《生产与运作管理》（研修班陈本）

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,POManagement,【,217,】,（ 研 修 班 专 用 ）,生 产 与 运 作 管 理,主要蓝本：,1 、,生产与运作管理,陈荣秋 马士华,编著 高等教育出版社1999年版,2、,生产与运作管理,威廉,.J.,史蒂文森,（,William. J.Stevenson）,著,张群 张杰等译 机械工业出版社2000年版,3 、,生产与运作管理,刘丽文,著 清华大学出版社1998年版,参考资料,（1）目标简单而有效的常识管理,（,美）高德拉特 科克斯 著,（2）作业管理实务,（美）约翰 ,A, 米勒 著 陈工孟 等译,（3）精益思想,（美）詹姆斯,P,沃麦克 等著 沈希谨 等译,生产与运作指的是哪些人类活动？,生产运作有哪些基本的类型？,生产与运作管理重要吗？何时更重要？,生产运作管理者应该重点关注什么？, ,第327页,绪 论,第一讲 生产运作管理的地位,1、生产与运作的本质：,物质产品,服务产品,物力资源,人力资源,信息资源,自然采取，人工培育与提炼，成,份融合，化学转换，形态与结构,变化，物质空间转移，信息与知,识传递，财产管理，生命关护，,智力开发，情感满足，, ,投 入,增 值 转 换,产 出,生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相,关的各项活动。,一、生产运作活动概述,2、社会生产的历程：,第56页,人力与土地,以自然方法为主，主要依靠人力，按照自然时序获取自然产品。,农业、采掘业,前工业社会,工业社会,后工业社会,时 期,主 导产 业,制 造 业,服 务 业,以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。,以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。,技术与机器,知识与关系,关 键资 源,生 产 特 征,3、生产与运作的范围,生 产,服 务,项 目,第37页,4、不同生产运作活动间的关系,项 目 活 动,以投资为手段，组织,各种资源，构造生产、,服务与生活设施、条,件的活动。,服 务 活 动,利用自身条件，为生,产和生活的更加有效,、更加方便提供协助,和帮助的活动。如：,运输人员和商品、信,息传送平台、餐饮住,宿、旅游、娱乐、教,育培训、维修、咨询,、卫生、保安等。,制 造 活 动,从自然界获取原材料，,转化为具备特定功能,、满足用户需要的产,品的活动。,技 术 主 导,关 系 主 导,第37页,（1）主要生产与运作类型特征,第37、13页,项 目,制 造 业,服 务 业,产出有形或无形；,产出难有一致性；,产出质量易度量；,生产率易测定；,过程无顾客参与；,响应需求周期较长；,生产与消费分离,固定区域；,产出有形、可储存；,产出的一致性高；,产出质量易度量；,生产率易测定；,过程无顾客参与；,响应需求周期较长；,生产与消费分离,点辐射面较大；,产出无形、不可储存,；,产出的一致性较低；,产出质量难度量；,生产率难测定；,过程有顾客参与；,响应需求周期很短；,生产与消费同时进行；,点辐射面呈两极表现；,5,、生产运作活动分类,（,2,）服务性生产活动中的分类,第1213页,复 合 型,按要素密集分类,按 产 品 性 质 分 类,劳 动 力密 集,单 纯 型,资 金密 集,知 识密 集,家政，环卫，保安；,餐饮，零售，修理，旅游；,运输，通信，金融；,批发，房地产经营；,教育，文化，传媒，咨询；,医疗，娱乐，技术服务；,生 产 特 征,需顾客紧密参与和配合；,需顾客部分参与和配合；,一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的,利益，包括：,A,、,范围经济,：针对“土地”占用的效益评价；,B,、,规模经济,：针对“资本”使用的效益评价；,C,、,学习效益,：针对“劳动”利用的效益评价；,二、生产与运作的一般利益,指在不同的营运范围中对资源进行分享、延,伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资,源利用成本的效益。例如；,a,、,闲置设备的出租使用；,b,、,管理的专业化服务（软件出售收费培训）,c,、,销售渠道的不同产品共享；,d,、,利用知识和经验形成新营运项目；,1,、范围经济：,（,1,）,范围经济的含义,主要对象：,知识密集型生产组织；,（,2,）范围经济的内容与利益,主要限制：,管理者素质与企业文化；,主要措施：,知识化，联合化；,直接利益：,单位资源效益水平上升；,间接利益,：, 形成更高层次、更全面、,品牌化的竞争力；, 形成竞争的合力；,2,、规模经济：,（,1,）规模经济的表现,单位成本,生产规模,O,Q*,在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降,规模经济区间,（,2,）,规模经济的内容与利益,主要对象：,资金密集型生产组织；,主要限制：,技术水平状况；,直接利益：,单位产品分摊固定成本下降；,间接利益,：,（,1,）大量采购折扣点数提高；,（,2,）规模配销物流成本节约；,（,3,）财务、广告等利益增加；,（,4,）管理费用分摊下降。,（,3,）规模经济水平的提升：技术进步的效果,单位成本,生产规模,O,Q,1,技术进步带动下的规模经济表现,Q,2,Q,3,C,1,C,2,C,3,技术水平,之下,的规模经济曲线,技术水平,之下,的规模经济曲线,技术水平,之下,的规模经济曲线,劳动耗费,产品数量,O,随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗费不断下降。,学 习 阶 段,标 准 阶 段,3,、学习效益：,（,1,）学习效益的表现,主要对象：,劳动力和知识密集型组织；,主要限制：,个人素质与组织机制；,直接利益：,单位产品分摊变动成本下降；,间接利益：,知识累积，生产稳定性提高；,学习曲线运用,：,（,1,）创新性的开拓,（,2,）设置跟进壁垒。,（,2,）学习效益,的内容与利益,（,3,）学习效应的提升：培训的作用,劳动耗费,产品数量,O,培训前的学习曲线,培训后的学习曲线,1、生产与运作管理的地位,第34页,三个基本职能之间的关系,营 销,财 务,生产与运作,组 织,财 务,营 销,生产运作,企业组织的三个基本职能,三、生产与运作的管理,2、生产与运作管理的内涵,（1）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、,运行与维护过程的管理。,（2）生产与运作管理的职能,计划活动,组织资源,控制过程,决策目标,第78页,（3）生产运作管理的主要对象：,成本：与产出直接相关的各种耗费。,质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的,特征总和。,交货期：产品与服务为顾客获取的时间。,速度：响应或满足顾客需求的效率。,柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。,针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、,时间和成本（,QDC）,关系，满足市场需求。,（4）生产运作管理的任务：,高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提,供满意服务。,（5）生产运作管理的目标：,第78页,四、谋取生产与运作利益的途径,1,、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争,运作管理者须具备什么样的素质？,（,1,）经验方法：基于实践，局部性特征明显。,（,2,）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。,（,3,）创新思维：基于综合，发散性特征强。,时 间,1776年,1790年,1911年,1911年,1912年,1913年,1915年,1930年,1935年,1940年,1947年,1951年,50年代,60年代,70年代,80年代,90年代,应 用 方 法,创始（提倡）人,劳动分工,零件互换性（标准化）,工作标准化,动作研究：工业心理学的应用,活动进度图,流水装配线,库存优化模型,工作动机研究（霍桑试验）,统计质量控制,网络计划技术,线性规划,商务计算机,JIT,生产,全面质量管理,制造战略,基于质量、时间、柔性的竞争,信息化技术,亚当,斯密,埃尔,惠特尼,泰勒,吉尔布雷思夫妇等,甘特,福特,F,W,哈尼斯,梅奥,道奇、休哈特等,运作研究小组,乔治,丹尼克,斯佩尼,尤尼瓦克,大野耐一,费根鲍姆,W,斯金纳,日本制造商,很多人,生产运作方法应用简史,（2）,瓶颈突破,原则：行动方向之选择准则,；,2,、生产运作管理方法运用的原则,（1）,成本效益,原则：生产运作之首要准则；,（3）,方法更替,原则：竞争领先的不二法门。,生产运作战略的地位如何？,生产运作战略的内容有哪些？,战略决策的着眼点在哪里？,战略决策失误的原因可能有哪些？, ,第2845页,第二讲 生产与运作战略,（1）消费多层次与多样化,（2）技术更新速度加快,（3）交易范围迅速扩大,（4）各种关系交错融合,市场扩大与缩小并存；,创新与过时都更容易；,盟友与对手同时增加；,机会与陷阱距离愈近。,明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在,变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险,降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。,一、企业战略兴起的背景,1、定义：企业战略,是企业通过确立目标、整合,资源、创造价值和赢得顾客的有意识,活动，以获取或维持竞争优势的过程。,2、企业战略的特征：,以市场为对象、顾客为核心；,以生产为手段、成长为目的。,以竞争为动力、资源为基础；,一、企业战略与生产运作战略,（1）生产运作战略：,是企业在生产运作方面为,贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的,总体战略中，具有基础性与源头性的地位；,3,、,生产运作战略,：,（2）生产运作战略的主要类型：,产品战略：以产品创新为核心；,质量战略：以提高质量为核心；,成本战略：以降低成本为核心；,时间战略：以缩短交货期为核心；,柔性战略：以增加适应性为核心。,4,、企业战略的过程：,企业战略,独特资源,企业定位,核心优势,成长差异,推 动,强 化,聚 合,提 升,明 确,造 就,培 育,追 求,（,1,）生产运作战略的追求：,第,31,34,页,（,2,）生产运作战略的最高境界：,形成具有竞争优势的独特性,让顾客成为我们的, ,？,案例：,Atlas,基于时间的战略取得了成功,生产运作系统设计是对生产和服务所依赖,的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发,及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生,产工艺的选择与布置、工作系统设计等。,第一编 生产运作系统设计,第81111页,第三讲 企业研究与开发设计,注意已经出现的,关键趋势,：,（,1,）技术引领消费；,（,2,）快鱼吃掉慢鱼；,（,3,）群狼胜于独狼；,第8182页,决策成本,消耗成本,产品设计,工艺设计,产品制造,装配与维护,产品生,命周期,成本,20,40,60,80,100,0,一、设计管理为什么重要？,第8283页,二、两种不同背景的设计思路,需求调查,概念设计,生 产,顾 客 反 馈,初步设计,详细设计,（以需求为“龙头”的思路）,新技术寻求,替代性评估,原型产品,改进产品,顾客评价,顾客评价,成熟产品,顾客评价,延伸产品,顾客评价,（以技术为“龙头”的思路）,三、企业研发设计的流程,（1）显在思路；,（2）潜在思路；,1、提出设计,思路,流 程,2、设计功能和效用实现的,方式,3、试制、试生产（营业）,内容或要求,（1）结构设计；,（2）载体设计；,（3）工艺设计；,（1）检验设计；,（2）估计成本；,流 程,4、市场投放与反馈评估,（1）滤去非设计因素；,（2）明确改进重点；,5、改进设计或改进试生产,6、产品或服务定型,（1）把握改进尺度；,（2）进行生产配套准备；,（1）确定主打品种；,（2）储备升级产品；,内容或要求,四、产品与服务设计的要求,第9495页,1,、创新但是必须：,功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。,2,、注重成本效益：,（,1,）第一方面的成本效益：投入,预计收益,（,2,）第二方面的成本效益：投入, ,？,特别话题：环保带来的挑战与出路,成本,比例,a,1,a,2,a,3,b,1,b,2,b,3,O,再利用成本,新部件成本,（ 再利用的长远效果 ）,资料：更多汽车将采用“绿色”再循环材料做外罩（,93,页）,第,45,46,页,五、如何提高设计应对市场的效率,1,、实行标准化、系列化和通用化：,（,1,）,标准化,：从利用标准化到创造标准化；,（,2,）,系列化,：从利益延伸到壁垒设置：,（,3,）,通用化,：适应性最广即等于生命力最强；,实行“三化”并非没有代价，怎样权衡？,第106,107,页,2,、构建“通用平台”，提高响应速度；,真实性？,准确性？,准确性？,真实性？,是否已经时过境迁？,需求调查,产品设计,生 产,销售定位,顾客反馈,新技术寻求,集中生产,热销品种,核心功能,平台构造,多样产品,试探市场,附加功能,组合匹配,（构建“通用平台”方式：以速度应对风险）,（以往研发方式面对的风险）,3,、实现“模块化设计”，提高响应柔性；,从而更有利于变化,；,“变化是成本增加之源”,田口玄一；,模块化：构造没有变化的单一功能体，通过,不同功能体组合使变化得到简化,过 程,考 虑,因 素,定位阶段,顾客需求,产品功能,设计阶段,降低成本,提高效率,制造阶段,易制造,易装配,营销阶段,使用阶段,可靠性、可维护,性、操作简便,终止阶段,环境保护,竞争力（低成,本、标新立异,（1）产品,生命周期,的设计考虑因素：,第103页,4,、研发活动新方式：并行工程,（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：,市场调查与分析,概念设计,初步设计,详细设计,（串行工程图示）,串行工程的弊端：,（1）各下游部门知识难以加入早期设计；,（2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。,第101109页,（3）并行工程及其做法：,市场调查与分析,概念设计,初步设计,详细设计,（并行工程图示）,并行工程的做法：,（1）设计时考虑产品的全生命周期要求；,（2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；,（3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；,第101109页,1、,引入期,设计,：（1）应,须具备较大柔性；,（2）筛选出产品基型。,六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求,2、,成长期,设计,：（1）,标准化和合理化；,（2）提高生产效率、降低生,产成本为首要目的。,3、,成熟期,设计,：（1）进行,小的改进。,（2）开始替代产品的设计。,第8485页,七、服务设计的特点,（1）服务设计的,独特性,要求更高；,（2）服务设计的,柔性,要求更高。,（3）服务更注重,环境和气氛,的营造。,（4）在与顾客紧密接触的服务中，,差错,无法像,产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，,服务设计需要特别地注意这一点。,第95101、130148页,第四讲 流程设计与工艺布置,任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和,程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤,和程序称为“,流程,”。,作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时,改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪,90,年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已,经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。,一、流程设计的步骤与描述,1,、流程设计的步骤,（,1,）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；,（,2,）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；,（,3,）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；,（,4,）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；,（,5,）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；,流程图的绘制可以是多样性和适度性的！,2,、流程图的一般标识,任务,（一般都带有说明性质的内容）；,支付手,续 费,加工、操作,，如“钻孔”、“打印”、“写账单”等；,检查,（数量和质量）、,阅读,（数据和文本）；,传送、搬运,；包括运输、传递、携带等；,库存,，原材料、在制品、成品、资料等的储存；,延迟,，人员等候、物料、文件待处理；,决策,，判断并引导其后流程的不同路径；,3,、流程图的绘制,（,1,）业务流程图：业务程序,汽车修理,填写修理,申请单,将待修车放,到修理台上,等 待,检查,检查问题,给出报告,技工进,行修理,领取修理所需配件,技工进,行路试,是否合格,管理部门进行路试,是否合格,汇集全部修理资料至收款处,顾客付,款取车,否,否,是,是,欢迎,顾客,询问顾客,姓名、住址,确认汽车牌号,查看汽车,里程表,向顾客询问,汽车毛病及,修理要求,必要时,检查汽车,提出修,理方案,顾客对修理方案是否满意？,（,2,）业务流程图：“前”“后”台关系,填写汽车修理单,是否对所有,问题、症状,检查完毕,？,是,顾客是否有其它交通工具？,否,否,是,给出其它建议,是,结束交谈、,与顾客道别,提供交通工具,否,记录整理,初步资料,在汽车上贴,上修理编号,整理详细资料,并形成文档,将有关文档送到检修台,录入资料库,“前台”,“后台”,（,3,）业务流程图：层级关系,汽车修理信息流程图,顾客如有,问题，向,顾客解释,修理费,账单,顾客叙述汽,车毛病并提,出修理要求,顾客回答有关修,理问题，必要时,由顾客决策,交付修,理单和,支票,汽车问,题诊断,记录顾,客叙述,及要求,确定修理,类别并列,入待修理,任务中,与顾客交,流修理情,况并思考,如何修理,得到诊,断报告,如还有其,它问题，,提出问题,必要时，再做一些修理工作,提供,配件,路试,结果,路试,结果,要求领,取配件,顾,客,层,管,理,层,技,工,层,二、流程的分析与改进,1,、,VA/NVA,分析：对流程活动进行区别对待,（,1,）,增值活动,：使产品或服务的附加值得到增加的活动；,（,2,）,非增值活动,：不增加产品或服务的附加值，但却是,实现增值不可缺少的活动；,（,3,）,浪费,：本身不能、也无助于增加附加值的活动；,显然，“浪费”应该去除，非,增值活动应缩短，增,值活动也应尽量改进。,例：,某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条,制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。,该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始,加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗,内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，,分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后,被送到加热器，使之保温，直到有人需要。,解：,首先，做出上述过程的流程图，再依据,VA/NVA,的思想,进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程,如下图所示）。,步 骤,1,、面条置于储物架上,2,、将面条拿到厨房,3,、煮熟面条,4,、放面条于大碗中,5,、送大碗到水池边,6,、给面条过水,7,、送大碗到操作台,8,、将面条分装入,6,个盘,9,、加肉末和番茄酱,10,、将盘子送到加热器,11,、给面条保温,备 注,搬运重物,搬运重物,6,个重复动作,至少,3,个重复动作,a,、食堂面条制作流程图,b,、改进后的食堂面条制作流程图,步 骤,1,、面条置于储物架上,2,、将面条拿到厨房,3,、煮熟面条,4,、放面条于大碗中,5,、在锅台边过水,7,、加肉末和番茄酱,8,、给面条保温,9,、分装入,6,个盘出售,备 注,安装一个水龙头,6,个重复动作,就地在锅台保温,6,、送大碗到操作台,搬运重物,2,、“,瓶颈,”分析：哪些是影响流程效率的关键？,（,1,）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；,（,4,）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；,（,2,）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；,（,3,）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；,（,5,）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；,瓶颈还是动态的,瓶颈无时不在、无处不在！,（,6,）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；,例：,驾驶执照审核流程重构的绩效,某州（美国）汽车驾照审核办公室目前的驾照审核,程序如下表所示，共,6,个步骤，采取流水线的方式进行。,在审核高峰期，要求每小时处理,120,人的申请，并且，,在目前的职员外可以增加一名临时办事员。,活动,内容,耗时（秒）,1,2,3,4,5,6,检查申请书的正确性,处理和纪录收费,检查违规和限制情况,身体、尤其是眼睛测试,为申请人拍照片,填写并颁发执照,15,30,60,40,20,30,作业序号,小时,流量,花费时间,（作业框图示意）,按照目前的流程方式，上述,任务显然无法完成，那么增加一,名办事员又如何呢？请设计一条,合理的作业流程。,目前的作业流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,评判：当前系统能力不超过,60,人,/,小时，瓶颈为作业,3,；,解；（,1,）最初的改进：增加一名办事员，与原作业,3,的办事员共同处理作业,3,的事务；,改进（,1,）的作业流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,评判：当前系统能力不超过,90,人,/,小时，瓶颈为作业,4,；,3,60,60,解；（,2,）其次的改进：在改进（,1,）基础上合并作业,1,与作业,4,，形成流程（,2,）；,改进（,2,）的作业流程,1,4,2,3,5,6,65,120,60,65,180,120,55,30,60,55,20,30,评判：当前系统能力已达到,120,人,/,小时，满足要求；,3,60,60,1,4,解；（,3,）进一步的改进：合并作业,1,5,，形成流程（,3,）；,1,5,6,22,120,165,30,1,5,22,165,1,5,22,165,1,5,22,165,1,5,22,165,1,5,22,165,改进（,3,）的作业流程,评判：达到要求并增加了顾客的选择，减少了作业中断,的风险损失，但须增加投资；,3,、流程分析与改进的一般思考,（,1,）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取,消的可能？,（,2,）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？,（,4,）在上述考虑之后，剩下的环节顺序可不可以进行重,排，例如可不可以将串行改变为并行？,（,5,）有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节,操作得到简化？,（,3,）进行取消和合并需要具备什么条件？能否达到？,三、流程重构（,BPR,）,1,、,BPR,产生的背景：,生产的人性化和服务主导；,2,、,BPR,的出发点：,反思劳动分工极端化之弊端；,3,、,BPR,的具体做法：,（,1,）允许同一工作以不同的方式进行；,（,2,）重新组合任务，进行可行的任务合并；,（,3,）发挥团队作用，提倡自我管理；,（,4,）采用先进技术，构建公共信息平台；,第95、133页,特征：以工艺为核心布置设施、实施生产的方式。,车床组,铣床组,镗床组,钻床组,磨床组,刨床组,材料,1,产品,1,材料,2,产品,2,材料,3,产品,3,（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）,1,、工艺专业化形式,四、主要的工艺布置类型,第95、133页,特征：以产品为中心布置设施、实施生产的方式。,粗纺,浆纱,整经,络筒,清花,梳棉,原棉,并条,织布,整理,布匹,细纺,（例：纺织企业加工流程）,工序,2,工序,C,工序,B,工序,A,工序,3,工序,1,材料,1,产品,1,材料,2,产品,2,（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）,2,、产品专业化形式,第133134页,3,、混合工艺形式,车床组,铣床组,镗床组,钻床组,磨床组,刨床组,材料,1,零件,1,材料,2,零件,2,材料,3,零件,3,（混合工艺设施布置与加工流程示意图）,工序,2,工序,A,工序,B,工序,C,工序,1,工序,3,产品,1,产品,2,特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工,艺方式。,车,车,车,车,铣,铣,铣,钻,钻,磨,磨,磨,装配,装配,入 口,出 口,（成组加工单元设施布置与加工流程示意图）,4,、成组加工单元：混合工艺形式的高级化,对被加工零部件组进行特征分析；,按特征的相似性对零部件分组；,按分组零部件的加工要求布置设施；,对零部件实行分组加工；,（1）成组技术实施步骤：,（2）成组技术的优越性：,第106页,成组技术：混合形式高级化的基础,减少作业转换时间和物流紊乱；,缩短生产周期，易于实现自动化生产；,5,、工艺与产量、品种之间的一般关系,第99100页,工艺专业化,成组制造单元,对象专业化,批量生产,对象专业,化，大量,生产,批 量,品 种,O,6,、工艺选择与管理目标,第9597页,工艺柔性大，品种适应性强，但生产均衡性较差；,工 艺 对 象专 业 化,工艺形式,适用对象与管理目标,优 与 劣,多品种、小批量产品的生产，设计上应避免加工路线颠倒、重复、迂回，尽量提高均衡性。,产 品 对 象专 业 化,规模潜力大，但工艺柔性小，生产规模要求高；,混 合 形 式,工艺柔性较大，规模潜力较大，设备利用率较高；,少品种、大批量产品的生产，设计上须避免出现工序瓶颈，生产上追求连续性。,较多品种、较大批量产品的生产，设计上须避免两种工艺各自的劣处及产出能力的过大差异。,1、主要考虑因素：,第134137页,（1）按照生产性质，合理安排区域关系；,（2）满足生产要求，避免物料移动的交叉迂回；,（3）生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；,（4）方便与外界交流，充分利用现有运输条件；,（5）考虑防火、卫生要求，力求占地最少；,五、厂区与车间布置,2、常用布置方法：,（1）物料运量图法：,根据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图；,第135页,统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表；,根据物料流量大小，将相互间流量最大的部门安排,在相邻位置，并依此类推，将所有部门安排完毕。,考虑其它因素进行调整，最后确定各部门位置。,分析部门间工作关系，评出关系密切等级；,绘出包含各部门的作业相关图；,根据作业相关图，以出现在最密切关系中,次数最多的部门为中心绘制部门联系簇，,依此类推，将全部部门联系完毕；,考虑不可相邻部门的状况进行调整，最终,确定部门联系簇；,根据工作场所的空间结构和部门联系簇，,安排部门的工作位置。,第136137页,（,2,）作业相关图法,部门 1,部门 2,部门 3,部门 4,部门 5,部门 6,符号 接近程度类别,A,绝对必要,B,很重要,C,一般,D,不重要,E,不能接近,作业相关图示意图：,第136137页,作业相关图法分析例示：,某服务单位现有 23 的 6,个位置（如右图），需要将密,切程度不一的 6 个单位分配进,去；试决定其布局。,解,：（1）,作出作业相关图；,（2）确定部门密切程度,并标于图中(如右图,所示,)。,部门 1,部门 2,部门 3,部门 4,部门 5,部门 6,B,A,A,A,A,A,A,C,C,D,D,E,E,E,C,第136137页,（3）以出现,A,关系最多的部门 6 为中心绘出初步的联系簇,；,6,2,5,4,6,2,5,4,1,3,（4）再以出现,A,关系次多的部门 1 为中心绘制联系簇，整合其与前一联系簇的关系。,（5）根据将各部门连接完毕的联系簇分配区域,。,6,4,5,3,2,1,（6）根据不可接近性,E,的要求调整布局，直至完全满足条件为止,。,6,4,5,3,2,1,第136137页,第139140页,（根据工艺要求和工作场所的空间构成，初步确定工作场所,中的设备位置；）,按工艺过程绘出初步物流图，计算各设备间月（或季、半年）,物料平均移动次数，得出物料移动次数从至表；,计算上述物料移动的单位距离平均运输成本，得出各设备间,单位距离平均运输成本从至表；,将上述两个从至表的对应项相乘，合并往来项，得出单位,距离每月总运输成本表；,根据单位距离每月总运输成本表，将成本最大项对应的设备,安排在相邻位置，并依此类推，将所有设备安排完毕。,考虑其它因素进行调整，最后确定部门位置。,1、“从至”表法：,六、设施布置：工艺专业化布置方法,2、负荷重心穷举法,：（略。可参见前一章内容）,第140142页,第143146页,七、设施布置：产品专业化布置方法,流水线,（,1,）,节拍,：流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或,产出一件产品的平均耗费时间。,1,、基本概念：,A,B,C,D,节拍,3,分钟,5,分钟,1,分钟,2,分钟,（,2,）,工作地,：流水线上可以组成一个单独计时单位的岗,位，可由一个或几个员工的一项或几项作业,构成。,装配线平衡的目的和要求是什么？,第143146页,（,3,）,最大可能节拍,：等于流水线上各作业时间的总和。,A,B,C,D,11,分钟,3,分钟,5,分钟,1,分钟,2,分钟,（,4,）,最小可能节拍,：等于流水线上不宜进一步分解的各作,业中耗时间最长作业的作业时间。,A,B,D,4,分钟,3,分钟,4,分钟,2,分钟,B,C,1,分钟,1,分钟,第143146页,2,、基本关系：,（,1,）,节拍与产能的关系,：,CT,OT / D,其中：,CT,为流水线的节拍，,OT,为产出期的有效工作,（,2,）,工作地数目与节拍的关系,：,N,min,t / CT,其中：,N,min,为流水线上的工作地数目，,t,为流水线,结论,：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。,结论,：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。,时间，,D,为流水线产能；,上各作业时间之和；,第143146页,A,、,分解任务为作业，绘出作业顺序图；,3,、 设计的程序：,B,、确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；,C,、以节拍为限，依作业顺序最大限度地分配工作地,作业数量，同时也确定工作地顺序；,D,、当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的,剩余时间时，移该作业为下一工作地的首项作业。,E,、出现两个作业需时相同的情形时，先分配后续作,业较多、或位置权数较大的作业。,F,、继续下去直到所有作业分配完毕。,第143146页,流水线设计例示：,某产品作业状况如下表所示。假设一天工作,8,小时，问,作业,a b 0.2,紧后作业,作业时间,/,分,b e 0.2,c d 0.8,d f 0.6,e f 0.3,f g 1.0,g h 0.4,h,结束,0.3,解,：,（,1,）,由作业表可知,其能否达到一天,400,件产品的产量；如果可行，请为其设计,流水线。,该作业的,最小可能节拍,为,1.0,（分,/,件），按此节拍,8,小时产量可达到,480,件，,超过了所需,400,件的产量要,求。因此生产该产品可行。,（,2,）依据作业表，画出,作业顺序图,：,a,b,c,d,e,f,g,h,（,3,）计算,生产节拍,：,CT,=OT/D=860/400=,1.2,（分,/,件）,（,4,）计算,最少,所需,工作地数量,：,a,、作业总时间：,0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4,+0.3=,3.8,（分）,b,、工作地数量：,3.8/1.2=3.17=,（取整数）,=,4,（个）,（,5,）按照“设计程序”要求，给出工作地,作业分配表,；,工作地,剩余时间,（分钟）,够资格分,配的作业,适合分配,的作业,作业分配（时间）,闲置时间（分钟）,1,1.2 a,，,c a,，,c,a,（,0.2,）,1.0 c,，,b c,，,b,c,（,0.8,）,0.2 b,，,d b,b,（,0.2,）,0 e,，,d,无,0.0,2,1.2 e,，,d e,，,d,d,（,0.6,）,0.6 e e,e,（,0.3,）,0.3 f,无,0.3,3,1.2 f f,f,（,1.0,）,0.2 g,无,0.2,4,1.2 g g,g,（,0.4,）,0.8 h h,h,（,0.3,）,0.5 0.5,工作地作业分配表,（,6,）根据工作地,作业分配表,，可得出如下工作地,作业,分配图,：,a,b,c,e,d,f,g,h,工作地,1,工作地,2,工作地,3,工作地,4,该流水线布置此时还没有达到最佳的分配状况，,还可以进一步改进。请问该怎样改进？,第112124页,第五讲 生产与服务设施选址,据说，每种行当都有最关键的运作原则：,制造业,运作成功的关键是, ,？,服务业,运作成功的关键是, ,？,投资运作,成功的关键是, ,？, ,您觉得呢,？,1、主要目的：,扩展能力，利用资源；,节约成本，调整结构；,选位,第112114页,2、选址步骤：,择点,比较,定址,一、选址的目的和基本问题,第114117页,需求响应快，产品运费低；,接近市场,考虑因素,适用生产对象,设计、咨询、教育、文化、传媒；,接近原料地,运输条件好,劳动力丰富,有 利 性,大多数服务业，新鲜食品、家具；,原料运输成本低；,劳动力成本低，替代性好；,人才易取，科技资讯丰富；,科教中心,协作条件好,基础设施优,需求响应快，市场辐射广；,配套容易，生产柔性大；,辅助条件好，生活质量高；,金属、化工、建材、非鲜食品；,纺织、服装、玩具、传统制品；,下游产品（如家用产品）制造；,机械、电子、汽（摩托）车；,除军工、上游产品外的其它产品；,自然条件好,对自然条件开发利用容易；,能源产品，农副产品，特殊制品；,二、选位的考虑因素与适应性,第117118页,市场聚合，人才集中，,交流和协作方便，生,产条件保障性强。,优 势,城市设厂,地价昂贵，人力资源,成本高，环保要求高。,服务业，尤其是前台,部分。,农村设厂,城郊设厂,区 位,比 较,劣 势,适 宜,地价便宜，人力资源,成本低，环保要求低，,隔离性好。,远离市场，交流和协,作不方便。,制造业，尤其是大型、,有污染、需隔离者。,靠近市场，地价较便,宜，交流协作方便，,生产条件保障性较强。,人力资源成本较高，,环保要求较高。,高科技制造业，服务,业后台部分。,三、定址的一般选择,四、非相关多址选择,（1）确定每一备选址的固定成本和变动成本；,公式：,总成本固定成本单位变动成本,产出量,（2）在同一张表上绘出各地点的总成本曲线；,（3）确定在哪些产出范围内，总成本最低或利润最大；,（4）根据总成本最低或利润最大原则选择地址；,总利润总产出（单位收入单位变动成本）,固定成本,第119120页,1,、定量方法：量本利分析,a,产量,O,费 用,方案1,方案2,双方案选址,产量,O,费 用,方案1,方案3,方案2,a,2,a,1,多方案选址,第119120页,量本利分析的图表表示：,量本利法分析例示,佳利公司的老板希望增开一家每日销售额在一千元以,上的面包店来扩大经营规模，她对市区内的三个地点进行,了考察。考察表明这三个地点的劳动力和材料成本基本相,同，以其一种主要销售品种为例，大致需要,1.2,元，三个,地点的该种产品售价也相同，为,2,元。房租与设备的成本，,在,A,地约为,4800,元,/,月，在,B,地约为,4100,元,/,月，在,C,地约为,4500,元,/,月。她想知道在前述主要品种的前提下：,（,1,）每个点,每月盈利,8000,元时的销售量应是多大？,（,2,）若预计,A,、,B,、,C,三个点的,月销量,分别为,20000,、,12000,和,15000,时，哪个点的盈利最多？,解（1）,：总产出（利润固定成本）/（单位收入,单位变动成本）,故：总产出,（,A,地）,（80004800）/（21.2）16000,同理：总产出,（,B,地）,15125；总产出,（,C,地）,15625,解（2）,：利润总产出（单位收入单位变动成本）,固定成本,故：利润,（,A,地）,20000,（21.2）480011200元,同理：利润,（,B,地）,5500元；利润,（,C,地）,7500元,结论：关键不是成本，而是“口岸”。,列出与选址核心目标相关的要素；,对要素影响核心目标的程度赋予权值；,给出各要素条件的单项最低限值；,对各备选址要素优势评出比较分值；,剔除达不到最低限值的备选址；,将各备选址分值乘以相关要素的权值；,取乘积值最大的备选址为确定选址。,2,、定性为主的方法：因素评分法,因 素,权 重,（总值为,1,）,得 分（总分为,100,）,地点,1,地点,2,综合得分,地点,1,地点,2,邻近已有商店,交通繁华,租金,大小,布局,营运成本,0.10,0.05,0.40,0.10,0.20,0.15,100 60,80 80,70 90,85 95,40 70,80 90,10 6,4 4,28 36,8.5 9.5,8 14,12 13.5,综合得分总值,70.5 83,因素评分法分析例示,：,一家摄影公司打算开张一家分店，选择了两个可行,的地点，它们的信息及分析如下表所示：,第140142页,五、相关多址选一：负荷距离穷举法,（,1,）确定各备选址的负荷量（流出量）。,1,、选址步骤：,（,2,）绘出区域坐标图，确定各备选址的坐标位置。,（,3,）确定各备选址之间的相互距离。（注：可以采用,直角距离、直线距离和实际距离，其中在后一种,的情形下可以不需坐标图）,（,4,）计算各备选址的总负荷值，以该值最小者为最佳。,（,5,）考虑其它情况进行修正，确定最终选择。,第140142页,X,O,Y,A,(x,1,、,y,1,) W,1,D,(x,4,、,y,4,) W,4,E,(x,5,、,y,5,) W,5,B,(x,2,、,y,2,) W,2,C,(x,3,、,y,3,) W,3,图中,：,（,x,i,、,y,i,）,为坐标距离；,w,i,为负荷（流出量）,备选址总负荷,（供应点负荷 供应点至备选址距离）,|x,3,x,6,|,|y,3,y,6,|,2,、图示与计算公式：,X,O,Y,A,(1.5,、,4.5)2,D,(2.5,、,2.0)3.5,E,(7.0,、,2.3)6.6,B,(3.5,、,3.2)1.8,C,(8.0,、,4.0)2.4,负荷距离穷举法分析例示：,某健康诊断中心负责,7,个社区的服务，各个,社区的中心位置、相互距离和人口如下图所示：,解（,1,）：采用直角距离的情况求解，则：,同理，求出：总负荷,B,58.06,总负荷,C,68.15,总负荷,D,60.64,总负荷,E,50.40,结论：选择,E,点较合适。,总负荷,A,（,|1.5,3.5|,|4.5,3.2|,）,1.8,（,|1.5,8.0|,|4.5,4.0|,）,2.4,（,|1.5,2.5|,|4.5,2.0|,）,3.5,（,|1.5,7.0|,|4.5,2.3|,）,6.6,99.01,第121124页,1,、运输表形式：图中,d,ij,为运量，,r,ij,为运费。,A,1,配 送 中 心,生 产 中 心,配送需求,供 应能 力,A,2,A,3,B,1,B,2,B,3,D,1,D,2,D,3,P,1,P,2,P,3,r,11,r,12,r,21,r,31,r,22,r,32,r,33,r,23,r,13,d,11,d,21,d,22,d,31,d,32,d,33,d,23,d,13,d,12,P,i,D,j,配送中心,生产中心,运量与运费,六、相关多址选多：运输表法,第121124页, 系统现有生产中心,P1,、,P2,、,Pn,，,配送中心,D1,、,D2,、,Dn,；并有备选配送中心,D1,、,D2,、,Dn,（或生产中心,P1,、,P2,、,Pn,）；,2,、运输表简单解法：穷举法, 选出,D,1,，并把,D,2,、,D,n,合并为一个运费为,0,的“虚,拟中心,1”,，将它们与现有中心一道，建立起名为“新,系统,1”,的运输表。, 按运费由低到高的原则，依序对除“虚拟中心”外的其,它中心满额分配运量，如有运量剩余，再向“虚拟中,心,1”,分配；, 将各中心运量乘以其对应运费，相加各乘积值，得出,在现有中心外新增,D,1,情况下“新系统1,”,的总运费值；, 再选出,D,2,，并将,D,1,、,D,n,合并为一个运费为0的,“虚拟中心2”，,（重复,、,、步骤,） ，,得出,在现有中心外新增,D,2,情况下“新系统2,”,的总运费值；,（继续重复） ，,得出在现有中心外新增,D,n,情况,下“新系统,n”,的总运费值；, 按总运费值由低到高的原则，依序排列各新系统；, 按所需新建配送中心数目,m，,取新系统排列中前,m,位,所对应的备选中心为确定选址。,第121124页,某公司现有三个位于不同城市的工厂，,A,、,B,和,C,；还有,两个位于不同城市的仓库,P,和,Q,，每个仓库可存储,1600,吨产品。,由于产需的扩大，公司决定再设置两个新的仓库。经过初步,评估，确定了,X,、,Y,和,Z,三个地点备选。有关资料如下表所示：,工 厂,到各仓库的运费（元）,A,B,C,P,Q,X,Y,14,25,12,11,48,27,10,24,41,24,27,15,Z,51,13,13,需 求,供给能力,（吨,月,）,2000,2100,1500,1600,1600,1600,1600,1600,运输表法分析例示,计算之一：总费用160014+160012+150010+100,2459000,工厂,生 产,能 力,仓 库,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,X,虚拟 1,14,25,12,0,48,27,10,24,41,24,0,0,1600,1600,100,1500,400,需求,1600,1600,1600,3200,400,工厂,生 产,能 力,仓 库,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,Y,虚拟 2,14,25,12,0,11,27,15,24,41,27,0,0,400,1600,700,1600,需求,1600,1600,1600,3200,500,800,计算之二：总费用40014+50025+70041+160012,+16001183600,工厂,生 产,能 力,仓 库,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,Z,虚拟 3,14,25,12,0,51,27,13,24,41,13,0,0,1600,1600,1500,500,需求,1600,1600,1600,3200,300,计算之三：总费用160014+160012+10013+1500,1362400,100,结论：选择,X,和,Z,点较合适。,（,1,）全球运营：,设计、生产、物流各踞其位；,（,2,）全球采购：,原材料、能源、设备各得其所；,（,3,）全球协作：,产品制造与服务提供跨国分包；,（,4,）全球标准：,质量、环保标准逐步统一；,（,5,）全球竞争：,选址已不仅是空间选择问题。,七、生产与选择的全球化,生产运作系统设计是对生产和服务所依赖的,条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发及产,品和服务设计、生产与服务活动选址、生产工艺,的选择与布置、工作系统设计等。,第二编 生产运作系统运行,第六讲 生产计划管理,第185204页,计划水平是企业管理水平高低的集中体现。,在计划工作中，计划人员应尽可能做到心中有,数；在讲求成本的基础上，瞄准“瓶颈”进行突,破，使生产活动达到均衡有序。,除了一般的内涵之外，计划管理的核心就,是要针对计划的不同层次把握好管理的重点。,一、简单计划,简单计划是指从单一角度（主要是从时间,角度）来考虑的计划。主要适用于产销衔接、,作业安排、进度管理等等；,简单计划采用的方法主要是“顺推法”和“逆,推法”。前者主要适应于过程和结果都不够确定,的活动，如产品的创新；后者则相反。,1,、什么是简单计划,例,A,：订单安排计划：,计划需要量,4,月,现有库存量,5,月,周 次,1,1,4,3,2,2,3,4,120,270,月 份,150,125,170,595,425,50,115,175,600,180,200,230,计划入库量,订货计划,600,660,430,600,225,期初库存：,450kg,； 安全库存量：,100kg;,订货批量：,600kg,； 订货提前期：,2,周；,原材料库对供应商的订单安排,需求预计,4,月,现有库存量,顾客订货,补库要求,未授权存货,5,月,周 次,周 次,生产批量：,80,期初库存：,45,1,1,4,3,2,2,3,4,20,20,20,20,40,40,40,40,23,15,80,8,0,4,0,0,0,2,22,68,80,80,42,62,2,42,42,2,0,0,0,0,0,7,80,80,生产要求,80