某集团成本管理报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,2002 Cap Gemini Ernst&Young-All rights reserved,1,成本管理报,告,告,LG科技集,团,团,芯片,业务战略和,管,管理咨询,目 录,1.成本管,理,理的理论探,讨,讨,2.经营性,成,成本管理建,议,议,成本管理的,理,理论探讨,1,成本管理是,一,一个组织用,来,来计划、监督和控制成本以支持,管,管理决策和管理行为的基本流程,成本管理的,定,定义,成本管理,业务流程,重整,高效的客户,反,反应,供应链,管理,企业整体,成本降低,整合的,绩效管理,整体转型,成本管理与,其,其他模块的,关,关系,战略性,策略性,经营性,S,T,O,S,T,O,成本管理的,不,不同层面,成本管理同,企,企业管理的,其,其他问题一,样,样，都划分,为,为战略的、,策,策略的和经,营,营性的几个,层,层面：,战略性,策略性,经营性,我们在市场/产品/增,值,值服务的战,略,略定位是什,么,么？,为实现战略,我,我们需要什,么,么资源并如,何,何在不同的,产,产品和客户,群,群中分配资,源,源？,我们如何使,资,资源配置最,优,优化？,在不同层面,所,所遇到的商,业,业问题,我们在市场/产品/增,值,值服务的战,略,略定位是什,么,么？,我们专注的,市,市场和产品,应,应是什么？,我们要如何,开,开发与供应,商,商和客户的,关,关系？,我们如何运,用,用成本信息,全,全方位地支,持,持战略性决,定,定？,我们如何制,定,定有竞争力,的,的价格？,我们和竞争,者,者比较处于,何,何种地位？,我们如何提,高,高现在的产,品,品/市场组,合,合的盈利能,力,力？,可由战略性,的,的成本管理,解,解决的商业,问,问题,为实现战略,我,我们需要什,么,么资源并如,何,何在不同的,产,产品和客户,群,群中分配资,源,源？,我们有什么,资,资源？我要,如,如何有效地,利,利用它们？,自行生产还,是,是向外采购,？,？,我们产品和,服,服务的价格,合,合理吗？,我们如何在,不,不影响重要,客,客户服务的,前,前提下节约,成,成本？,我们如何作,出,出的战略决,定,定？,可由策略性,的,的成本管理,解,解决的商业,问,问题,我们如何使,资,资源配置最,优,优化？,我如何控制,成,成本？,我如何衡量,我,我们工作的,效,效率？,我怎样改进,流,流程？,我如何决定,预,预算？,我如何认定,预,预算超支的,责,责任？,我要采用什,么,么成本基准,来,来衡量目标,？,？,我们的绩效,系,系统如何影,响,响业绩？,我如何将日,常,常控制行为,同,同战略相连,？,？,什么经营性,信,信息是对我,们,们整体的成,功,功有着至关,重,重要的作用,？,？,可由经营性,的,的成本管理,解,解决的商业,问,问题,变动,长期,低,有效性,外部,低,低,固定,短期,高,高效性,内部,高,高,成本的变动,性,性,对决策的影,响,响,决策的频率,对业绩的影,响,响,专注性,准确性,所需的成本,战略性,策略性,经营性,不同层面的,成,成本管理的,特,特性归纳,典型的成本,管,管理方法,战略性,基于作业,的预算,持续改进,业绩评估,产品周期成,本,本,价值链分析,成本对象,盈亏平衡点,分,分析,策略性,经营性,成本动因分,析,析,复杂性,常用的成本,管,管理框架,目标成本,价值链分析,为了了解成,本,本的特性和,导,导致差异的,根,根源，将价,值,值链从原材,了,了到最终客,户,户分解为与,战,战略相关联,的,的各种经营,活,活动的方法,。,。,目标成本,在设计,和,和开发新产,品,品/服务首,先,先要采用的,流,流程。目的,是,是保证产品,和,和服务在成,本,本上的竞争,力,力，在其生,命,命周期中达,到,到预期的利,润,润。该方法,有,有时也指现,有,有产品和服,务,务的成本降,低,低目标。,产品周期成,本,本,确定一项产,品,品、品牌或,服,服务从新产,品,品开发到退,出,出市场的整,个,个期间那的,总,总成本和盈,利,利能力。,成本动因分,析,析,确定影响,作,作业成本,的,的因素并,将,将进行排,序,序的系统,方,方法。该,方,方法可以,变,变化运用,于,于各种层,面,面的成本,管,管理中。,成本复杂,性,性,一组,随,随着公司,的,的产品和,客,客户的设,计,计、组合,和,和范围的,改,改变而变,化,化的作业,成,成本,对象成本,根据,作,作业清单,（,（或流程,清,清单）计,算,算各“成,本,本对象”,（,（如品牌,、,、产品、,客,客户）的,技,技术,基于作业,的,的管理,成本管理,方,方法简介,卓越的作,业,业管理有,以,以下一些,原,原则：,1,2,3,4,5,6,7,管理作业,而,而非资源,让客户决,定,定作业,在流程内,整,整合作业,程,程序,消除无价,值,值的作业,持续改进,作,作业,保持作业,的,的一贯性,确定产能,而,而改变作,业,业时间,客户,计划并改,进,进作业,管理尚未,利,利用的产,能,能,减少作业,操,操作的不,一,一致性,面向变化,的,的管理,作业管理,的,的几大原,则,则,决策的性,质,质决定了,对,对流程分,析,析的深度,企业,业务流程,子流程,活动,任务,战略,/,远景,持续监控,（,业绩评估,，,，能力分,析,析）,产品成本/盈利能,力,力,针对改进,得,得一次性,诊,诊断,关键绩效,指,指标,提供服务,引进新产,品,品,赢得新业,务,务,设计新产,品,品,采购原材,料,料,定义产品,规,规范,编制销售,计,计划,流程,/,作业的层,次,次举例,输入数据,记,记录客户,来,来电,公司层面,管理决策,的,的层次,经营性的,成,成本管理,建,建议,2,具体方法,：,：产品成,本,本核算评,价,价和选择,模,模板,该模板的,优势,在于其提,供,供了不同,完,完备程度,的,的可选的,方,方案，其,用,用途在于,：,：,介绍先进,实,实践；,可以评价,企,企业现在,采,采用的成,本,本核算方,法,法；,显示差距,；,；,挑选更适,合,合及更先,进,进的方法,我们将运,用,用该模板,在,在以下,几个方面,进,进行探讨,：,成本报告,和,和责任；,成本对象,的,的范围和,核,核算方法,；,；,成本中心,的,的范围；,主要成本,组,组成（成,本,本主文件,）,）及其核,算,算方法,材料,辅助生,产,产部门,设备利,用,用率及折,旧,旧,分析：产,品,品成本在,各,各责任中,心,心的分布,材料成本,生产部人工,燃料动力,摊销及折旧,其他制造费用,期间费用,计算假设,如图显示,的,的是芯片,产,产品成本,构,构成的示,意,意图。在,各,各部门的,分,分布不完,全,全准确，,我,我们基于,公,公司单位,成,成本的预,算,算在分摊,过,过程中做,了,了一定的,假,假设：,大部分机,器,器设备的,折,折旧都集,中,中在生产,部,部门（未,考,考虑物控,部,部可能有,的,的搬运设,备,备）；,燃料动力,、,、厂房折,旧,旧、土地,摊,摊销乃根,据,据某一厂,房,房布局设,计,计方案中,各,各部门的,面,面积分摊,计,计算得出,；,；,期间费用,包,包括销售,费,费用（全,部,部未营销,部,部负责）,、,、财务费,用,用（归由,辅,辅助管理,部,部门负责,）,）以及管,理,理费用（,根,根据“定,岗,岗定员”,各,各管理部,门,门人数分,摊,摊，不完,全,全准确）,；,；,对筹建期,间,间费用，,由,由于非经,营,营期可以,控,控制，而,且,且数字并,不,不重要，,在,在此未考,虑,虑。,产品总成,本,本的构成,产品成本,在,在各部门,的,的分布,成本报告,和,和责任,分析,生产环节,是,是产品的,增,增值的主,要,要环节，,其,其无疑成,为,为成本管,理,理的首要,对,对象，在,生,生产环节,，,，对于可,变,变成本，,其,其控制重,点,点在于,“用量”,，对于固,定,定成本，,其,其控制点,为,为,“产量”,或,“利用率,”,”,。,从图上看,出,出，物控,部,部发生的,成,成本在产,品,品成本中,占,占的比重,最,最小，然,而,而物控部,是,是生产环,节,节原材料,的,的内部供,应,应者，所,有,有的原材,料,料的采购,成,成本和费,用,用几乎都,由,由控制者,；,；加之原,材,材料的比,重,重占产品,总,总成本的,大,大部分，,所,所以物控,部,部是对,“价格”,负主要责,任,任的部门,；,；,虽然我们,在,在分析产,品,品成本时,同,同时包含,了,了期间费,用,用，但是,其,其中的大,部,部分是无,法,法直接同,产,产品挂钩,，,，即使是,变,变动销售,费,费用也是,如,如此（更,多,多地由渠,道,道和客户,的,的因素驱,动,动），因,此,此，对于,期,期间费用,，,，考虑的,是,是在一定,的,的范围内,（,（成本中,心,心内）控,制,制,“总量”,（金额）,；,；,建议,综上所述,，,，我们建,议,议对价值,链,链的各个,大,大环节（,部,部门）设,定,定成本目,标,标，并据,此,此来进行,与,与业绩评,估,估相挂钩,的,的差异分,析,析和指标,评,评估。,分析：由,公,公司业务,特,特点决定,的,的多维的,收,收入和利,润,润组合,从该图可,以,以看出：,LG芯片,的,的各个产,品,品系列在,不,不同的渠,道,道和客户,都,都有较广,的,的分布，,因,因此渠道,和,和客户的,性,性质是导,致,致产品附,加,加值差异,、,、同时也,是,是决定利,润,润差异的,不,不可忽视,的,的因素。,因此，我,们,们的建议,是,是在销售,费,费用和直,接,接销售人,员,员工资的,核,核算上，,同,同时以渠,道,道和客户,为,为成本中,心,心以支持,全,全方位的,盈,盈利能力,分,分析。,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通,片,异型,片,产品,渠道,地域,国外,国内,区一,区二,OEM,总代理,区域代理,经销商,分析：产,品,品的种类,及,及其与生,产,产过程的,关,关系,对于产品,生,生产过程,和,和产品品,种,种的对应,关,关系可以,看,看出，从,成本核算,的,的角度,，我们的,产,产品可以,根,根据成型,工,工艺的不,同,同，分两,大,大,产品系列,。以下的,不,不同种类,的,的产品在,生产过程,上的差异,主,主要在于,印,印刷和包,装,装工序。,在,在同一产,品,品系列中,，,，发生的,间,间接的生,产,产成本，,包,包括制造,费,费用可以,统,统一归集,后,后按一定,比,比例分摊,。,。,从各生产,过,过程成本,的,的发生来,看,看，成型,车,车间发生,了,了主要的,成,成本和费,用,用，应刷,和,和包装成,本,本较少，,而,而人工占,的,的比例相,对,对大一些,。,。但无论,如,如何，对,于,于,LG,芯片这样,靠,靠需以成,本,本优势作,为,为竞争主,要,要砝码的,企,企业，该,三,三个车间,仍,仍然要作,为,为独立的,成,成本中心,。,。,在生产过,程,程中还有,一,一些辅助,的,的车间/,成,成本,，,其费用需,要,要在基本,的,的生产车,间,间和其他,部,部门之间,进,进行分摊,，,，如设备,维,维修。分,摊,摊的比例,可,可以是提,供,供维修服,务,务的次数,或,或人工数,，,，工场面,积,积等。,注：,*在此,品,品牌片是,“,“LG”,自,自有品牌,产,产品和OEM客户,品,品牌产品,的,的通称,不同颜色,代,代表不同,的,的生产流,程,程,包装,印刷,成型,白片散片,品牌*散,片,片,品牌盒片,普通,片,品牌*散,片,片,品牌盒片,异型,片,车间,成本中心,建议,在生产部,，,，建立成,型,型车间、,印,印刷车间,、,、包装车,间,间和设备,维,维护车间,四,四个成本,中,中心；,在营销部,按,按客户/,渠,渠道建立,成,成本中心,。,。,设备维护,属,属于辅助,部,部门，其,成,成本