绩效管理在企业中的作用讲义

滚动式目标管理与绩效考核,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,经营导向的,绩,绩效管理,绩效管理的,三,三个侧重点,业,业务,流,流程优化与,绩,绩效管理,1,绩效管理反,映,映的管理思,想,想,战略决定组,织,织，组织决,定,定人事,Peter FDrucker,搭班子、定,战,战略、带队,伍,伍,柳传志,企业是为企,业,业目标而存,在,在的,何文磊,2,企业文化建,设,设,绩效管理在,企,企业经营中,的,的定位,激励体系建设,绩效管理体系建设,培训发展体系建设,各级干部,战略规划与,目,目标,实现各项战,略,略目标,层层计划,优化的组织结构和岗位设置,制度规范体系,业务模式与业务流程,检查推进,3,绩效管理在,人,人力资源管,理,理中的定位,薪酬管理,工作目标确,定,定,年度计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战,略,略,工作分析,组织与流程,设,设计,人力资源发,展,展,企业发展战,略,略,人员甄选,岗位评估,4,绩效管理的,三,三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,5,侧重点比较,控制导向,发展导向,经营导向,关注核心,人,人,组织,主要目的,薪酬晋升,绩效改进,战略沟通,沟通程度,少,多,多,需要者,HR经理,业务经理,企业高层,组织影响,中,高,极高,6,控制导向的,绩,绩效管理,简单排,序,序,完全由直接,上,上级凭个人,判,判断作出排,序,序,张三,李四,王五,赵六麻子,适用于小公,司,司，与人治,管,管理相匹配,效率高、效,益,益差,7,同简单比较,法,法,把人当作参,照,照标准，要,求,求工作的同,质,质性高,可作为其他,绩,绩效考核方,法,法的补充,张三,李四,王五,赵六麻子,张三,0,0,0,李四,1,0,0,王五,1,1,0,赵六麻子,1,1,1,控制导向的,绩,绩效管理,对偶比,较,较,8,发展导向的,绩,绩效管理,目标管理,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,结果使用,通过沟通改,进,进工作,薪酬、奖金,职务调整,培训、教育,实施,任务执行,任务指导,岗位职责,组织目标,计划,任务确认,权重确认,指标&标准,确,确认,9,发展导向的,绩,绩效管理,360,度,度评估,参与评价者,上级、,同,同事、下属,、,、客户,是全面的评,价,价，信息更,真,真实、完整,不同的评价,者,者应当评价,不,不同的方面,关注改进而,不,不是奖惩,操作复杂，,成,成本高,可结合其他,考,考核方法,10,经营导向的,绩,绩效管理,KPI,要求清晰的,岗,岗位职责与,工,工作流程,首先必须明,确,确工作产出,适用于工作,内,内容相对单,纯,纯的岗位,可结合其他,考,考核方法,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.送水员,车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款,3.业务员,新客户开发,11,销售部KPI样例,月度,年度,KPI,权重,实施,KPI,权重,销售收入,40,1,销售收入,30,销售费用率,30,1,预算费用执行率,15,应收帐款及周期,20,1,应收账款额及周期,20,业务报表及时准确率,10,1,市场占有率,10,销售产品损耗,3,经销商消费者满意度,5,新品销售额,3,渠道效率,10,大卖场销售额*,3,经销商库存月销量比例,6,销售收入：以回款为标准,销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等,销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）,新品：投放市场半年内的产品,经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理,12,部门绩效计,分,分卡样例,8,7,4,5,3,6,分数,备注,96,98,96,94,92,90,88,86,84,82,5,采购费用预算执行率,部门：生产管理部 考核期：2001.9,管理者签字：*复核者签字：*得分：,5.05,90,80,85,90,95,100,105,110,115,120,10,生产产品周期(h),97,6,100,80,9,15,10,35,30,权重,82,94,91,88,85,82,79,76,73,次品率(%),9.9,7,8,9,10,10.5,11,11.5,12,生产产品损耗(t),71,95,90,85,80,75,70,65,60,计划准确率（）,94.5,85,90,95,100,105,110,115,120,生产成本(十万）,实际,8,7,6,5,4,3,2,1,指标,目 标,最 差,优 秀,13,量化考核和,目,目标考核的,误,误区,绩效考核多,大,大程度上能,支,支撑公司,的,的战略？,是否存在个,体,体绩效与部,门,门绩效的脱,节,节，继而产,生,生短期绩效,同,同长期发展,战,战略之间的,脱,脱节？,现象：,从个体到部,门,门，从部门,到,到整体的绩,效,效都具佳，,但,但企业却面,临,临危机：企,业,业的战略未,能,能得到有效,的,的实施，企,业,业可持续发,展,展能力受到,限,限制,绩效与战略,的,的脱节,经营导向的,绩,绩效管理,平衡计分,卡,卡,14,平衡计分卡,的,的核心思想,通过财务、客户、内部经营过,程,程、学习与成长四方面指标,之,之间相互驱,动,动的因果关,系,系，展现组,织,织的战略轨,迹,迹，实现绩,效,效考核-绩,效,效改进以及,战,战略实施-,战,战略修正的,目,目标。,客户群,企业生命的源泉核心价值,业务,经营导向的,绩,绩效管理,平衡计分,卡,卡,15,财务,目标,评价指标,学习与成长,目标,评价指标,业务状态,目标,评价指标,客户,目标,评价指标,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,经营导向的,绩,绩效管理,平衡计分,卡,卡,16,市场价值,投入资本,市场价值,投入资本,$1355,亿,亿,$1879,亿,亿,$1345,亿,亿,$104亿,通用汽车,可口可乐,1996年,数,数据,经营导向的,绩,绩效管理,EVA,17,经济增加值,同,同时衡量了,盈,盈利和增长,经济增加值=税后,净,净营业利润-投资,资,资本,加,加权平均资,本,本成本,也可表达为:,经济增加值=(投资,资,资本回报率-加权,平,平均资本成,本,本)x,投,投资资本,经济增加值,强,强调了全部,资,资本的成本,经营导向的,绩,绩效管理,EVA,18,价值驱动因,素,素 “,价,价值树分析,”,”,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资,产,产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业,利,利润,经济增加值,图例,:,高度影响,中度影响,低度影响,数量,销售成本,销售/管理,费,费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,经营导向的,绩,绩效管理,EVA,19,案 例,优化业,务,务流程导致,绩,绩效管,理,理变革,20,纯净水配送,流,流程,优化之,前,前,订水电话,客户,接线员,调度员,送水员,调度单,订水信息,送水,付款,需求征询,业务员,订水信息,客户开发,21,关键绩效指,标,标定义,流程优,化,化之前,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.调度员,车辆效率,送水及时性,3.送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,4.业务员,新客户开发,客户满意度,回款,22,存在的问题,企业绩效,车辆利用效,率,率低,送水差错率,高,高,送水及时性,差,差,客户满意度,低,低,员工绩效,职位承担了,不,不合适的绩,效,效指标,同一绩效指,标,标由不同职,位,位负责，出,现,现问题时，,相,相互之间扯,皮,皮推诿,绩效考核的,结,结果存在很,大,大的争议,23,纯净水配送,流,流程,优化之,后,后,自动拨号,客户,接线员,送水员,送水,付款,业务员,客户开发,CRM中央,数,数据库,信息录入,信息录入,送水信息,24,关键绩效指,标,标定义,流程优,化,化之后,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,回款,3.业务员,新客户开发,25,达成的效果,企业绩效,车辆效率显,著,著提高,送水差错率,减,减少,送水及时性,问,问题得到很,好,好的缓解,客户满意度,提,提高,工作效率提,高,高 3 倍,员工绩效,绩效指标明,确,确，由恰当,的,的职位承担,避免了绩效,考,考核的结果,的,的争议,26,结,论,论,企业中信息,技,技术的应用,必,必须以业务,流,流程的优化,为,为前提,优化的业务,流,流程必须有,相,相应的管理,手,手段保障,绩效管理必,须,须着眼于业,务,务能力的提,升,升,在业务模式,成,成为竞争关,键,键的今天，,绩,绩效管理作,为,为企业战略,指,指挥棒的作,用,用必须进一,步,步加强,27,28,