计要根据该产品的销售价格与采购成本进行利润核算，保证销售价格的变化能符合公司要求的毛利率。当不能达到时，财务部先向供应管理部提出核算后采购价格建议；在供应管理部确定不能做到的情况下，再向市场部门提出财务核算后销售价格建议。若能通过，则及时反馈给市场部门,目的在于保证按预算管理。财务部门要对产品销售价格进行备案，以作为销售合同价格审核的依据，保证公司的利润实现。,销售价格调整制定流程（管理委员会）,销售部,市场运作部,总经理,财务部,签字,供应管理部,管理委员会,提出价格方案,沟通,供应成本核算,市场调研,审批,通过？,否,是,通过,不通过,备案,执行,确定价格方案,审核,目的在于保证实现公司利润及战略目标。管理委员会由公司经理层组织。市场运作部负责提议召开管理委员会会议。管理委员会根据财务部产品价格及毛利率分析报告，从公司长期利润、市场战略标实现的角度对销售基准价格进行审批，若不同意则重新进行调整。,在确认符合公司利益的情况下，总经理签字，正式下达执行该产品新的销售价格。,新产品开发立项流程说明,1,市场运作,市场信息,总经理,销售,技术,财务,是否批准,否,是,新产品开发,立项建议,信息收集,是否批准,否,是,备案,供应,沟通,能力与成本评估,技术评估,需求预测,办公室,财务评估,项目可行性,研究报告,新产品开发,实施,信息收集,信息收集,市场运作部收集各方面的信息（市场需求、产品供应、技术发展以及华能现有产品改进建议等）提出公司新产品立项建议,新产品立项建议方案经总经理批准后，市场运作部负责组织相关部门对方案的可行性进行评估,市场运作部负责对新产品开发项目作可行性研究，从不同的方面对新产品开发项目进行论证分析,市场运作部完成新产品开发可行性研究之后，经总经理批准，新产品开发过程的实施由技术品管部负责,有关新产品开发可行性研究、项目立项报告等的所有资料到办公室存档,精品资料网（,）,国外客户档案管理流程说明,1,存档,审阅,经销商,评估,经销商,信息汇总,经销商,信用评估,经销商,基本信息,经销商,交易记录,信息统计员负责统计包括总交易次数、信用额度、延迟付款比例等交易记录。,对客户的财务状况、各类财务指标、付款习惯、年度营业额、资产净值等情况进行经销商信用状况的评价。,品牌经理通过对经销商综合情况进行分析，作出区域经销商的评估建议。,市场覆盖范围、财务状况及管理水平、地理位置等经销商基本信息,销售,总经理,市场运作,财务,办公室,客户投诉处理流程说明,1,商务问题,收到投诉、索赔,解决建议,解决建议,协调供应商,组织分析,实施,审批,客户回访,总结存档,审阅,生产质量问题,技术问题,解决建议,审核,储运问题,解决建议,客服专员根据需要组织销售、供应、技术等部门的人员进行客户投诉的分析,客服专员对客诉的解决方案进行电话回访，了解客户对公司解决措施的满意度,对储运过程导致的货物短少、包装受损、产品质量等情况进行具体分析,对,交货时间、促销赠品发放等商务情况进行分析研究,对产品质量问题引起 的投诉进行具体原因的分析研究,对产品设计、使用环境、性能特点所造成的客户投诉问题进行分析研究,市场运作,总经理,供应,销售,财务部,技术,客户反馈,销售员解决客户投诉问题以后，跟踪中客户对解决措施的反馈。,客户退货处理流程说明,1,销售,总经理,供应,技术品管,财务,市场运作,是否同意,否,是,同意退货决定,签字,质检报告,抽样,收到通知,退货接收,负责执行,执行,依约退款,处理意见,客户沟通,退货意见,客户沟通,供应商协调,意见,意见,退货建议,意见,意见,市场运作部根据销售部的产品退货意见，组织相关部门进行产品退货原因分析，根据产品退货责任部门制定出产品退货处理意见和实施方案,销售部接到代理商提出产品退货通知，初步拟订产品退货意见,供应管理部接到市场运作部对退货产品处理通知，负责接管产品并及时通知技术品管部，进行产品质量检验,销售部根据公司对产品退货方案与代理商进行沟通,技术品管部按产品检验标准对退货产品进行抽样检查，并提交产品质量检验报告,供应管理部针对产品退货实施意见及技术品管部产品质量检验报告相关资料与供应商进行沟通和协商,销售业务员将公司的退货产品最终处理意见与代理商进行沟通,客户退货处理流程说明,2,销售,总经理,供应,技术品管,财务,市场运作,是否同意,否,是,同意退货决定,签字,质检报告,抽样,收到通知,退货接收,负责执行,执行,依约退款,处理意见,客户沟通,退货意见,客户沟通,供应商协调,意见,意见,退货建议,意见,意见,市场运作部组织相关部门进行产品退货原因分析，并拟订出产品退货处理意见和实施方案,产品退货处理意见和实施方案得到总经理批准后，市场运作部负责方案的具体实施,市场运作部负责接受退货产品，将产品从码头运输到公司,市场运作部根据技术品管部产品质量检验报告的情况，进一步提出退货产品处理意见,市场运作部提出退货产品处理意见上报总经理批准后，负责具体方案实施,财务部依据退货产品处理建议和销售合同办理代理商退款相关事宜,返修产品工作流程说明,1,总经理,技术品管,供应,市场运作,返修建议,是否批准？,否,是,产品返修报告,审阅,质检,质检申请,组织实施,计划调度,签字,通知装运,组织维修,质检合格,处理意见,质检报告,和责任认定,销售,通知,供应商协调,总经理对市场运作部提出的返修产品处理建议和实施方案审批后，根据返修产品情况制定工作计划，并负责组织实施,市场运作部对代理商反馈的返修产品情况组织相关部门进行分析，提出返修产品处理建议和实施方案,技术品管部接到产品检验通知后，对产品组织检验，出据质量检验报告，并分析产品返修原因,销售业务员将返修产品发货信息通知代理商,销售业务员与客户沟通，将客户对返修产品处理的相关事宜和满意度信息进行资料整理并备案,产品返修报告,审阅,通知装运,质检合格,客户意见反馈,通知客户收货,装运,技术品管部组织产品质量检验，产品检验合格后，将相关信息通知供应管理部，以便准备产品运输,市场运作部接到供应管理部返修产品装货通知，组织相关人员进行装箱,/,运输,返修产品工作流程说明,2,总经理,技术品管,供应,市场运作,返修建议,是否批准？,否,是,审阅,质检,质检申请,组织实施,计划调度,签字,通知装运,组织维修,质检合格,处理意见,质检报告,和责任认定,销售,通知,供应商协调,供应管理部接到市场运作部返修产品计划，组织相关部门和人员对返修产品进行处理分析,供应管理部根据对返修产品分析处理意见向技术品管部申请产品质量检验,供应管理部根据对返修产品分析处理意见与供应商协商解决措施。,供应管理部根据返修产品分析处理意见及供应商的协商条件，提出返修产品具体处理方案,返修产品处理方案经总经理审批后，组织相关部门和人员进行产品维修,产品返修报告,审阅,通知装运,质检合格,客户意见反馈,通知客户收货,技术品管部对返修产品进行诊断、处理、维修后而作出的的产品质量返修报告,技术品管部将返修产品质量处理后，经检验合格通知供应部产品准备装运发货,配载出运流程说明,1,供应厂,总经理,销售,供应管理,财务,产品供应日期,有否差错？,否,是,市场运作,办公室,合同,信用证,准备单证、订舱,确认日期,审批,审核,审核,审核、盖章,收款风险,权限外,权限内,外运安排,协调、确认,货物准备,提供证明,信用证处理,办理退税手续,统计、归档,合同单证存档,市场运作部根据供应部供应日期、销售合同的发货日期以及财务部反馈的信用证开票情况，准备产品出口相关事宜,市场运作部联系货代及相关部门，准备报关、单证等方面的文件资料,市场运作部联系货代，作好产品出口前运输准备,市场运作部单证员在办理单证过程中对信用证进行对单、相关事项审核，规避信用证议付风险,对每批出口产品的所有文件、资料进行归类整理、统计存档，而且上网共享（根据信息共享级别加以区分）,联系货代、办理报关,办理单证,提供信用证议兑、退税等相关资料,合同单证存档,配载员配合货代办理商检、报关等工作；单证员准备相应的文件，办理单证相关事宜,配载出运流程说明,2,供应厂,总经理,销售,供应管理,财务,产品供应日期,有否差错？,否,是,市场运作,办公室,合同,信用证,准备单证、订舱,确认日期,审批,审核,审核,审核、盖章,收款风险,权限外,权限内,外运安排,协调、确认,货物准备,提供证明,供应管理部对产品的供货日期进行确认，配合市场运作部办理好报关手续,财务部对信用证议付的相关事项进行审核，规避议付风险,供应商提供产品出口报关和装箱的有关资料（装箱单、合格证、产品检验单等）,市场运作部在办理产品出口相关业务时，与销售部进行沟通，证实产品是否按时发货，是否有其他变故,市场运作部向财务部提供相关资料，以便办理信用证议兑和产品出口退税,联系货代、办理报关,办理单证,提供信用证议兑、退税等相关资料,统计、归档,合同单证存档,市场运作部在办理产品出口相关业务,新产品技术开发流程说明,1,市场运作部,技术管理会议,技术开发组,新产品项目,可行性报告,新产品开发,项目小组,办公室,技术文档,整理,新产品,开发计划,试产计划,技术开发计划,工艺设计,产品设计,计划审核,工业设计,新产品评审,新产品,开发报告,试生产,产品检测,产品质检,制定质检,相关标准,批量,试生产,修改,新产品批量,生产报告,市场推广,质量,文件整理,新产品评审,存档,产品技,术标准,设计图纸,工艺手册,质量测试,工业设计,/,工艺设计人员配合新产品开发人员作好产品外观设计和产品生产的标准化工作,技术品管部对可行性研究报告进行分析，作出新产品开发计划，经技术管理会批准后开始实施,供应管理部根据新产品开发计划要求，制定出新产品试生产计划,新产品开发出来之后，供应管理部与供应商协商，配合技术开发人员作好产品试生产工作,技术品管部针对新产品评审意见对新产品生产方案进行修改,技术品管部组织相关部门和人员对新产品性能测试报告、试生产研究报告、批量生产可行性报告等进行评审,技术品管部在新产品批量生产之后，进行产品移交并整理相应的技术、质量文件并存档,技术品管部组织相关部门和人员对新产品批量生产情况评审,供应管理,品管组,新产品技术开发流程说明,2,市场运作部,技术管理会议,技术开发组,新产品项目,可行性报告,新产品开发,项目小组,办公室,技术文档,整理,新产品,开发计划,试产计划,技术开发计划,工艺设计,产品设计,计划审核,工业设计,新产品评审,新产品,开发报告,试生产,产品检测,产品质检,制定质检,相关标准,批量,试生产,修改,新产品批量,生产报告,市场推广,质量,文件整理,新产品评审,存档,产品技,术标准,设计图纸,工艺手册,质量测试,公司针对新产品开发计划的有效实施，成立项目开发小组（成员由各职能部门相关人员组成），负责新产品开发计划的实施和过程审议,技术品管部对新产品试制生产过程中的性能可靠性、质量稳定性进行检测并形成的报告,技术品管部对新产品试制过程中产品质量进行性能测试和质量检测,供应管理,品管组,技术品管部对新产品批量生产的产品制定相应的质量检验标准，最终产品质量检验按其标准执行,技术品管部经过新产品批量生产对其性能可靠性、质量稳定性、生产的安全性等方面进行检测，形成全面的分析报告,市场运作部对新产品进行重新市场定位，并制定相应的市场推广方案,技术改良流程说明,1,市场,供应管理,财务,技术开发组,品管组,总经理,是否批准,否,是,财务审核,生产问题,质量问题纪录,技术发展,市场需求变化,签字,新技术方案,成立项,目小组,批量生产,试制,组织实施,质检,改进,质检,整理技术文档,市场推广,技术品管部收集相关信息并组织相关人员对现有产品进行论证，提出产品改良建议,技术品管部针对新产品评审意见对新产品生产方案进行修改,技术品管部根据新产品改良建议提出新产品改良实施方案,财务部对新产品改良实施方案的资金支出总额和产品成本作审核,新产品改良方案经总经理审批后，负责组织项目实施,新产品改良进行试生产之后，组织审核提出进一步改进建议,采购基准价格制定流程（市场运作部）,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,品牌运作人员要向供应管理部提交公司产品线内的产品目录，并注明产品销量预测等。,采购基准价格制定流程（技术品管部）,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,技术品管部门定期和因财务部要求向财务部成本会计提供生产工艺、产品应用材料的变化情况，包括质量要求变化、技术变化、工艺流程变化等情况。,采购基准价格制定流程（供应管理部）,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,确定需要核算采购基准价格的产品。供应人员将产品分为可核算生产成本产品（其特点是：非同质化产品，且公司了解产品的组成、工艺和原材料，可以对其生产成本进行核算的产品，如水泵的各类产成品），以及不可核算生产成本产品（其特点是：同质化程度高，容易在市场上获得其产品价格信息，或公司对此类产品不了解其成本构成，而且其采购成本对公司总的采购成本影响不大。如元器件、包装材料、临时性产品等）,目的在于为财务部成本核算提供依据。供应人员应将供应厂商的生产规模、生产能力、人员工资、工艺环节的成本等情况，以及产品原材料（如水泵产品的关键零部件、工具产品的关键零部件等）的市场价格变动情况上报财务部成本会计。,明确需核算采购基准价格的产品。,按照基准价格签订采购合同。,采购基准价格制定流程（财务部）,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,收集和整理历年供应管理部的采购信息，为价格的制定提供历史经验数据。,制定基准价格。成本会计经核算成本及毛利率后，制定采购的基准价格，并在规定期限内反馈给供应管理部。,根据各部门收集的关于产品成本的数据，制定产品的采购基准价格。汇总各部门提供的数据（成本会计需要对各类信息进行复核），成本会计要分析产品成本的各个因素，核算产品的各工艺环节的人工和消耗、原材料采购价格和消耗、管理费用和利润等组成，建立产品成本核算的构成框架并制定产品的采购基准价格。如资料不充分，可要求相关部门进一步收集信息。,目的在于保证按预算管理。财务部门要对产品采购价格进行备案，以作为对采购合同价格审核的依据，保证公司的利润实现。,精品资料网（,）,采购基准价格制定流程（供应管理委员会）,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,供应管理委员会由供应管理部经理、市场运作部经理、财务人员、技术品管部人员、营销总监、总经理等人员组成。,由供应管理部建议召开供应管理委员会会议。,审核目的在于考察供应管理部产品分类的合理性与可行性。,供应管理委员会根据分类标准对产品分类进行讨论，若有不同意，在规定期限内反馈给供应管理部进行修改。,目的在于保证信息的准确性。供应管理委员会应当对技术品管部、供应管理部及财务部所提供的关于产品市场、成本等信息进行审核，并及时将信息反馈给财务部。,目的在于确定采购价格的合理性及可行性。对财务部提交的采购基准价格进行审核，考察是否符合公司的利益，若有不同意则在规定的期限内将反馈意见给财务部，若同意则直接返回到供应管理部。,采购基准价格制定流程（总经理）,市场运作部,总经理,供应管理部,财务部,供应管理,委员会,审批,产品工艺和,材料信息,产品目录和,销售预测,技术品管部,产品分类,基准价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,产品成本核算,制定标准价格,审核采购,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,在确认价格制定过程符合程序，结果合理，并且符合公司利益的情况下，总经理审批后签字，正式下达执行采购基准价格。,非定制产品采购市场标准价格制定流程,1,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,产品目录和,销售预测,技术品管,产品分类,市场价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,制定市场,标准价格,审核市场,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,品牌运作人员要向供应管理部提交公司产品线内的产品目录，并注明产品销量预测等。,技术品管部门定期或因财务部要求向财务部成本会计提供该产品的质量要求变化情况。,在确认价格制定过程符合程序，结果合理，并且符合公司利益的情况下，总经理审批后签字，正式下达执行采购基准价格。,非定制产品采购市场标准价格制定流程,2,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,产品目录和,销售预测,技术品管,产品分类,市场价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,制定市场,标准价格,审核市场,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,确定产品价格可直接由市场竞争形成的产品种类。供应人员将产品分为可核算生产成本产品（其特点是：非同质化产品，且公司了解产品的组成、工艺和原材料，可以对其生产成本进行核算的产品，如水泵的各类产成品），以及不可核算生产成本产品（其特点是：同质化程度高，容易在市场上获得其产品价格信息，或公司对此类产品不了解其成本构成，而且其采购成本对公司总的采购成本影响不大。如元器件、包装材料、临时性产品等）,目的在于为财务部成本核算提供依据。供应人员提供供应该类产品的,2-3,个以上供应渠道的价格、质量情况、供货能力等信息，并将市场上同等条件下该产品价格变动情况上报财务部成本会计。,采购基准价格作为产品采购价格的衡量标杆，是考核供应管理部的重要指标,加强与供应商的谈判能力，要求供应管理部合同定价以此作为基准，使采购价格尽可能低于已制定的采购基准价格,明确不用核算产品生产成本的产品，也就是直接采用市场价格比较产生标准价格的产品目录,精品资料网（,）,非定制产品采购市场标准价格制定流程,3,市场运作,总经理,供应管理,财务,供应管理,委员会,审批,质量要求,产品目录和,销售预测,技术品管,产品分类,市场价格,产品目录,审核,历年价格,数据,供应厂商和,市场信息,制定市场,标准价格,审核市场,标准价格,复核信息,有效性,备案,实施,收集和整理历年供应管理部的采购信息，为价格的制定提供历史经验数据。,制定基准价格。成本会计经复核各类信息后，在满足公司对产品质量等要求的前提下，本着成本最低的原则，制定采购的基准价格，并在规定期限内反馈给供应管理部。,目的在于保
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