现代企业管理组织与管理制度

单击此处编辑母版文本样式,第二级项目符号文本,第三级项目符号文本,第四级项目符号文本,第五级项目符号文本,单击此处编辑母版标题样式,*,现代管理组织和现代企业制度,主要内容：,1.,组织的概念；,2.,企业的组织形式；,3.,现代企业制度的概念与特征；,ABB,公司的规模与业务,ABB,公司是瑞典工程集团,ASEA,与其瑞士的竞争者布朗,博韦里公司（,Brown Boveri,）于,1988,年合并后成立的，后来又增加了,70,多家公司，形成现在的,ABB,巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。,ABB,公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到,290,亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（,Westinghouse,）还大。,ABB,公司的组织结构,对一家遍布世界各地、拥有,21,万名员工的公司，你如何加以组织？,这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。,ABB,公司大约有,100,个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。,公司配备了,65,名全球经理人员，将他们组织到,8,个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团 。,怎样实现资源与技术的共享？,组织结构怎样促进高级经理利用其他国家的技术,?,一个领导,ABB,美国业务和自动化集团事业的德国人,格哈特,舒尔迈耶，如何使用,ABB,瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造？,或者使用,ABB,欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂？,能否建立起一个共享的机制？,第一节 组织理论与组织结构,组织职能,（,Organizing,）,:,建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有的组织结构,使之更有效运作的活动过程。,在组织内,分配,和,协调工作,任务与资源，确定权责范围促进共同努力，实现组织目标和取得,1+12,的系统效应的过程。,（一）组织理论：,1.,合理分工与有效协作：,分工带来的经济优势：,提高熟练程度；,减少培训费用；,充分发挥每个人的专长；,标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。,通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。,部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。,有效协作是分工优势得以实现的保证：,分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。,分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。,把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。,2,管理幅度与管理层次：,管理幅度,：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。,管理层次,：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。,当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。,影响管理幅度的因素：,组织层级,：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。,工作能力,：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。,工作条件,：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。,组织环境,：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。,企业文化类型,、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。,近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,在幅度为,4,人时：,作业人员,=4096,人,管理人员（,1-6,层）,=1365,人,在幅度为,8,人时：,作业人员,=4096,人,管理人员（,1-4,层）,=585,人,两者相比，精简管理人员,780,人，以工资、福利加上办公费用平均每人,4,万元计，可节约开支,3120,万元。,3,职权、职责,与,与职权种类,：,：,职权（,Authority,）：由组织的,规,规章制度和,正,正式程序所,确,确定的某个,职,职位所拥有,的,的决策、奖,惩,惩等权力。,职责（,Responsibility,）：在某个,职,职位上所必,须,须承担的完,成,成一定工作,任,任务的责任,与,与义务。,职责可以分解为,执,执行职责和,最,最终职责，,管,管理者应对,下,下属的工作,行,行动和结果,承,承担最终责,任,任。,当工作中出,现,现了偏差和,失,失误时，上,级,级主管要承,担,担,80%,的责任。,直线职权（,Lineauthority,）各级主管所,拥,拥有的决策,权,权和直接指,挥,挥、命令、,督,督促下属工,作,作的权力。,上,上下级之间,的,的纵向权力,形,形成直线指,挥,挥链。,直线部门一,般,般指那些对,实,实现组织目,标,标有直接贡,献,献和承担主,要,要责任的部,门,门。如生产,、,、销售，教,学,学、科研等,。,。,参谋职权（,Staffauthority,）：向主管,人,人员提供信,息,息、咨询与,建,建议，协助,直,直线主管工,作,作的辅助性,权,权力，一般,不,不能直接发,布,布命令和指,挥,挥下级单位,。,。,职能职权（,Functionalauthority,）：通过直,线,线主管授权,而,而由职能专,家,家或参谋部,门,门负责行使,的,的权力。,职能职权的设置有助,于,于改善和提,高,高直线主管,的,的工作效率,、,、分担其责,任,任，但在授,权,权时应明确,规,规定其运用,范,范围与界限,，,，以免造成,混,混乱。,尽管在理论,上,上直线职权和参谋职权各自有特定,的,的行使领域,与,与作用，但,在,在实践中常,由,由于直线专,权,权或参谋越,权,权而造成矛,盾,盾冲突，干,扰,扰组织的正,常,常运作，成,为,为组织工作,的,的难点。,4,、非正式组,织,织：,非正式组织,是,是伴随着正,式,式组织的运,转,转而自发形,成,成的，由工,作,作联系紧密,或,或业余爱好,相,相同或性格,、,、感情相近,的,的人组成,的,的群体。群,体,体内有被其,成,成员共同接,受,受和遵守的,行,行为规则，,情,情感和友情,是,是主要维系,纽,纽带，存在,着,着非理性色,彩,彩和成分。,非正式组织,有,有助于满足,组,组织成员的,情,情感和社会,交,交往等精神,需,需要，对其,成,成员行为有,很,很大影响力,。,。,正视、支持,、,、引导非正,式,式组织的发,展,展，发挥其,积,积极作用有,利,利于加强组,织,织凝聚力，,也,也有利于减,少,少负面影响,。,。,（二）组织,结,结构设计,组织结构（,Organizationalstructure,）是表示组,织,织内各类职,务,务职位之间,的,的分工与协,作,作关系、等,级,级层次、联,系,系方式、权,责,责范围的整,体,体框架，是,组,组织完成经,营,营管理任务,的,的体制基础,。,。,组织设计是指从职务,分,分析开始，,对,对建立一个,新,新的组织结,构,构或改革现,有,有结构，调,整,整职务职位,间,间的权责关,系,系做出总体,筹,筹划与安排,的,的活动过程,。,。,1.,组织结构设,计,计的任务,（,1,）依照经营,任,任务的要求,设,设置工作岗,位,位和管理职,务,务，由下而,上,上地逐级确,定,定纵向等级,层,层次。,（,2,）根据组织,活,活动的特点,和,和环境差异,划,划分横向管,理,理部门。划,分,分部门的形,式,式多种多样,，,，如产品部,门,门化、生产,工,工艺部门化,、,、职能部门,化,化、地区部,门,门化等等，,不,不同的组织,应,应权衡利弊,慎,慎重选择。,（,3,）确定上下,左,左右各管理,职,职位间的权,、,、责界限和,相,相互关系，,定,定好规则。,（,4,）按照各个,职,职位的性质,和,和特点提出,相,相应的人员,配,配备条件、,任,任职资格和,素,素质能力要,求,求。,2.,组织结构设,计,计的成果,组织结构设,计,计的成果表,现,现为组织结构图和职务说明书。,组织结构图显示了组织,的,的职位设置,、,、等级层次,和,和部门分工,、,、指挥关系,状,状况。,职务说明书是选聘管理,人,人员、配备,工,工作人员、,确,确定岗位责,任,任的主要依,据,据。,国务院,国务院,办公厅,国务院,组成,部门,国务院,办事,机构,国务院,直属,事业,单位,财政部,教育部,科技部,组织结构图,国家主席职务说明书,中华人民共,和,和国主席、,副,副主席由全,国,国人民代表,大,大会选举。,有,有选举权和,被,被选举权的,年,年满四十五周岁的中华人民共,和,和国公民可以被选为,中,中华人民共,和,和国主席、,副,副主席。中,华,华人民共和,国,国主席根据,全,全国人民代,表,表大会的决,定,定和全国人,民,民代表大会,常,常务委员会,的,的决定，公布法律，,任,任免国务院,总,总理、副总,理,理、国务委,员,员、各部部,长,长、各委员,会,会主任、审,计,计长、秘书,长,长，授予国,家,家的勋章和,荣,荣誉称号，,发,发布特赦令,，,，宣布进入,紧,紧急状态，,宣,宣布战争状,态,态，发布动,员,员令。,3.,组织结构设,计,计的一般原,则,则：,（,1,）因事设职,、,、因职用人,、,、人员与职,位,位相匹配：,以“职务说,明,明书”为依,据,据，从工作,的,的要求出发,设,设置管理职,位,位，充分考,虑,虑人员的能,力,力特点与专,长,长安排工作,岗,岗位。,“因人设职,”,”只能用于特殊人才的安排，不,宜,宜作为一般,原,原则，在实,践,践中往往造,成,成人浮于事,、,、冗员过多,的,的弊端。,（,2,）有职有权,、,、权责对等,：,：,各职位所拥,有,有的调配资,源,源、业务决,策,策、考核奖,惩,惩的权力是,完,完成工作任,务,务、承担职,位,位责任的条,件,件。,权力大于责,任,任给滥用权,力,力留下隐患,，,，缺乏责任,约,约束是“瞎,指,指挥”的根,源,源。,权力小于责,任,任必然造成,消,消极和低效,率,率，人们不,可,可能对自己,无,无权支配的,事,事物负责。,职位的权责,范,范围应明文,规,规定并列出,细,细则以便于,操,操作，避免,理,理解和执行,上,上的偏差。,（,3,）精简高效,、,、统一指挥,：,：,压缩管理层,次,次、合并管,理,理部门、简,化,化机构设置,有,有利于从组,织,织上避免“,政,政出多门、,多,多头指挥”,造,造成的混乱,。,。,统一指挥原,则,则在实践中,遇,遇到,的挑战及解,决,决方法。,法约尔跳板（桥）,“法约尔跳,板,板”原理：,意,意指在层级,划,划分严格的,组,组织中，为,提,提高办事效,率,率，两个分,属,属不同系统,的,的部门遇到,只,只有协作才,能,能解决的问,题,题时，可先,自,自行商量、,自,自行解决，,只,只有协商不,成,成时才报请,上,上级部门解,决,决。,（,4,）其他一般,原,原则：,任务目标原,则,则：组织结,构,构为完成组,织,织任务、实,现,现组织目标,服,服务。,责、权、利,相,相结合原则,：,：责任制度,的,的贯彻还必,须,须同相应的,经,经济利益结,合,合。,执行与监督,分,分设原则：,组,组织中的执,行,行性机构与,监,监督性机构,（,（质量监督,、,、财务监督,、,、安全监督,等,等）分开设,置,置，监督机,构,构加强对被,监,监督机构的,服,服务职能。,有效幅度原,则,则：在保证,领,领导有效性,的,的前提下减,少,少管理层次,。,。,四、组织结,构,构的基本类,型,型,（一）集权,型,型组织结构,：,：,1.,直线制结构,（,（,Linestructure,）,不设职能部,门,门的集权型,垂,垂直系统，,主,主管人员,负责全部管,理,理活动，统,一,一指挥命令,。,。,适用于小型组织,或,或基层的现,场,场管理。,整个组织的,运,运作主要依,赖,赖于最高管,理,理者的个,人能力。,车间主任（,二,二）,车间主任（,三,三）,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,班组长,班组长,厂,长,长,车间主任（,一,一）,工段长,班组长,直线制结构,2.,职能型结构,（,（,Functionalstructure,）,职能型结构,：,：充分发挥,专,专业分工优,势,势，以职能,部,部门化为特,色,色的结构形,式,式。,主要的不足,之,之处是各部,门,门间的横向,沟,沟通与协调,困,困难，都不,对,对生产经营,的,的最终结果,负,负责。,存在多头指,挥,挥的风险。,生产经理,营销经理,财务经理,总经理,研究与开发,生产计划,工艺设备,质量管理,物资采购,市场调研,营销计划,广告宣传,销售管理,用户服务,财务计划,预算,综合会计,成本会计,现金出纳,人事,公关,法律事务,职能型结构,3.,直线参谋型,结,结构（,Line-Staff structure,）,直线参谋型,结,结构同时设,置,置纵向的直,线,线指挥系统,和,和横向的职,能,能参谋系统,，,，结合了上,两,两种结构的,优,优点，我国,国,国有企业运,用,用较普遍。,适应了管理,职,职能分工的,要,要求，职能,部,部门分担了,直,直线主管的,管,管理工作，,又,又保证了命,令,令统一。,组织运作稳,定,定有序、效,率,率较高。,主要缺点是,应,应变性较差,，,，上级主管,的,的协调工作,量,量大。,厂,长,长,计 划 科,财 务 科,一车间,二车间,三车间,统计员,会计,一工段,二工段,三工段,直线参谋型,结,结构,（二）分权,型,型组织结构,：,：,1.,事业部制（,Divisionalstructure,）,事业部制结,构,构：在总公,司,司领导下依,业,业务范围、,产,产品种类、,经,经营地域不,同,同分设若干,事,事业部或分,公,公司，各事,业,业部自主经,营,营、独立核,算,算，适用于,业,业务类型多,、,、分布地域,广,广的大型企,业,业的分权制,结,结构。,方便食品部,糕点部,地区事业部,B,产品线,财 务,采购,国际业务部,饮料部,A,产品线,营 销,总 公,司,司,事业部结构,事业部制的,基,基本特征,实行“集中,政,政策下的分,散,散经营”将,政,政策控制集,中,中化和业务,运,运作分散化,有,有机结合。,总公司设立,职,职能部门，,提,提供财务、,法,法律、公关,、,、研发等方,面,面的服务。,总公司负责,制,制定大政方,针,针，是投资,决,决策中心。,事业部是自,负,负盈亏的利,润,润中心。,事业部所属,各,各基层部门,是,是独立核算,的,的成本中心,。,。,事业部制的,主,主要优点,各事业部有,相,相对独立的,产,产品、市场,，,，自主经营,使,使事业部经,理,理能对其经,营,营结果负全,责,责，调动了,事,事业部经理,的,的积极性和,进,进取精神，,为,为培养具有,全,全局观念和,全,全面能力的,高,高级管理人,才,才提供了锻,炼,炼机会 。,绩效导向型,体,体制，提高,了,了事业部经,理,理的责任感,和,和绩效意识,，,，便于考核,、,、比较各事,业,业部的贡献,，,，依环境的,变,变化灵活调,整,整事业部的,组,组合；,总公司的高,层,层主管得以,摆,摆脱具体经,营,营事务，可,集,集中精力于,长,长远战略计,划,划 、重大,决,决策和处理,外,外部关系。,事业部制存,在,在的局限与不足,各事业部独,立,立运作，有,效,效合作受到,限,限制，可能,削,削弱整体实,力,力；,各事业部自,成,成体系，某,些,些职能部门,重,重复配置增,加,加管理费用,浪,浪费公司资,源,源；,各事业部之,间,间如果业务,交,交叉出现过,度,度竞争，将,损,损害公司整,体,体利益；,各事业部自,主,主经营，独,立,立性过强产,生,生“离心”,倾,倾向，总部,有,有“失控”,风,风险。,对 策,总公司提供,尽,尽可能多的,共,共享资源和,服,服务，如品,牌,牌形,象、广告宣,传,传、技术开,发,发、法律服,务,务、资金支,持,持等；,1.,总公司保留,关,关键职能的,控,控制权，如,事,事业部经理,选,选,聘、会计委,派,派、财务审,计,计监管、管,理,理人员培训,等,等；,2.,集中管理培,训,训工作，加,强,强企业文化,建,建设，提高,员,员,工认同感与,组,组织凝聚力,。,。调整和改,善,善职能部门,的,的配置结,构。,3.,完善内部结,算,算制度，加,强,强资金的统,一,一管理，建,立,立,全面、统一,的,的会计制度,。,。,采用事业部,制,制的条件：,1.,公司具有划,分,分独立事业,部,部的条件并,能,能确保其充,分,分,自主权，事,业,业部有能力,自,自负盈亏。,2.,各事业部之,间,间应有一定,关,关联、相互,依,依存，通过,功,功,能互补和共,享,享资源互相,促,促进，保证,公,公司总体效,益,益最大,化。,3.,公司能有效,保,保持和控制,事,事业部之间,的,的适度竞争,，,，,防止内耗损,失,失。,4.,公司对事业,部,部的管理避,免,免单纯使用,行,行政手段，,利,利,用内部市场,和,和经济机制,，,，如内部价,格,格、投资、,贷,贷款、利,润分成、奖,惩,惩制度等效,果,果较好。,5.,公司经营的,外,外部环境较,为,为有利，在,不,不景气环境,下,下,慎用。,2.,矩阵式结构,（,（,Matrix structure,）,打破统一指,挥,挥原则设置,双,双重指挥系,统,统，将职能,部,部门分工与,项,项目经理负,责,责相结合，,具,具有更多灵,活,活性的结构,形,形式。,约束条件是,项,项目经理与,职,职能经理的,良,良好合作与,协,协调及较高,的,的员工素质,。,。,灵活机动是,该,该结构的主,要,要优点，两,个,个指挥系统,的,的关系处理,是,是运用中的,难,难点。,实践中最易,出,出现的问题,是,是双重指挥,造,造成的运作,混,混乱及对员,工,工评价考核,的,的不一致。,水电,安装,采购部,财务部,合同,管理,土建,施工,项目,B,项目,C,行政总裁,工程设计,项目,A,矩阵式结构,（三）新型,结,结构,以一个精干,高,高效的经理,小,小组为核心,，,，通过正式,合,合同、契约,、,、长期协议,整,整合外部优,势,势资源开展,业,业务经营活,动,动的新型结,构,构形式。,1.,网络型结构,（,（,Network structure),1.,网络型结构,（,（,Network structure),管理咨询公,司,司,广告代理商,销售代理商,独立的研究,开发机构,独立制造商,物流服务公,司,司,经理小组,网络成员单,位,位都是独立,法,法人，其间,没,没有正式的,资,资本所有关,系,系和行政隶,属,属关系，通,过,过契约纽带,和,和相互信任,、,、互惠互利,机,机制密切协,作,作。,人数少、弹,性,性大、应变,快,快、内部管,理,理简单是网,络,络型结构的,突,突出特点，,在,在核心能力,和,和关键职能,上,上具有优势,是,是成功的保,证,证。,卡西欧公司,专,专注于设计,、,、营销和装,配,配，在生产,设,设施和销售,渠,渠道方面很,少,少投资。,IBM,公司,80,年代初在不,到,到一年的时,间,间内开发,PC,机成功，依,靠,靠的是微软,提,提供软件，,英,英特尔提供,机,机芯。,成功运作的,条,条件,筹划安排业,务,务发展方向,和,和创设“关,系,系网络”是,经,经理班子的,主,主要工作，,要,要求每个人,都,都有较高的,独,独立工作能,力,力和协调沟,通,通能力。,网络成员间,的,的相互信任,、,、优势互补,是,是平等合作,的,的基础。,特别适合于,市,市场变化快,、,、竞争激烈,的,的行业或抓,住,住市场机会,刚,刚起步的小,企,企业。,缺点是控制,程,程度低，有,一,一定的经营,风,风险。一定,的,的工业生产,基,基础和较高,的,的商业文明,水,水平、市场,机,机制约束是,必,必要条件。,你认为这类,结,结构会在中,国,国迅速发展,吗,吗？,2.,集团控股型,组,组织结构,一些大公司,超,超越企业内,部,部边界的范,围,围，在非相,关,关领域开展,多,多种经营，,对,对各业务经,营,营单位不进,行,行直接管理,和,和控制，只,在,在资本参与,的,的基础上进,行,行持股控制,和,和具有产权,管,管理关系的,结,结构形式。,对企业单位,持,持有股权的,大,大公司成为,母,母公司。,持股比例大,于,于,50%,为绝对控股；,持股比例不,足,足,50%,但对企业经,营,营决策发生,实,实质性影响,为,为相对控股；,持股比例很,低,低且对另一,企,企业的生产,经,经营没有实,质,质性影响为一般参股。,母公司,关联公司,子公司,控股型组织,结,结构,母公司（或,称,称集团公司,）,）为集团核,心,心企业。,被母公司控,制,制和影响的,绝对和相对,控,控股的企业,为子公司，,是,是集团紧密,层,层。,一般参股企,业,业为关联,公司是集团,半,半紧密层。,通过长期契,约,约和业务,协作关系连,接,接的协作,企业为松散,层,层。,母公司凭借,持,持股权向,子公司派遣,产,产权代表,和董事、监,事,事，通过,在股东会、,董,董事会、,监事会中发,挥,挥积极作用,来,来,影响子公司,经,经营决策。,协作层,协作层,半紧密层,紧密层,核心层,松下公司,（拥有非法,人,人地位的分,公,公司和事业,部,部,50,多个）,子公司,（松下公司,控,控股,50%,以上的，有,445,家企业）,关联公司（,松,松下公司持,股,股,20%-50%,的有,168,家企业）,下承包企业,（有,1500,多家）,松下集团的,组,组织结构,三、组织的,运,运作机制,（一）组织,结,结构特征的,量,量度与分类,正规化（,Formalization,）指正式规,章,章制度对组,织,织运作的制,约,约程度。,复杂性（,Complexity,）指组织内,部,部分工、机,构,构分布和权,力,力分配状况,，,，复杂性高,往,往往使协调,难,难度增大。,集权,度,度（,Centralization,）决,策,策权,力,力在,组,组织,中,中集,中,中于,上,上层,的,的程,度,度。,人员,比,比率（,Personnelrations,）指,各,各类,人,人员,在,在员,工,工总,数,数中,的,的百,分,分比,。,。,机械,式,式组,织,织（,Mechanisticorganization,）高,度,度复,杂,杂化,、,、正,规,规化,、,、集,权,权化,，,，精,确,确高,效,效，,适,适应,于,于稳,定,定运,作,作的,组,组织,。,。,有机,式,式组,织,织（,Organicorganization,）以,低,低复,杂,杂性,、,、低,正,正规,化,化、,分,分权,化,化为,特,特征,，,，有,较,较强,的,的适,应,应性,，,，适,用,用于,外,外部,环,环境,变,变化,快,快的,行,行业,。,。,实践,中,中根,据,据具,体,体情,况,况选,择,择与,设,设计,合,合适,的,的类,型,型。,机械,式,式组,织,织（,Mechanisticorganization,）,高度,复,复杂,化,化、,正,正规,化,化、,集,集权,化,化，,精,精确,高,高效,，,，适,应,应于,稳,稳定,运,运作,的,的组,织,织。,内,内部,分,分工,严,严格,、,、精,确,确，,标,标准,化,化、,制,制度,化,化程,度,度高,。,。运,行,行状,态,态和,工,工作,成,成果,具,具有,可,可预,见,见性,。,。,适应,于,于外,部,部环,境,境稳,定,定、,生,生产,要,要求,严,严格,、,、运,行,行秩,序,序规,范,范的,组,组织,如,如机,械,械制,造,造、,建,建筑,、,、运,输,输业,。,。,有机,式,式组,织,织（,Organicorganization,）,以低,复,复杂,性,性、,低,低正,规,规化,、,、分,权,权化,为,为特,征,征，,员,员工,有,有较,高,高的,自,自由,度,度组,织,织运,作,作灵,活,活，,有,有较,强,强的,应,应变,性,性，,适,适用,于,于外,部,部环,境,境变,化,化快,的,的行,业,业。,适合,于,于员,工,工素,质,质较,高,高、,技,技巧,熟,熟练,、,、有,较,较强,自,自律,意,意识,的,的组,织,织，,或,或情,况,况复,杂,杂、,竞,竞争,激,激烈,的,的行,业,业，,如,如商,业,业、,服,服务,业,业、,软,软件,业,业。,实践,中,中根,据,据具,体,体情,况,况选,择,择与,设,设计,合,合适,的,的类,型,型。,（二,）,）集,权,权、,分,分权,与,与合,理,理授,权,权,1.,过度,集,集权,的,的弊,端,端：,从及,时,时性,和,和正,确,确性,两,两方,面,面影,响,响决,策,策的,质,质量,；,；,压抑,组,组织,成,成员,的,的主,动,动性,、,、积,极,极性,，,，削,弱,弱了,责,责任,感,感；,缺乏,自,自我,调,调整,的,的机,制,制，,降,降低,了,了组,织,织活,力,力。,组织,的,的适,应,应性,下,下降,，,，难,以,以应,对,对外,部,部环,境,境的,变,变化,。,。,2.,分权,的,的限,制,制,破坏,政,政策,统,统一,性,性和,失,失控,风,风险,；,；,各部,门,门追,求,求局,部,部利,益,益带,来,来的,混,混乱,及,及对,整,整体,利,利益,的,的损,害,害；,基层,管,管理,者,者的,综,综合,素,素质,与,与能,力,力。,分权,的,的标,志,志：,（,1,）中,、,、基,层,层的,决,决策,权,权限,（,（涉,及,及的,金,金额,数,数量,）,）；,（,2,）需,要,要请,示,示汇,报,报的,事,事务,有,有多,少,少（,工,工作,中,中自,行,行决,定,定和,执,执行,的,的比,例,例）,；,；,（,3,）中,、,、基,层,层决,定,定事,务,务的,重,重要,程,程度,。,。,重大,决,决策,权,权集,中,中，,常,常规,管,管理,、,、经,营,营决,策,策和,紧,紧急,问,问题,的,的处,理,理权,分,分散,。,。,信息,化,化为,集,集权,与,与分,权,权的,更,更好,结,结合,提,提供,了,了条,件,件。,3.,分权,的,的一,般,般途,径,径,制度,分,分权,：,：在,组,组织,结,结构,设,设计,时,时选,择,择的,结,结构,形,形态,及,及明,文,文确,定,定各,职,职位,间,间权,力,力分,配,配，,有,有较,大,大稳,定,定性,的,的分,权,权方,式,式。,合理,授,授权,：,：上,级,级主,管,管将,其,其职,权,权的,一,一部,分,分委,授,授给,职,职能,部,部门,或,或下,属,属人,员,员运,用,用，,使,使他,们,们能,更,更主,动,动地,处,处理,和,和解,决,决业,务,务问,题,题，,有,有较,大,大灵,活,活性,的,的分,权,权方,式,式。,保证,在,在有,效,效控,制,制的,范,范围,内,内；,授,授权,者,者承,担,担最,终,终责,任,任，,实,实施,有,有效,监,监督,；,；及,时,时检,查,查工,作,作绩,效,效，,可,可扩,大,大亦,可,可收,回,回。,（三,）,）委,员,员会,结,结构,和,和任,务,务小,组,组的,运,运用,委员,会,会结,构,构（,Committeestructure,）：,指,指跨,越,越部,门,门分,工,工和,组,组织,层,层级,，,，用,以,以解,决,决非,常,常规,的,的重,大,大问,题,题或,需,需要,多,多部,门,门协,调,调的,特,特定,问,问题,的,的专,家,家集,体,体。,委员,会,会类型,多,多样,、,、作,用,用重,要,要，,实,实践,中,中要,防,防止,滥,滥用,，,，以,免,免降,低,低效,率,率。,任务,小,小组（,Taskforcestructure,）：,指,指围,绕,绕特,定,定的,具,具体,任,任务,，,，由,不,不同,技,技能,专,专长,的,的人,员,员组,合,合成,的,的临,时,时性,合,合作,集,集体,。,。在,不,不打,乱,乱日,常,常运,作,作的,同,同时,发,发挥,特,特殊,功,功能,。,。,（四,）,）组,织,织文,化,化,组织,文,文化,通,通过,制,制约,其,其成,员,员的,行,行为,方,方式,体,体现,组,组织,的,的个,性,性特,征,征和,风,风格,差,差异,。,。,组织,文,文化,的,的形,成,成受,最,最高,主,主管,个,个人,风,风格,影,影响,明,明显,，,，其,塑,塑造,和,和改,变,变需,要,要较,长,长的,时,时间,过,过程,。,。,强力,型,型文,化,化、,灵,灵活,适,适应,型,型文,化,化、,策,策略,合,合理,型,型文,化,化是,描,描述,性,性划,分,分，,应,应从,提,提高,组,组织,绩,绩效,、,、促,进,进长,期,期发,展,展的,角,角度,慎,慎重,选,选择,。,。,认识,主,主流,文,文化,和,和亚,文,文化,的,的相,容,容互,补,补，,鼓,鼓励,多,多元,文,文化,的,的共,存,存与,繁,繁荣,。,。,两个,工,工厂,组,组织,特,特征,的,的对,比,比,结构,特,特征,甲,厂,厂,乙,厂,厂,层次,和,和幅,度,度,专业,化,化程,度,度,地区,分,分布,分工,形,形式,关键,职,职能,集权程度,规范化,制度化,职业化,人员结构,6,层，总经,理,理管理幅,度,度为,8,人 。,3,层，厂长,管,管理幅度,为,为,3,人,6,部,2,室，共,23,个科室,。,。,共,共,有,有,3,个科室。,外省市有,4,个分厂和,分,分支机构,全,全部在,本,本县 。,（,产品）事,业,业部制,职,职能,制,制,质量管理,未,未,明,明确,事业部分,权,权制,厂,厂,部,部集权制,已制定和,执,执行各项,管,管理标准,管,管理,尚,尚未规范,化,化、程序,化,化,各项管理,制,制度健全,，,，书面文,件,件占较大,比,比重,平均受教,育,育年限为,10,年，大多,数,数员工达,中,中专水平,技术人员,75,人占,5%,；基本工,人,人与辅助,工,工人的比,例,例为,4:1,仅有财务,、,、采购、,仓,仓库等基,本,本制度，,信,信息交流,主,主要为口,头,头方式,平均受教,育,育年限为,6.5,年，大多,数,数员工为,小,小学毕业,水,水平,技术人员,2,人占,1%,；基本工,人,人与辅助,工,工人的比,例,例为,9:1,三九贸易,公,公司组织,结,结构图,回款,办公室,进口代理,办公室,市场工作,办公室,生物工程,产品部,保健,食品部,其他,产品部,华东区,业务经理,华南区,业务经理,中南区,业务经理,西南区,业务经理,西北区,业务经理,华北区,业务经理,东北区,业务经理,三九贸易,公,公司,总经理（,1,）,副总经理,（,（,2,）,（,22,个片区）,（,62,个分支机,构,构）,南方制药,厂,厂本部组,织,织结构图,厂长（集,团,团总经理,兼,兼,）,厂长助理,（,（,4,名）,后勤,保卫,部,（,9,）,财,务,办,（,27,）,供,应,办,（,10,）,生产部（,28,）,医药,投资,管理,部,（,3,）,工业,投资,部,（,4,）,基,建,部,（,9,）,海外,公司,管理,部,（,9,）,党务,人事,部,（,7,）,企管办,生产办,设备办,质检中心,培训中心,培训中心,仪,器,室,中,药,室,化,学,室,生,测,室,施,工,队,结算中心,信息中心,外加工办,浸膏车间,冲剂车间,丸剂车间,胶囊车间,软膏车间,粉针车间,片剂车间,口服液车,间,间,水针车间,（共,174,名工人）,检修车间,（共,103,名工人）,第三节,现,现,代,代企业制,度,度的概念,和,和特征,1.,概念,指的是在,现,现代市场,经,经济条件,下,下，以规,范,范和完善,的,的企业法人,制,制度为基础，,以,以有限责,任,任制度为,核,核心，以,公,公司企业,为,为主要形,式,式，产权明晰,、,、权责明,确,确、政企,分,分开、管,理,理科学的一种新,型,型企业制,度,度。,一,.,现代企业,制,制度,二、产权,制,制度与企,业,业类型,一、产权,及,及其特征,1,产权,的含义及,其,其内涵：,产,产权是指,以,以财产所,有,有权为基,础,础的若干,职,职能的组,合,合。,产权包括,：,：,占有权,，,，即实际,上,上控制资,产,产的权利,；,；,使用权,，,，即在法,律,律允许的,范,范围内以,生,生产或其,他,他方式使,用,用资产的,权,权利；,处置或,转,转让权，,即,即通过出,租,租或出售,地,地与资产,有,有关的权,利,利让渡给,他,他人；,收益权,，,，即直接,从,从资产的,使,使用或通,过,过资产转,让,让获取收,益,益的权利,。,。,2产权,的,的特征：,（1）排,它,它性。在,商,商品经济,社,社会，不,同,同主体（,包,包括机构,或,或个人）,之,之间存在,利,利益上的,冲,冲突。资,产,产使用的,单,单一时空,限,限制和收,益,益的单一,归,归宿与占,有,有，决定,了,了产权具,有,有排名性,；,；,（2）可,让,让渡性。,在,在商品经,济,济社会，,经,经济效益,是,是评价一,切,切活动成,功,功与否的,最,最直观的,标,标准。产,权,权作为一,种,种收益，,可,可以通过,转,转让，实,现,现资产的,最,最优化配,置,置。,二、企业,的,的类型,（一）按,企,企业的产,权,权组织形,式,式，可以,划,划分为,业主制企,业,业，合伙,制,制企业和,法,法人制企,业,业,1业主,制,制企业只,有,有一个产,权,权所有者,，,，企业由,业,业主直接,经,经营。,（,l）,优点：产,权,权能自由,转,转让；经,营,营灵活，,决,决策迅速,；,；业主持,有,有最终所,有,有权，能,精,精打细算,。,。,（2）缺,点,点：承担,无,无限责任,，,，风险性,大,大；生产,规,规模小，,经,经济效益,差,差；企业,寿,寿命短。,2合伙,制,制企业。,（,l）,优点：,扩,扩大了资,金,金来源和,信,信用能力,；,；提高,了,了经营水,平,平和决策,能,能力。,（2）缺,点,点：承,担,担无限责,任,任；企,业,业的稳定,性,性差；,易,易导致决,策,策上的延,误,误。,（二）按,企,企业生产,要,要素的密,集,集程度可,分,分为劳动,密,密集型、,资,资金密集,型,型、知识,密,密集型企,业,业,（三）按,照,照企业的,组,组织形式,划,划分，可,分,分为单一,企,企业，多,元,元企业，,经,经济联合,体,体和企业,集,集团,1单一,企,企业，是,指,指一厂或,一,一店就是,一,一个企业,。,。,2多元,企,企业，是,指,指由两个,以,以上的工,厂,厂或商店,组,组成的企,业,业。多元,企,企业的主,要,要形式有,：,：同类,产,产品或相,同,同工艺技,术,术的厂店,组,组成的专,业,业公司；,由工艺,过,过程前后,衔,衔接的工,厂,厂组成的,联,联合公司,；,；装配,厂,厂和所需,零,零部件的,生,生产厂联,合,合组成的,总,总厂或公,司,司；建,立,立在物资,综,综合利用,基,基础上的,联,联合企业,；,；把科,研,研单位与,生,生产企业,，,，或把新,产,产品研制,厂,厂与产品,制,制造厂联,合,合起来，,组,组成专业,公,公司或联,合,合公司；,母子企,业,业或连锁,企,企业，如,连,连锁商店,。,。,3经济,联,联合体，,是,是指松散,的,的相对稳,定,定的经济,联,联合组织,。,。其特点,是,是参加联,合,合的各方,，,，不改变,各,各自的领,导,导体制与,隶,隶属关系,，,，本着自,愿,愿、互利,、,、效益原,则,则，在生,产,产、科研,、,、技术、,设,设备、劳,力,力、物资,及,及销售等,方,方面彼此,联,联合。,4企业,集,集团，是,指,指在经济,联,联合基础,上,上组建起,来,来的企业,集,集团，具,有,有较紧密,联,联系的企,业,业群体组,织,织，它的,核,核心是技,术,术、经济,和,和资金实,力,力较雄厚,的,的集团公,司,司，集团,公,公司本身,是,是企业法,人,人，且通,过,过控股、,参,参股控制,和,和影响一,批,批企业的,经,经营方向,甚,甚至经营,活,活动。,（四）按,照,照企业规,模,模划分，,可,可分为大,型,型企业和,中,中、小型,企,企业,（五）按,照,照企业同,外,外国资本,联,联合的方,式,式划分，,可,可分为合,资,资经营企,业,业和合作,经,经营企业,（六）按,照,照企业财,产,产组织形,式,式划分，,可,可分为独,资,资企业、,合,合伙企业,和,和股份公,司,司,1.,有限责任,公,公司,特征：,1.,股东对公,司,司债务承,担,担有限责,任,任；,2.,有限责任,公,公司的资,本,本不划分,等,等额股份,，,，不公开,发行股票,；,；,3.,公司的股,东,东人数有,严,严格的数,量,量限制（,2,50,）；,4.,与股份有,限,限公司相,比,比，设立,程,程序简单,，,，公司内,部组织机,构,构精干灵,活,活，账目,不,不必公开,。,。,有限责任,即有限清,偿,偿责任，,指,指投资人,仅,仅以自己,投,投入企业,的,的资本对,企,企业债务,承,承担清,偿,偿责任，,资,资不抵债,的,的，其多,余,余部分自,然,然免除的,责,责任形式,。,。,无限责任,即无限清偿,责,责任，指投,资,资人对企业,债,债务不以其,投,投入的资本,为,为限，当企,业,业负债 摊,到,到他名下的,份,份额超过其,投,投入的资本,时,时，他除以,原,原投入的资,本,本承担债务,外,外，还要以,自,自己的 其,他,他财产继续,承,承担债务。,2.,国有独资公,司,司,（,1,）国有独资,公,公司的出资,人,人只有一个,，,，即国家；,（,2,）国有独资,公,公司不设股,东,东会，由国,家,家授权投资,机构或国家,授,授权部门，,授,授权公司董,事,事会行使股,东,东会的,部门职能；,（,3,）公司董事,会,会的成员由,国,国家授权投,资,资机构或者,国,国,家权威部门,委,委派或者更,换,换；,（,4,）董事会成,员,员中应该有,公,公司的的职,工,工代表，并,由,由,公司职工民,主,主选举产生,；,；,3.,股份有限公,司,司,（,1,）股份有限,公,公司不论出,资,资大小，只,以,以认购的股,份对公司的,债,债务承担责,任,任；,（,2,）股份有限,公,公司的资本,总,总额均分为,每,每股金额相,等的股份；,（,3,）公司股东,人,人数在,5,人以上。,（,4,）股份公司,的,的帐目必须,公,公开。,股东会,董事会,监事会,股东会,监事会,董事会,股东会,董事会,大陆法系国家和地区（如中国、日本、台湾,）,德国,英美法系国家,二元单层,二元双层,一元单层,基本组成模,式,式,1.,股东,股东是股份,公,公司或有限,责,责任公司中,持,持有股份的,人,人，有权出,席,席股东大会,并,并有表决权,，,，也指其他,合,合资经营的,工,工商企业的,投,投资者。,权益与义务,：,：,股东的权益,包,包括：自益,权,权；公益权,。,。,股东的义务,包,包括：缴纳,股,股金的义务,、,、承担亏损,和,和债务的义,务,务及依法纳,税,税的义务。,2股东大,会,会,（1）选举,和,和解除董事,会,会或监事会,成,成员。,（2）决定,公,公司红利分,配,配比例。,（3）变更,公,公司章程。,（4）增减,公,公司资本。,（5）审查,董,董事会的工,作,作报告及其,他,他重要的财,务,务表册。,（6）决定,公,公司的合并,和,和解散。,3董事会,（1）执行,股,股东大会决,议,议。,（2）确定,重,重大经营问,题,题。,（3）选聘,总,总经理及副,总,总经理并决,定,定其待遇。,（4）批准,较,较大的合同,和,和开支金额,。,。,4总经理,（1）依照,董,董事会的方,针,针规划生产,经,经营，并组,织,织实施。,（2）运用,资,资金。,（3）确定,内,内部组织机,构,构并安排人,选,选。,（4）调度,各,各部门的工,作,作和人员。,（5）代表,公,公司接洽事,务,务。,（6）审核,数,数额较大的,合,合同，报董,事,事会批准。,（7）临时,处,处理紧要事,件,件。,股份制与股,份,份合作制的,关,关系,（一）联系,1二者均,为,为我国企业,改,改造的重要,方,方式。,2二者均,有,有提高企业,约,约束能力、,改,改善企业经,营,营机制的功,能,能。,（二）区别,1股份制,是,是国有大中,型,型企业改造,的,的主要方式,，,，股份合作,制,制适用于中,小,小企业的改,造,造。,2股份合,作,作制的持股,对,对象一般是,企,企业职工。,是,是劳资合一,的,的资本运作,方,方式。,企业发展脉,络,络,个体,、,合伙企业,现代企业,现代公司,15世纪,两权合一,无限责任,小规模,17世纪,两权分离,无限责任（无限公司）,有限责任,中大规模,19世纪,两权分离（,产,产权多元化,）,）,有限责任,规范的法人,治,治理结构,大超大规模,现代公司,股份有限责任公司（股份公司）,有限责任公司（有限公司）,上市公司（公众公司）,非上市公司,注册资金要求高,股权流动性好,规模较其他形式大,与股份公司相反,（三）现代,企,企业的管理,制,制度,1现代企,业,业管理制度,包,包括以下几,点,点：,（1）建立,合,合理的企业,机,机构。,（2）建立,现,现代企业的,用,用工制度。,（3）建立,现,现代企业的,工,工资制度。,（4）建立,现,现代企业的,财,财务制度。,（5）建立,现,现代企业的,职,职工队伍。,美国企业文,化,化,移民文化,金,金钱,实,实用文化,人员流动性,强,强,业绩导向晋,级,级,决策快，执,行,行决策慢,补充材料：,现代企业制,度,度中的文化,价,价值观,日本企业文,化,化,自然条件,-,侵略性,-,耻辱感,-,忠诚文化,天皇为中心,团结团队，,以,以企业领导,者,者为中心，,家,家庭文化,“终身雇佣,制,制度”,年功序列制,度,度,决策慢，执,行,行快,中国企业文,化,化,四大家文化,地缘,/,血缘文化，,关,关系文化，,蛛,蛛网文化,人员流动性,差,差,按资排辈,+,随机晋级,决策慢，执,行,行慢,新东方管理,