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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 五 章,商务市场及其采购者行为,（产业市场、组织市场、集团市场）,1,5.1,商务市场及其特征,商务市场,是由一切购买商品和服务，将它们用于生产其他商品或服务，以及销售、出租或供应给他人的组织所组成。,2,商务市场的顾客,再销售商,（批发商、经销商、代理商、零售商）,工矿企业,（制造商）,机构,（,学校、医院、疗养院、监狱、幼儿园）,政府,服务业,（法律、市场研究、管理咨询、金融、,广告、保险、交通运输、房地产）,国际公司和国际配销商,（国际公司的地区总部、进出口中间商）,3,商务市场的特征,市场结构和需求,购买者比较少，但购买量大,购买者在地理区域上集中,派生需求,需求缺乏弹性,需求波动大,决策类型和决策过程,专业采购,影响购买的人多,供需双方关系密切,其他特征,直接采购、互购、租赁、商务市场营销对象,远离家用消费者，缺乏媒体聚焦,4,5.2,商务采购者行为模式及其影响因素,外环境,营销刺激,其他刺激,产品,价格,地点,促销,经济,技术,政治,文化,竞争态势,购买决策,过程,人际关系和,个人影响,购买中心,购买组织,组织影响,购买者反应,产品或服务的选择,供应者选择,订单数量,交货条件和时间,服务条款,付款方式,商务采购者行为模式,5,商务采购的主要类型：,直接重购,采购部门按以往惯例再行采购商品。,修正重购,采购部门就产品规格、价格、发货条件、供应商及其他方面加以调整，通常需要更多的人参与决策。,新任务,采购者首次购买某种产品或服务，将经历知晓、兴趣、评价、试用和采用等过程。,系统购买和销售,购买者希望通过一次性整体解决其问题的方法，而非对涉及的各类问题分别作出个别的决策。,6,影响商务采购决策的要素：,环境因素,组织因素,人际因素,个人因素,7,环境因素,需求水平,经济前景,利率,技术变化率,政治与规章,制度的发展,竞争发展,社会责任的关注,组织因素,目标,政策,程序,组织结构,制度,人际因素,利益,职权,地位,情绪,说服力,个人因素,年龄,收入,教育,工作职位,个性,风险态度,文化,商务,采购者,影响商务采购决策的主要因素,8,5.3,商务采购的决策过程,商务采购决策的参与者：,购买中心：,采购组织的决策单位，是参加购买决策的个人与集体。,发起者：,提出和要求购买的人。,使用者：,组织中将使用产品或服务的成员。,影响者：,指影响购买决策的人。,购买者：,指有权选择供应商并安排购买条件的人。,决定者：,指有权决定产品要求或供应商的人。,批准者：,指有权批准决定者或购买者所提方案行动的人。,控制者：,指有权阻止销售员或信息与采购中心成员接触的人。,9,商务采购过程的阶段：,提出需要,确定总体需要,详述产品规格,寻找供应商,征求供应建议书,选择供应商,（质量、交货期、价格）,发出正式订单,评价采购业绩,10,5.4,机构市场和政府市场,机构市场,政府市场,11,机 构 市 场,由学校、医院、疗养院、监狱和其他机构组成，它们向它们所关注的人提供商品和服务。,它们一般是以低预算和要受到一定控制为特征。,12,政 府 市 场,政府是商品和服务的组织购买者。,政府购买的特点：,政府采购要求供应商提供大量的书面材料；,政府采购要求供应商竞价投标，并多选择索,价最低者；,倾向于照顾本国公司。,13,案例,1,杜邦莱卡,Lycra,的精彩,14,一、案例简介,“,20,世纪影响人类生活的十大服装品牌”、 “世界纺织业八大品牌”之誉的东西。,既不是成衣品牌，也不是布料和制衣原料，它是一个中间辅料型产品杜邦独创的“人造弹性纤维”。,莱卡,Lycra,可以自由伸展,4-7,倍的人造弹性纤维,15,它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加物。通过与其它纤维的交织混纺，用其独特的延伸性与回复性，来改善衣物的外观和手感。,莱卡，作为一个直接客户只会是布料、服装厂家的中间品，它跨越下游成品厂，直面消费者，做自己“感性推广”。,16,镶嵌在各类成衣上的莱卡波浪三角形标志，已经成为很多人识别优质服装的标志。,它彩色蝴蝶的宣传图案，所传递出的就是舒适、活力和时尚的品牌象征。,一种看不见的纺织辅料，竟然成为指引终端消费的标识，成为高品质生活的代言。,17,理念一：用“看得见的”传递“看不见的”,措施：跨越下游成品厂，直面消费者，对产品作,“感性推广”,1、通过推广莱卡品牌，将杜邦优秀的技术与产品,形象为更多的人熟悉，包括合作客户和消费者。,2、通过与消费者的近距离沟通，传达一种可以体,验得到感觉，即：卖的不是氨纶，是舒适与活力。,二、案例分析,18,3、通过与服装品牌厂的供应关系，授权在其成衣,产品上悬挂莱卡吊牌等方式，增加对市场的拉,力，把两个品牌都带到一个新高度。,4、通过不断的软硬广告活动的推广，聚焦“莱卡”,形象，突出其在产业中的核心价值，加强自己,供应商地位。,19,结果：“莱卡”与其应用厂家之间，已经超越,了简单的上下游买卖关系。对于消费,者，能增强其购买信心。,1、,“莱卡”,要传递给下游厂的：希望围绕“莱卡”,的技术核心，用品牌联合的方式来提升双方,的价值。,2、“莱卡”要告诉消费者的：我不仅是一种看不,见的辅料，更是一种会让你看得见，想得到,的“感觉”与“品质”。,20,意义： “莱卡”的推广，就充分体现了工业品,品牌“价值传递”的意义。,1、,“莱卡”是,中间工业品，离消费者有着相当的,距离，价值最终要通过成品企业体现出来。,2、,“莱卡” 推广策略和杜邦全球战略是一脉相承：,提供高附加值的产品；,带动下游、引发上游，同时培育终端消费市场；,在共同成长中，扩大自己的产品销售，创造多赢。,21,理念二：用“一根纤维”带动“一个产业”,措施：“莱卡最佳伙伴计划”的推广，就是杜,邦整合产业资源的一种有效手段。,1、它是以“莱卡”为中心的一个新颖的行业供应,链管理计划。,把使用莱卡弹性纤维的纺织企业联结在一起(包括纺织原料厂、包纱厂、织布厂、制衣厂等等)。,22,2、他们可以在产品创新、品牌、技术、以及全,球采购四个方面与莱卡进行深入合作。,3、贯彻统一的产品管理和技术监督措施，确保,在严格的标准下生产含有莱卡的纺织品，共,享莱卡的全球资源和品牌优势。,4、达到共同规范面料市场、确立合格纺织品的,检验标准、缩短采购流程、增强市场反应速,度、提升行业整体运作水平的目的。,23,结果：莱卡一种细小的纤维将起舞一条,庞大的纺织产业链,1、申请加入这一计划，并通过杜邦认证的企业，,无疑能分享到“莱卡”的技术与品牌，以及供,应链中其他的连带生意机会。,2、最大的赢家，还是“莱卡”自己。,3、“最佳伙伴计划”，是纺织界首次尝试的最具,雄心的产业结盟计划。,24,意义：,无论你是原料商还是成品商，谁具有,好的产业资源整合能力谁就拥有无可,争辩的竞争力。,1、一般的工业品供应商的形象,远离终端,埋头研发,被动配送,无休止的价格谈判,一个永远的配角,2、,产业调整和技术革新的今天，随着市场竞争,和消费者不断提升的要求，使得业内合作更,加重要。,25,三、总结,我们研究工业品品牌推广时，最需要借鉴的：,莱卡所赋予服装品牌的附加值，其实已经远远大于它给服装带来的功能性提高。,通过“莱卡”，相信你会和我一样感慨：工业品营销，同样精彩，同样值得用心去做！,26,案例,2,董明珠与格力电器,27,一、案例简介,1991年，董明珠从淮南找到突破口进入了安徽市场,一路打到芜湖、铜陵。,1992年，格力在安徽一年销售额达1600万；但在江苏仅完成300多万。,1992年底，格力初涉南京市场。,28,1993年，在“空调广告大战”中，格力静观其变，等待时机，终将江苏被动局面打开。,1994年，在“空调价格大战”中，格力坚持不降价，从而将江苏市场全面打开，成为空调界“三足鼎立”中的一足。,1994年底，格力某领导人员与部分骨干业务员“集体辞职”，格力营销出现危机。,29,董明珠接任经营部，整顿经营纪律，使格力重塑自身形象，度过难关。,1997年，,一种既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式诞生了。,格力电器从一个小小的企业发展成为家电行业排名前几的知名企业,30,二、案例分析,（一）、格力业务市场的特点,空调企业的销售离不开专业经销,（1）空调产品本身销售季节性很强，靠天吃饭,厂家没有那么大的库存地方。,如果没有经销商，到了秋冬季，格力就只好检修机器。,到了夏季，就是机器连续不停也拿不出那么多货。,31,（2）空调属半成品，安装好才能用。安装工作十分,重要,（3）售后服务很重要,最终消费者要求买回家的空调物美价廉，而且长期运行可靠,经销商的基本要求是有利润，不能设想他们在无利可图时还会推销你的产品,32,（二）、格力业务市场的特色经营方式,先付款后发货,（董明珠的追债经历使得这一条成为格力的原则，也使格力现今无一分“应收帐款”）,先发货会给心术不正的投机者提供“发财”机会,经销商通过卡、压、骗伤害供货商的利益,带来数不清的“三角债”和无头官司,33,对经销商负责到底，不能让其吃亏,（与经销商一道分析市场和推销；他们和我们一样为格力承受巨大压力）,和经销商一起分析消费者市场,天公不作美时，经销商为争取多销产品，将利润减少到最低限度批给二级经销商,在96年降价大战中，和格力一起顶住压力，不降价。到年度结算时，格力拿出1亿利润，一次性给经销商做补偿。,34,提高经销商的销售水平，售后服务紧跟其上（董明珠认为业务员很重要的一项工作就是帮助经销商销售出产品）,空调属半成品，安装好才能用。安装工作十分重要,培养经销商自己的安装维修队,培训商场员工推销水平,35,内部管理严格，一定要跟上前沿营销,（业务员与自己人抢市场造成货缺，引起经销商不满）,如果内部管理与营销脱节，将影响整个市场运作,会影响公司信誉，对经销商影响不好,会造成效率低下,36,选取供电局和控办经销空调产品,（客户用电要交增容费，要控办审批）,当时国家机关和特殊部门都大办“实体”,交增容费方便,控办申请手续简便,37,从长远考虑，格力决不跟风降价,（在94年和96年两年价格大战中，格力都顶住压力没有降价。天气变热，大获全胜）,空调厂家降价销售，步入恶性竞争,对用户来说，并不是价格越低越会去买,轻易降价，用户可能会担心产品质量，影响产品品牌形象,38,（三）、格力的新型营销模式,期待“正和博弈”不是你吃掉我，也不是我吃掉你；是努力通过相互合作而取得共同利益的增长。营销模式是把商家当作厂家的延伸，达成利益联盟。,商家经销厂家的产品，通常不受约束（可代销几个品牌），可能提出一些苛刻条件。,39,货拿到手，如是紧俏货，商家又可利用手中产品卖高价，从而影响厂家品牌形象,厂、商内在矛盾焦点在利益的再分配,厂、商合作要有一个平等地位，目标一致，都是靠市场创造利益,格力始终把控制价格当作是营销的一个重要环节。,价格控制不住，最直接受冲击的是经销商，利益受损。,40,保障经销商有一个合理的利润空间,若格力某种空调每台出厂1万元，格力给经销商每台6500元，让利35%，也就是“35扣”,格力的“20世纪全新营销模式”以资产为纽带、以品牌为旗帜的,区域性销售公司,第一家：“湖北格力销售公司”。,武汉有“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”四大家族，国有企业，均为格力的经销商（他们同时经销其他品牌空调），每家的格力销售额都超过1亿。,41,1996年，凉夏加上低价倾销，四家都没赚钱。,1997年，内部斗争令“航天”濒临倒闭；“国防”也面临危机。这两家企业管理不善，已无法运作。,董明珠将四家经销商捆在一起，由格力控股，各商家联合共组销售公司，各自的利益变成大家共有的利益，可实现价格自律、服务自律。,42,1998年，湖北格力销售公司的格力空调全部销在湖北，没有一台外流，销售额达5.1亿，各家分红都超过本钱。,2.,不用人海战术，用策略占领市场,格力只有23个业务员，靠的是各地销售空调的经销商。,每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络,销售商分为一级、二级，由一级经销商发展二级经销商,不同规模有不同的返利标准线,43,3.站在公司的总体利益上（格力某领导与部分骨干业务员“集体辞职”，格力营销出现危机，使董明珠深有感触）,4.财务清帐，人、职能和收款归经营部管。（帐目清晰，当天清帐）,计划受财务监督,财务受开票员监督,开票员受电脑统管监督,电脑统管受计划监督,44,讨论：,根据所学理论、案例，结合自己的工作经历，总结出成功开拓商务市场的一些关键因素。,45,
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