华为公司战略及组织管理分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,深圳华为公司战略及组织管理分析,本文主要通过波特五力模型、价值链、,SWOT,、波士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理,华为公司具体战略,华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。,丰富人们的沟通和生活,改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户,TCO,电信网络,全,IP,融合,业务支持,敏捷,全球服务,协同,快速,专业,终端,伙伴,定制,价值,基于客户需求持续创新，合作共赢,电信网络：全,IP,融合网络、业务支持、敏捷、云计算,经历过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全,IP,融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在,IDC,等,IT,平台方面的投资效率。,全球服务：协同、快速、专业,在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（,VTO,）。,终端：伙伴、定制、价值,我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化中端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。,基于客户需求持续创新、合作共赢,为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。,我们投入,51000,多名员工（占总员工数,46%,）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了,20,个研究所。我们还与领先运营商成立,20,多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。,未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。,一、波特五力模型分析,产业竞争五种力量,产业,竞争,客户,供货商,新竞争者的进入,替代品,竞争者,客户 议价力量,供货商 议价力量,新竞争者的威胁,替代品的威胁,华为公司五种力量的具体分析,（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特,朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。,（二）、供货商议价力量：,2009,年已经覆盖,30,多个国家，,800,多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低。,（三）、替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。,（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小。,（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特,朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。,战略选择,通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份额，打压对手。,二、,SWOT,分析,（一）、,S,分析：,1,、研究开发：,1.1,，,2010,年华为继续加大研发投入，年度研发费用达到,16556,百万元，同比增加,24.1%。,投入,51000,多名员工（占总数的,46%,）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了,20,个研究所，还与领先运营商成立了,20,多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。,1.2,，截止,2010,年,12,月,31,日，华为累计申请中国专利,31869,件，国际专利申请,8892,件，海外专利,9279,件。已获授权专利,17765,件，其中海外授权,3060,件。在,LTC/EPC,领域，华为基本专利数全球领先。另外，,2008,年华为首次位居,PCT,申请量榜首。,2,、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道,2010,年华为人均工资,28W,）。,3,、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。,4,、优质服务。华为曾在,2007,年向全球客户调查客户满意度，其优质服务指标超过了爱立信。,5,、国家政策资金支持。即使在,2008,、,2009,年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍然全力投入电信行业。,（二）、,W,分析：,1,、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考验。,2,、华为公司所谓的军方背景，即个别领导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口阻断了华为的并购计划，就连印度也以同样借口，取消华为在印度的商业合同。,3,、国外对中国创新能力普遍持怀疑态度，同时低价格对产品质量和服务造成的负面影响。,4,、华为所推崇的“狼性文化”和“床垫文化”，对公司形象和员工积极性造成不利影响。,（三）、分析：,1,、,世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了男的的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，,3G,建网逐步展开，,TD,、,CDMA,和,WCDMA,的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的发展机会。,2,、,2008,年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过了,1600,亿元人民币，而在,2009,年，这一数字达到了,3400,亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的发展契机。,3,、在国外市场上，,2008,年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，者却给以低价为优势的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例：华为拓展北美业务与,2001,年，到目前为止，华为在北美市场共拥有,8,个办事处，,1000,名雇员，但是北美市场的突破推迟在了,2008,年。当时华为北美区,CTO,查理,马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”,（四）、,T,分析：,1,、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。,2,、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。,3,、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。,4,、移动业务资费降低。移动业务的真正普及，降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。,SWOT,模型,图,机会,企业优势,企业弱势,威胁,象限,3,象限,4,象限,2,象限,1,（,1,）发展性战略,（,1,）先稳定后发展战略,（,2,）改变产品和市场战略,（,1,）改变产品或市场战略,（,2,）一体化或多样化经营战略,（,1,）紧缩型战略,（,2,）退出或清算,策略选择,（一）优势机会策略（,S.O,）：利用自身成本优势和自身不断发展的技术和创新能力，紧紧抓住全球电信业的快速发展机遇，努力成为一个世界级的电信设备制造和方案解决的企业。同时加紧海外扩展，以求有效整合国际国内两种资源以求提高生产效率，降低成本。同时树立良好的国际企业形象。,（二）优势威胁策略（,S.T,）：继续加大研发投入，提高产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门的关系，以求政治带动经济增长。,（三）劣势机会策略（,W.O,）：以华为公司在美国市场为例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必须着力解决好这个问题。,（四）劣势威胁策略（,W.T,）：在劣势与威胁同时存在的情况下，华为公司应该努力将损失降到最低限度，同时需求各种方法改善甚至转变不利局面。,三、华为公司的价值链分析,波特的价值链模型,企业基本职能活动,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产,外部后勤,市场营销,售后服务,边,际,效,益,支持活动,主体活动,华为公司价值链管理,（一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整,IT,架构。,（二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化,Markting,体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。,（三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请,FHG,帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。,（四）财务管理：,2007,年，华为启动了集成财经服务项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。,（五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。,华为公司治理架构,董事会,独立审计师,监 事会,公司经营管理团队,审计,委员会,战略与客户,常务委员会,财经,委员会,人力资源,委员会,变革指导,委员会,产品投资评,审委员会,职能具体阐述,董事会,董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：,对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其