企业战略管理概述 五

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,教材作者,：,文 理,主 讲,：,萧保生教授,企业战略管理,第一章 战略管理概论,（产生与发展 性质与原则）,1.1 企业战略的概念和特征,“战略”的涵意：,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”,中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”,韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”,简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”,由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写）,毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,1战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。,企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；,必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；,资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。,2战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。,明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。,冯纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。”,德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”,作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。,3战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy）,一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。,业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。,4企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。,5企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern）,H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。,6战略是一种定位（position）,把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。,7战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）,Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。,8战略作为一种观念和意向（perspective）,把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。,这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。,在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，”,在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：,（1）产品和市场范围；,（2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向。,（3）竞争优势 产品和市场特性。,（4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果。,美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式”。,广义与狭义论的区别主要为：,1战略概念的广度。,2战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。,前述把,战,战略定,义,义为对,全,全局的,筹,筹划与,谋,谋略，,实,实际上,反,反映了,对,对重大,问,问题的,决,决策结,果,果以及,组,组织将,要,要采取,的,的重要,行,行动方,案,案。战,略,略管理,包,包含三,个,个关键,要,要素：,战略分析,环境的变,化,化（宏观,、,、行业结,构,构）及给,组,组织的影,响,响；,组织的地,位,位、资源,及,及战略能,力,力；,与组织有,关,关的个人,和,和团体的,价,价值观和,期,期望、愿,望,望、要求,、,、反应及,其,其影响、,制,制约。,战略选择,是一个复,杂,杂的决策,过,过程，涉,及,及产品和,服,服务的开,发,发方向，,进,进入的市,场,场类型，,进,进入的方,式,式。是内,部,部开发还,是,是外部收,购,购。,形成多种,战,战略，根,据,据一定标,准,准进行评,估,估（适用,性,性、可行,性,性、可接,受,受性），,从,从中选一,种,种或几种,，,，排出优,先,先级。它,是,是一个管,理,理评测问,题,题，不是,一,一个完全,理,理性的过,程,程和纯逻,辑,辑的行为,。,。,战略实施,是将战略,转,转化为行,动,动。,主要涉及,：,：如何在,企,企业内部,各,各部门、,各,各层次间,分,分配、使,用,用现有的,资,资源；,如何使用,外,外部资源,；,；,调整组织,机,机构，影,响,响，组织,（,（管理组,织,织）变革,的,的技术、,方,方法。,战略管理,过,过程，是,一,一个科学,的,的逻辑过,程,程，主要,包,包括：战,略,略分析、,战,战略选择,、,、战略实,施,施。,战略分析,确定企业使命,战略选择,战略实施,美彼,得,得德鲁,克,克,“战略管,理,理不是一,个,个魔术盒,，,，也不是,一,一组技术,。,。战略管,理,理是分析,式,式思维，,是,是对资源,的,的有效配,置,置。计划,不,不只是一,堆,堆数字。,战,战略管理,中,中最重要,的,的问题往,往,往是不能,被,被数量化,的,的”。,战略分析,战略实施,战略,选择,文化和利益相关者的期望,环境,资源和战略能力,鉴别各种战略方案,评估各种方案,选择,战略,管理战略变革,组织结构和设计,计划和分配资源,战略管理,与,与业务管,理,理（一般,管,管理）的,关,关系：,战略管理,业,业务,管,管理,复杂性,日,日常性,非日常性,整个组织,范,范围,专,专业操,作,作和经营,重要事情,重大变革,小,小范,围,围变革,以环境和,期,期望为动,力,力,以,以资,源,源为动力,战略管理,与,与长期计,划,划的区别,：,：,两者都涉,及,及企业的,长,长期发展,问,问题，都,要,要为企业,确,确定总体,目,目标。但,有,有明显差,异,异：,1长期,计,计划的依,据,据是现在,或,或过去的,计,计划，即,与,与现在或,过,过去的状,态,态有关；,战略管理,基,基于对将,来,来趋势、,数,数据、变,化,化的预测,，,，着眼于,未,未来，更,具,具前瞻性,。,。,2制定,过,过程不同,。,。一般说,，,，长期计,划,划自下而,上,上，战略,管,管理则自,上,上而下，,由,由最高层,来,来做。,3心理,状,状态不完,全,全相同，,制,制定长期,计,计划，有,一,一种危险,的,的乐观情,绪,绪，容易,多,多考虑有,利,利因素，,少,少考虑不,利,利因素。,战,战略管理,既,既评价最,好,好的情况,，,，也估计,最,最坏结果,发,发生的可,能,能性，比,较,较现实，,视,视管理人,员,员的不同,情,情况，心,理,理状态也,会,会不同。,4从反,映,映的内容,看,看，两者,构,构成形式,不,不同。长,期,期计划往,往,往是组织,计,计划的合,并,并或折衷,。,。战略是,为,为整个组,织,织提供一,个,个清晰和,严,严谨的发,展,展方向，,保,保证组织,整,整体效益,的,的最大化,。,。,5推动,力,力不同，,长,长期计划,以,以数据和,指,指标为基,础,础，强调,投,投入与产,出,出。制定,战,战略主要,强,强调经营,理,理念和战,略,略意向。,1.2,实,实施战,略,略管理的,必,必要性,一、战略,管,管理的作,用,用,1战略,对,对成功的,影,影响,幸运的确,可,可能在关,键,键时候提,供,供重要的,机,机会，但,不,不可能总,是,是降临。,所,所以更重,要,要的是要,有,有认识机,会,会的能力,、,、清楚的,目,目标和必,要,要的灵活,性,性，以便,充,充分利用,机,机会。,2战略,的,的多重作,用,用,（1）对,决,决策的支,持,持作用,战,战略是,关,关键的成,功,功要素,一个企业,，,，每天有,上,上百个决,策,策，不可,能,能都是最,优,优化。战,略,略可限制,其,其范围及,简,简化决策,。,。,（2）作,为,为合作和,交,交流的工,具,具 为,整,整个组织,确,确定一个,共,共同的方,向,向,（3）增,强,强组织的,适,适应性、,灵,灵活性,密,密切关,注,注外部环,境,境的变化,，,，预防某,些,些不利事,件,件发生。,（4）作,为,为目标，,或,或通向目,标,标的桥梁,体,体现,了,了企业的,价,价值观和,员,员工的精,神,神追求。,二、无论,东,东西方，,战,战略来源,于,于军事，,其,其中很多,原,原理已用,于,于商业竞,争,争。如进,攻,攻与防御,战,战略的相,对,对优势原,理,理，侧翼,进,进攻带来,优,优势原理,，,，欺骗、,包,包围的应,用,用等。,三、中国,企,企业战略,分,分析的发,展,展,1军事,战,战略的发,展,展,世界战略,思,思想的起,源,源、公元,前,前360,年,年的孙,子,子兵法,（,（孙武）,，,，誉为“,兵,兵学圣典,”,”，唐朝,以,以后列为,武,武经七书,之,之首，将,帅,帅必读的,“,“武经”,，,，在军事,以,以外的诸,多,多领域也,有,有广泛应,用,用。战,国,国策,吕,吕氏春秋,韩非,子,子黄,帝,帝内经,中,中都曾有,引,引用。,2在外,交,交领域中,的,的应用,外交是国,与,与国之间,必,必不可少,的,的交往和,联,联系手段,，,，有时是,军,军事行动,的,的重要补,充,充。一个,高,高超的外,交,交家也是,一,一个战略,家,家。,3在宏,观,观经济决,策,策方面的,应,应用,4发展,和,和现状,1.3,战,战略管,理,理的发展,一、在西,方,方的发展,（一）60年代,战略管,理,理的兴起,小阿尔福,莱,莱德D,钱德勒AlfredD.Chandler Jr.,详细、全,面,面地分析,了,了环境、,战,战略和组,织,织结构之,间,间的互动,关,关联。结,论,论：企业,战,战略应当,适,适应环境,变,变化（满,足,足市场需,求,求），而,组,组织结构,又,又必须适,应,应企业战,略,略的要求,。,。研究环,境,境战略,结构之,间,间的相互,关,关系。,形成了战,略,略构造中,的,的基本学,派,派设,计,计学派Design School，代表,人,人物哈佛,商,商学院安,德,德鲁斯。,将,将战略构,造,造区分为,两,两大部分,：,：制订与,实,实施。制,订,订过程采,用,用SWOT分析法,。,。通过一,种,种模式，,将,将企业的,目,目标、方,针,针政策、,经,经营活动,和,和不确定,的,的环境结,合,合起来。,同时产生,计,计划学派Planning School,代,代表人物,安,安索夫。,将,将战略区,分,分为企业,总,总体战略,和,和经营战,略,略两大类,。,。,（二）70年代,战略管,理,理的热潮,1971KennethR.Andrews公,司,司战略思,想,想，首,次,次提出公,司,司战略思,想,想问题。,制,制订实施,的,的分析方,法,法，高层,管,管理者是,制,制订战略,的,的设计师,、,、指导者,并,并督促实,施,施。,1972,年,年安索夫,“,“战略管,理,理思想”,一,一文，正,式,式提出“,战,战略管理,”,”的概念,。,。1979年出版,战略管,理,理，系,统,统地提出,了,了战略管,理,理模式。,提,提出了八,大,大要素：,外,外部环境,、,、战略预,算,算、战略,动,动力、管,理,理能力、,权,权力、权,力,力结构、,战,战略领导,、,、战略行,为,为。,（三）80年代,战略管,理,理的回落,其原因是,：,：,（1）企,业,业管理的,“,“软化”,80年代,是,是“热带,丛,丛林”，81年威,廉,廉大内,的,的Z理,论,论，在,美,美国掀起,了,了“向日,本,本学习”,的,的狂潮。,把,把“战略,”,”“制度,”,”“组织,”,”等都作,为,为“硬性,”,”因素，,把,把其他因,素,素称作“,软,软性”因,素,素。认为,传,传统的管,理,理强调“,硬,硬性”，,应,应提倡软,化,化成份。,（2）各,种,种战略分,析,析方法的,应,应用易使,企,企业走向,以,以财务分,析,析预测为,主,主导的盲,区,区。,往往只关,注,注自我可,见,见的财务,指,指标，而,不,不是从环,境,境与企业,的,的相互作,用,用中去发,掘,掘新的战,略,略机会，,拾,拾一漏万,。,。如美国,通,通用电气,公,公司GE,为,为了财务,指,指标的健,全,全性，根,据,据PPM,分,分析，从,计,计算机和,半,半导体事,业,业中撤退,，,，虽然保,证,证了财务,利,利润，但,丧,丧失了技,术,术领域中,的,的机会。,（3）实际,应,应用战略管,理,理不当，使,声,声誉日衰。,例如采用不,恰,恰当的多角,化,化经营战略,（四）90,年,年代战,略,略管理的重,振,振,科技使大家,生,生活在“地,球,球村”，环,境,境更加多变,、,、复杂，企,业,业如何在国,际,际市场上扬,长,长避短、制,定,定有效的竞,争,争方略？如,何,何抢先设计,新,新产品、投,产,产、抢占市,场,场、转移市,场,场？如何充,分,分了解、掌,握,握需求变化,，,，及时调整,经,经营方向、,竞,竞争策略、,灵,灵活主动？,战,战略管理以,预,预测和分析,未,未来环境为,基,基石，以寻,求,求长期竞争,优,优势为目标,，,，是企业成,功,功的宝典。,企,企业再造工,程,程Reengineeringthe Corporation,“,“十年计,划,划”“百年,战,战略计划”,屡,屡见不鲜。,1.4,企,企业战略的,构,构成要素与,层,层次,一、企业战,略,略的构成要,素,素,狭义战略论,者,者对此有不,同,同的认识，,一,一般说，由,四,四个要素组,成,成：,（一）经营,范,范围,经营范围是,企,企业从事生,产,产经营活动,的,的领域，又,称,称为企业的,定,定域。它反,映,映出企业目,前,前与其外部,环,环境相互作,用,用的程度，,也,也可以反映,出,出企业计划,与,与外部环境,发,发生作用的,要,要求。,（二）资源,配,配置（企业,的,的特殊能力,）,）,资源配置是,指,指企业过去,和,和目前资源,和,和技能配置,的,的水平和模,式,式。企业资,源,源是企业生,产,产经营活动,的,的支持点。,企,企业只有以,其,其他企业不,能,能模仿的方,式,式，取得并,运,运用适当的,资,资源，形成,自,自己的独特,技,技能，才能,很,很好地开展,生,生产经营活,动,动，如果企,业,业资源贫乏,或,或处于不利,境,境况时，经,营,营范围便会,受,受到限制。,（三）竞争,优,优势,竞争优势是,企,企业通过其,资,资源配置模,式,式与经营范,围,围的决策，,在,在市场上所,形,形成的与其,竞,竞争对手不,同,同的竞争地,位,位。,（四）协同,作,作用,协同作用是,企,企业从资源,配,配置和经营,范,范围决策中,所,所能寻求到,的,的各种共同,努,努力的效果,，,，也即分力,之,之和大于各,分,分子简单相,加,加的结果。,协,协作作用可,以,以分为四类,：,：,1投资协,同,同作用,企业内各经,营,营单位联合,利,利用企业的,设,设备、共同,的,的原材料储,备,备、共同研,究,究开发的新,产,产品，分享,企,企业专用的,工,工具和专有,的,的技术。,2作业协,同,同作用,充分利用已,有,有的人员和,设,设备，共享,由,由经验曲线,造,造成的优势,等,等。,3销售协,同,同作用,企业产品使,用,用共同的销,售,售渠道、机,构,构和手段。,以上三种协,同,同作用，实,际,际上是发生,在,在生产经营,活,活动过程的,三,三个阶段上,。,。,还有一种是,从,从质方面把,握,握的，即管,理,理协同作用,。,。,4管理协,同,同作用,是相当重要,的,的，不能简,单,单定量表示,，,，不同的经,营,营单位可以,分,分享以往的,管,管理经验。,实践表明，,协,协同作用可,以,以正，也可,以,以负。,二、企业战,略,略的层次,正如企业目,标,标是多层次,的,的，有总体,目,目标，各层,次,次目标，各,经,经营项目目,标,标，组成完,整,整的目标体,系,系。企业战,略,略，不仅要,说,说明企业整,体,体目标及实,现,现这些目标,的,的方法，而,且,且要说明企,业,业内每一层,次,次、每一类,业,业务、每一,部,部分的目标,及,及其实现方,法,法。因此，,企,企业的总部,制,制定总体战,略,略、分公司,制,制定经营单,位,位战略、部,门,门制定职能,性,性战略。,大型企业有,三,三种层次，,中,中、小型企,业,业因其内部,没,没有相对独,立,立的经营单,位,位，便不必,硬,硬要分为三,个,个层次。,1总体战,略,略（公司战,略,略）,大中型企业,，,，特别是多,种,种经营企业,中,中，它是最,高,高层次的战,略,略。内容：,从,从公司的经,营,营发展方向,公司各种,经,经营单位之,间,间的协调，,从,从有形资源,的,的利用整,个,个公司价值,观,观念、文化,环,环境的建立,。,。,2经营单,位,位战略（经,营,营战略）,经营单位战,略,略，是在企,业,业总体战略,的,的制约下，,指,指导和管理,具,具体经营单,位,位的计划和,行,行动，为整,体,体目标服务,。,。经营单位,战,战略，主要,是,是针对不断,变,变化的外部,环,环境，在各,自,自的经营领,域,域里有效竞,争,争。要有效,地,地控制资源,的,的分配和使,用,用；协调各,职,职能层的战,略,略。,3职能部,门,门战略（职,能,能层战略）,是企业内主,要,要职能部门,的,的短期战略,计,计划，使职,能,能部门的管,理,理人员可以,更,更加清楚地,认,认识到本职,能,能部门在实,施,施企业总体,战,战略中的责,任,任和要求，,有,有效地运用,研,研究开发、,营,营销、生产,、,、财务、人,力,力资源等方,面,面的经营职,能,能，保证实,现,现企业目标,。,。,1.5,战,战略管理的,原,原则和框架,一、战略管,理,理的基本思,路,路,企业高层管,理,理人员要根,据,据企业的使,命,命和目标，,分,分析企业经,营,营的外部环,境,境，确定存,在,在的经营机,会,会和威胁；,评,评估自身的,内,内部条件，,认,认清企业经,营,营的优势和,劣,劣势。,在此基础上,，,，企业要制,定,定用以完成,使,使命、达到,目,目标的战略,计,计划。,在执行战略,的,的过程中，,企,企管人员还,要,要以战略实,施,施成果和效,益,益进行评价,，,，同时，将,战,战略实施中,的,的各种信息,及,及时反馈到,战,战略管理系,统,统中，确保,对,对企业经营,活,活动的有效,控,控制。并根,据,据变化的情,况,况修订原有,战,战略或制定,新,新战略，开,始,始新的战略,管,管理。,根据,战,战略,计,计划,的,的要,求,求，,管,管理,人,人员,应,应配,置,置企,业,业资,源,源，,调,调整,企,企业,结,结构,和,和分,配,配管,理,理工,作,作，,并,并通,过,过计,划,划、,预,预算,和,和进,程,程等,形,形成,实,实施,既,既定,的,的战,略,略。,战略,管,管理,是,是一,种,种循,环,环复,始,始、,不,不断,发,发展,的,的全,过,过程,总,总体,性,性管,理,理。,二、,战,战略,管,管理,的,的过,程,程,一般,情,情况,下,下分,为,为七,个,个步,骤,骤：,战略实施与计划,企业价值观和期望,目的,目标,企业使命,战略制定,战略态,势分析,战略评价与选择,战略控制,三、,战,战略,问,问题,的,的管,理,理,战略,问,问题,管,管理,过,过程,一,一般,分,分六,个,个阶,段,段：,1,判,判定,问,问题,三种,信,信息,来,来源,：,：,企,企业,外,外部,环,环境,变,变化,趋,趋势,；,；,企业,内,内部,演,演变,趋,趋势,；,；,企业,效,效益,发,发展,趋,趋势,；,；,可以,从,从相,互,互依,存,存和,影,影响,的,的环,境,境因,素,素与,企,企业,各,各职,能,能领,域,域之,间,间的,变,变化,上,上找,出,出问,题,题，,判,判定,影,影响,。,。,2,评,评估,问,问题,的,的重,要,要性,，,，进,行,行排,序,序。,3,分,分析,问,问题,分析,方,方法,有,有：,战,战略,问,问题,寿,寿命,周,周期,分,分析,适,适用,于,于全,面,面综,合,合较,大,大问,题,题,战略,问,问题,分,分解,逐,逐层,分,分解,假设,分,分析,正,正反,两,两方,面,面假,设,设,4,提,提出,与,与战,略,略问,题,题相,关,关的,战,战略,。,。,5,战,战略,的,的实,施,施,6,衡,衡量,与,与反,馈,馈,四、,战,战略,管,管理,应,应遵,循,循的,原,原则,根据,加,加拿,大,大不,列,列颠,哥,哥伦,比,比亚,大,大学,学,学者,斯,斯蒂,格,格利,茨,茨（Stieglitz）,的,的研,究,究应,有,有：,1,因,因应,环,环境,原,原则,2,全,全过,程,程管,理,理原,则,则,3,整,整体,最,最优,原,原则,4,全,全员,参,参与,原,原则,5,反,反馈,修,修正,原,原则,企业,战,战略,的,的“,四,四要,”,”：,要看,将,将来,，,，不,要,要留,恋,恋过,去,去；,要抓,机,机会,，,，不,会,会摆,困,困难,；,；,要把,握,握好,自,自己,的,的前,进,进方,向,向，,不,不要,总,总是,跟,跟在,别,别人,后,后面,跑,跑；,要有,崇,崇高,的,的目,标,标，,不,不要,任,任其,自,自然,。,。,理想,化,化的,逻,逻辑,程,程序,，,，可,具,具体,化,化为,以,以下,步,步骤,：,：,Step1,确,确定,企,企业,使,使命,和,和目,标,标,2,侦,侦,测,测环,境,境,3,发,发,现,现机,会,会和,威,威胁,4,分,分,析,析企,业,业的,资,资源,5,识,识,别,别优,势,势和,劣,劣势,6,重,重,新,新评,价,价企,业,业的,使,使命,和,和目,标,标,7,选,选,择,择和,制,制定,战,战略,8,实,实,施,施战,略,略,9,评,评,价,价结,果,果,战略,管,管理,过,过程,，,，也,是,是一,个,个创,造,造性,思,思维,的,的过,程,程。,“,“兵,无,无常,势,势，,水,水无,常,常态,”,”，,企,企业,的,的一,项,项战,略,略决,策,策，,往,往往,不,不能,单,单靠,定,定量,分,分析,和,和固,定,定模,式,式来,制,制定,，,，许,多,多情,况,况下,，,，战,略,略管,理,理者,的,的经,验,验、,直,直觉,、,、创,造,造力,和,和价,值,值观,等,等因,素,素都,会,会对,战,战略,产,产生,影,影响,。,。在,现,现代,，,，创,造,造性,思,思维,在,在决,策,策制,定,定中,的,的作,用,用越,来,来越,重,重要,。,。,第二章,企,企业战略环,境,境分析,现代企业,经,经营的实,质,质，是解,决,决企业外,部,部环境、,内,内部条件,和,和经营目,标,标三者之,间,间的动态,平,平衡问题,，,，应依次,研,研讨。,2.1,外,外部环,境,境与企业,战,战略,一、松下,总,总裁松下,幸,幸之助回,答,答经营秘,诀,诀时说：,“,“没有别,的,的，看到,下,下雨了，,就,就要打伞,”,”，言简,意,意赅，要,顺,顺应天地,自,自然的规,律,律去工作,。,。,环境是企,业,业的生存,空,空间，对,环,环境的侦,察,察是制定,企,企业战略,的,的关键一,步,步。侦测,环,环境的目,的,的是“知,彼,彼”，即,商,商机、需,求,求在哪里,？,？威胁问,题,题有哪些,？,？这样才,能,能“成竹,”,”在胸，,“,“胜券”,在,在握。,环境是企,业,业生存发,展,展的土壤,和,和条件。,从系统论,角,角度看，,企,企业作为,一,一个开放,系,系统，是,从,从属于某,个,个特定的,社,社会乃至,世,世界这一,更,更大系统,的,的子系统,。,。影响和,制,制约企业,生,生产经营,活,活动的外,部,部诸种因,素,素的集合,为,为环境。,战略环境,的,的特点是,：,：,1对企,业,业的影响,是,是全局性,的,的而非局,部,部性的。,2对企,业,业的影响,是,是长远的,、,、现在和,未,未来的，,而,而不是过,去,去的。,3是动,态,态的而不,是,是静止的,。,。,二、企业,面,面临的环,境,境分为三,个,个层次：,宏,宏观环境,、,、行业环,境,境和竞争,环,环境。,宏观环境,因,因素可以,概,概括为以,下,下四类，,即,即PEST,（Political，Economic，Social，Technological,）,）,政治与法律环境,垄断法律;环境保护法；,税法；外贸法规；政府稳定性；,对外来企业态度等。,经济环境,GNP趋势；利率；货币供给；,通货膨胀;失业率;可支配收入；,能源供应；成本水平等。,社会文化环境,人口统计；收入分配；生活方式演变；,人们工作期望水平；教育水平；,消费者习俗等。,技术环境,政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；,新技术开发；知识产权保护；,折旧和报废速度等。,环境的变,化,化可以沿,两,两个方向,来,来考察：,1复杂,性,性 组,织,织所面临,的,的环境影,响,响因素的,多,多少，它,们,们之间的,相,相互关联,性,性以及处,理,理这些环,境,境影响所,需,需要的知,识,识的复杂,性,性；,2动态,程,程度,环,环境影响,因,因素随时,间,间的变化,趋,趋势。如,果,果不随时,间,间变化或,其,其变化幅,度,度不足以,影,影响企业,的,的经营，,则,则可以认,为,为环境是,静,静态的，,反,反之，是,动,动态的。,不,确,定,性,复杂性,高,复杂/静态,复杂/动态,低,简单/静态,简单/动态,低,高,高,动态程度,不确定性,三、环境,分,分析,环境分析,的,的目的，,不,不仅是为,了,了了解环,境,境的性质,和,和一般变,化,化趋势，,更,更重要的,是,是要明确,它,它们对企,业,业可能的,影,影响，从,而,而帮助管,理,理人员制,定,定正确的,战,战略。,（一）环,境,境变化对,行,行业边界,的,的影响,客观环境,的,的变化可,能,能使行业,的,的边界发,生,生移动。,也,也即，行,业,业的范围,会,会随着环,境,境的变化,而,而变化。,如,如美国法,律,律的变化,已,已经改变,了,了财务服,务,务、电信,和,和航空等,行,行业的范,围,围。现在,要,要说明服,务,务或电信,行,行业的概,念,念已很困,难,难，因为,这,这些行业,所,所提供的,产,产品和服,务,务的范围,正,正在迅速,变,变化。,（二）环,境,境变化对,顾,顾客行为,的,的影响,环境变化,也,也能显著,影,影响企业,消,消费者的,多,多少、特,性,性和行为,。,。例如，,在,在长时期,内,内，人口,及,及其购买,力,力几乎影,响,响所有市,场,场的大小,和,和潜力。,再,再如人口,老,老龄化，,老,老年人用,品,品市场、,养,养老服务,市,市场正在,形,形成和扩,大,大。,（三）环,境,境变化对,供,供应商的,影,影响,环境变化,直,直接影响,供,供应商的,数,数量、类,型,型及其产,品,品和供货,成,成本。例,如,如，政治,、,、法律环,境,境变化影,响,响供应商,行,行业的结,构,构和竞争,动,动态，而,税,税收政策,、,、直接补,贴,贴和进出,口,口限额可,能,能帮助或,限,限制供应,商,商的有关,经,经营行为,及,及其竞争,强,强度。,（四）环,境,境变化对,产,产品替代,的,的影响,环境变化,会,会导致产,品,品替代，,如,如晶体管,取,取代电子,管,管、彩显,管,管取代黑,白,白管、石,英,英表和电,子,子表取代,机,机械表等,，,，还有从,农,农村移居,城,城市、双,职,职工家庭,及,及晚婚等,生,生活、工,作,作方式的,变,变化，已,对,对建筑业,、,、娱乐业,产,产生重要,影,影响。,社会价值,观,观的变化,也,也能引起,产,产品替代,。,。例如我,国,国越来越,多,多关注自,身,身生存环,境,境和健康,，,，人们优,先,先选择营,养,养食品、,饮,饮料、花,钱,钱购买各,种,种健身器,材,材，注意,美,美化居住,环,环境。,（五）环,境,境变化对,关,关键成功,要,要素的影,响,响,通常，开,发,发技术能,创,创造新的,成,成功因素,。,。例如，,电,电子企业,进,进入手表,行,行业，从,机,机械表制,造,造商手中,夺,夺取了大,量,量的市场,份,份额。,2.2,行,行业结,构,构的战略,分,分析,行业环境,是,是根据企,业,业所处的,行,行业来思,考,考的环境,。,。行业泛,指,指由于产,品,品类似而,相,相互竞争,、,、满足同,类,类的购买,需,需求的一,组,组企业。,行,行业环境,分,分析的任,务,务是：探,究,究某行业,长,长期利润,潜,潜力的来,源,源及其状,况,况，发现,影,影响该行,业,业吸引力,的,的相关因,素,素，以确,定,定企业进,行,行行业选,择,择的范围,和,和风险。,五种力分,析,析法,一个行业,中,中的竞争,远,远不止在,现,现有竞争,对,对手中进,行,行，而是,存,存在着五,种,种基本竞,争,争力量的,较,较量。它,们,们是：潜,在,在的加入,者,者；,代用品的威,胁,胁；,购买者的讨,价,价还价的能,力,力；,供应者的讨,价,价还价的能,力,力；,现有竞争者,之,之间的抗衡,。,。,新入者,产业内的竞,争者竞者强度,替代,买方,供应商,新入者,的威胁,买方的,议价能力,供应商的,议价能力,替代,威胁,对行业的分,析,析需要建立,两,两个重要概,念,念；,进入壁垒；,退出壁垒；,把这两个因,素,素进行不同,的,的组合，会,形,形成不同的,优,优势行业或,劣,劣势行业。,退出障碍,低,高,高,入,障,碍,低,稳定低收益,稳定高收益,高,风险低收益,风险高收益,进,入,障,碍,低,高,从行业获得,的,的角度看，,进,进入壁垒高,而,而退出壁垒,低,低的行业应,是,是企业较好,定,定位目标。,进入壁垒和,退,退出壁垒的,高,高与低是相,对,对的，无严,格,格的数量界,限,限。,供应商与购,买,买者的议价,是,是“纵向”,竞,竞争，另外,三,三种是“横,向,向”竞争。,潜在的进入,者,者分析,当某一行业,，,，尤其是某,一,一新兴行业,获,获得高额利,润,润时，会刺,激,激行业内现,有,有企业投,资,资，生产,能,能力，会吸,引,引行业外企,业,业的进入。,这,这样，可能,会,会价格，,行业的利,润,润率。从行,业,业现有企业,角,角度，总希,望,望少一些新,的,的进入者。,它,它们来自哪,里,里？以哪些,方,方式进入？,1行业扫,描,描圈,某外国公司,产品,行,业,内,现,有,产,品,顾客群 ,市场,行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场,2可能的,进,进入者和进,入,入方式,行业内的竞,争,争者，可以,是,是生产完全,相,相同产品的,企,企业，也可,以,以是生产其,他,他产品系列,的,的企业。,行业外一些,企,企业，可以,是,是与行业有,技,技术、市场,关,关联的，也,可,可以是完全,没,没有联系的,企,企业。,3进入障,碍,碍,进入障碍是,指,指影响新进,入,入者进入现,有,有行业的因,素,素。是新进,入,入者必须克,服,服的障碍。,其,其主要来源,如,如下：,（1）规模,经,经济,如果一个企,业,业的单位产,品,品成本随着,生,生产规模和,产,产量的增加,而,而下降，就,说,说该项产品,或,或企业存在,规,规模经济效,益,益；,MES,产出,Q*,C,（2）差异,化,化,存在差品差,异,异的行业，,现,现有企业可,能,能因第一个,进,进入或广告,、,、良好服务,赢,赢得商誉、,用,用户的忠诚,，,，而具有超,过,过新进入者,的,的优势。,（3）资金,需,需求,资金需求是,一,一种进入障,碍,碍。不同行,业,业的资金密,度,度不同，为,实,实现规模经,济,济生产所需,的,的资金量也,就,就不同。有,些,些行业不可,能,能也没有必,要,要实现规模,生,生产，但却,投,投资巨大，,如,如通讯卫星,行,行业等。,（4）绝对,成,成本优势,现有企业可,能,能比新进入,者,者有成本优,势,势，原因是,领,领先一步的,战,战略。获得,便,便宜的原材,料,料，从经验,和,和学习中获,益,益。,5获得分,销,销渠道,对多数消费,品,品生产厂家,来,来说，最大,的,的进入障碍,，,，可能是分,销,销商对现有,产,产品的偏好,。,。,6转换成,本,本,转换成本是,购,购买者将一,个,个供应者的,产,产品转换成,使,使用另一个,供,供应商的产,品,品所支付的,一,一次性成本,。,。包括雇员,再,再培训成本,、,、购置新的,辅,辅助设备成,本,本、检测费,用,用及产品再,设,设计费用，,甚,甚至包括中,断,断关系的心,理,理成本。,7政府的,有,有关法律和,政,政策限制,这是一种最,直,直接的进入,障,障碍。,8特殊的,资,资产,相应的资产,包,包括有形的,和,和无形的。,如,如有经验的,管,管理者，与,供,供应商、分,销,销商的协作,关,关系，发明,专,专利等。对,于,于在服务市,场,场上的组织,来,来说，无形,资,资产也许更,为,为重要。,9进入障,碍,碍的其他来,源,源,（1）长期,合,合同,（2）专利,和,和专有技术,（3）学习,曲,曲线效应,在很多行业,，,，生产某种,产,产品时，随,着,着人们经验,的,的，单位,产,产品的成本,将,将,（4）首创,品,品牌的优势,品牌认同是,否,否成为进入,障,障碍很大程,度,度上取决于,行,行业的特点,。,。,单位成本,整个生产周期的累积产量,竞争对手之,间,间的抗衡,企业是在一,群,群竞争对手,的,的包围、制,约,约下从事经,营,营活动。竞,争,争对手业自,本,本国、他国,和,和地区；行,业,业内；行业,外,外；行业内,、,、外联合。,（一）竞争,对,对手分析,1产品研,究,究与开发,竞争地手的,研,研发策略是,否,否与其生命,周,周期阶段相,适,适应：行业,离,离开萌芽阶,段,段，产量缓,慢,慢，特别,是,是研发的规,模,模。实力不,同,同的企业，,即,即使研发费,用,用同样多，,但,但冲击力不,同,同。如IBM和苹果公,司,司，虽花同,样,样多的钱开,发,发个人计算,机,机，但前者,微,微不足道，,而,而后者很大,影,影响。,2制造过,程,程,评价制造过,程,程的有效性,，,，一般说，,在,在产品生命,周,周期早期，,消,消费者选择,的,的主要依据,是,是质量和灵,活,活性，成熟,期,期是成品和,可,可靠性。,3采购,外购品在总,成,成本中占有,很,很大比例的,行,行业或者供,应,应商非常强,大,大时，分析,竞,竞争者的购,买,买方式是非,常,常重要的。,关键问题依,赖,赖于所购物,品,品的性质，,对,对于原材料,，,，对手有否,长,长期合同？,对,对于劳动力,（,（国内、外,；,；有技能的,和,和非技术性,的,的）如何组,织,织？策略？,在,在哪里购买,了,了何种产品,及,及购买条件,（,（数量、价,格,格）。,4市场,对手如何选,择,择目标市场,、,、满足顾客,需,需要，了解,其,其销量、产,品,品组合、广,告,告费用、促,销,销项目等，,尤,尤其是：主,要,要的市场计,划,划？各要素,之,之间的互相,适,适应？为目,前,前、潜在顾,客,客做些什么,？,？,5销售渠,道,道,对手销售渠,道,道的成本、,规,规模、质量,。,。,一些特殊行,业,业，不仅要,评,评价对手销,售,售渠道对顾,客,客需求的敏,感,感性，而且,要,要评价其零,售,售商和销售,人,人员的专业,知,知识水平。,6服务,细心评价对,手,手在维修、,服,服务、培训,、,、零配件的,适,适用性等方,面,面，为顾客,提,提供优质服,务,务的能力和,意,意向。,7财务管,理,理,对手对现有,资,资产、债券,和,和红利的管,理,理方式。,8个性和,文,文化,不仅有助于,了,了解对手的,思,思维方式，,而,而且有助于,更,更好预测将,来,来的动向和,反,反应。,（二）产生,激,激烈竞争的,因,因素,1工业增,长,长缓慢,2众多的,竞,竞争对手,3竞争对,手,手实力相当,4固定成,本,本或库存成,本,本高,5缺少差,异,异化,6生产能,力,力过剩或退,出,出障碍高,（三）抗衡,的,的转变和进,入,入、退出障,碍,碍,应努力使抗,衡,衡向有利于,自,自己企业的,方,方向转化；,把进入障碍,和,和退出障碍,综,综合起来分,析,析，更能看,出,出行业内的,抗,抗衡：,退出障碍,进入障碍,低,高,低,低的稳定的收益,低的风险大的收益,高,高的稳定的收益,高的风险大的收益,（四）竞争,对,对手的选择,竞争对手不,止,止一个时，,是,是四面出击,？,？还是利用,其,其中某些对,手,手或防范另,一,一类对手？,大量研究发,现,现，在很多,产,产业中，合,适,适的竞争对,手,手可以加强,而,而不是削弱,企,企业的竞争,地,地位，有助,于,于实现自身,战,战略目标、,改,改善所处产,业,业结构，有,助,助于企业市,场,场开发及扼,制,制进入。,1,增强竞争,优,优势,2,改善当前,的,的产业结构,3,协助市场,开,开发,4扼制进,入,入,替代的威胁,所有产业都,面,面临替代的,威,威胁，有的,是,是经济因素,，,，如人造革,代,代替皮革；,人,人造蟹肉代,替,替天然蟹。,有,有些是原材,料,料短缺，如,各,各种化学纤,维,维代替棉麻,；,；有些是技,术,术进步的结,果,果，如晶体,管,管代替电子,管,管，彩显代,替,替黑白显。,从,从替代品的,作,作用看，有,的,的只起短暂,的,的补充作用,，,，如人造革,，,，人造蟹肉,；,；有的是永,久,久代替，并,导,导致某一行,业,业的衰退，,如,如晶体管代,替,替电子管，,彩,彩显代替黑,白,白管。,由于替代的,威,威胁限制了,原,原有产品价,格,格的无限上,扬,扬。,替代品是广,泛,泛存在的，,但,但对不同行,业,业的影响程,度,度并不相同,，,，当一个行,业,业只有少数,几,几家企业且,市,市场范围有,限,限或难以迅,速,速增加供给,时,时，替代品,的,的影响更加,密,密切。,一、辨识替,代,代品,本质在于寻,找,找那些与该,产,产品实现相,同,同总体功能,的,的产品或服,务,务。而不仅,仅,仅是那些具,有,有相同形式,的,的产品。比,如,如，汽车、,火,火车与飞机,极,极不相同，,但,但它们对买,方,方都实现相,同,同的基本功,能,能点对,点,点的运输。,二、替代的,经,经济性,替代是否真,正,正发生还取,决,决于替代过,程,程给顾客带,来,来的利益是,否,否足以补偿,所,所造成的损,失,失。也即，,一,一种产品带,给,给顾客的转,换,换诱惑超过,了,了顾客的转,换,换成本，就,可,可替代另一,产,产品。,转换诱惑的,大,大小取决于,替,替代品与当,前,前使用的产,品,品的相对价,值,值/价格比,，,，还受顾客,转,转换欲望和,其,其评价标准,的,的影响。,三、替代和,防,防替代战略,1针对替,代,代品的威胁,，,，行业内的,现,现有企业最,好,好采取集体,主,主义的反击,行,行为。,70年代美,国,国杜邦公司,发,发明一种皮,革,革替代品,可发姆，,用,用来制造皮,鞋,鞋。后来，,皮,皮革行业联,合,合，大作广,告,告，说可发,姆,姆透气性、,舒,舒适性很差,，,，迫使杜邦,退,退出皮革行,业,业，把可发,姆,姆生产技术,卖,卖给了波兰,。,。,2通过,成,成本或改进,产,产品来RVP（相对,价,价值/价格,）,）,3通过各,种,种办法来,顾,顾客的转换,成,成本,4为企业,的,的产品寻找,不,不受替代品,影,影响的新用,途,途,5目标转,向,向最少受替,代,代威胁的细,分,分市场,棉布生产企,业,业不断受到,化,化纤、丝绸,的,的威胁，为,此,此，可转向,购,购买内衣、,休,休闲服装或,高,高档服装的,顾,顾客。,6当替代,品,品与企业产,品,品之间有很,强,强关联性时,，,，不妨进入,替,替代品产业,，,，以获取关,联,联优势。（,共,共同的销售,渠,渠道和买方,等,等）,7当整个,行,行业面临因,技,技术进步等,环,环境变化所,带,带来的替代,威,威胁时，寻,求,求与替代品,的,的共存与联,合,合可能是更,明,明智的策略,。,。例如，在,安,安全警卫行,业,业，电子报,警,警系统是强,大,大竞争力的,替,替代品。尤,其,其一些重要,部,部门和单位,。,。安全警卫,行,行业能采取,的,的最佳策略,，,，就是将人,工,工警卫与电,子,子报警系统,相,相结合。,（一）作为,竞,竞争对手的,供,供应商（寄,生,生关系）,企业主要关,心,心原料的价,格,格、数量，,并,并设法维持,一,一种强有力,的,的与供应商,讨,讨价还价的,能,能力。,把供应商作,为,为竞争对手,的,的观念实际,上,上是倡导这,样,样一种原则,，,，即尽可能,减,减弱它们讨,价,价还价的能,力,力，以获得,更,更大的利益,。,。,（二）作为,合,合作伙伴的,供,供应商,为了获得原,材,材料或者其,他,他货物的稳,定,定供应和维,护,护质量的一,致,致性及与供,应,应商的长期,而,而灵活的关,系,系，企业最,好,好把供应商,作,作为合作伙,伴,伴。,顾客的讨价,还,还价能力,顾客,是,是企,业,业产,品,品或,服,服务,的,的购,买,买者,，,，是,服,服务,的,的对,象,象。,可,可以,是,是个,人,人、,家,家庭,、,、组,织,织机,构,构、,政,政府,部,部门,，,，可,能,能在,国,国内,，,，也,可,可能,在,在国,外,外和,地,地区,。,。限,制,制顾,客,客的,讨,讨价,还,还价,能,能力,和,和分,析,析其,购,购买,行,行为,及,及特,点,点是,企,企业,成,成功,经,经营,的,的基,础,础、,前,前提,。,。,（一）顾,客,客的讨价,还,还价能力,企业最不,安,安的是顾,客,客采取了,它,它所不期,望,望的行为,，,，如许多,顾,顾客突然,开,开始购买,竞,竞争对手,的,的产品；,要,要求企业,更,更好的服,务,务、价格,更,更低等。,顾客具有,较,较强的讨,价,价还价能,力,力的情况,有,有：,（1）相,对,对于供应,商,商而言，,顾,顾客的数,量,量小，规,模,模大（购,买,买），也,即,即顾客非,常,常集中；,（2）顾,客,客的转换,成,成本较低,，,，较易找,到,到其他供,应,应商或替,代,代品；,（3）顾,客,客的产品,是,是标准化,的,的，缺少,差,差别化，,顾,顾客对价,格,格非常敏,感,感；,（4）顾,客,客具有后,向,向一体化,的,的资源、,能,能力；,（5）顾,客,客充分了,解,解供应商,的,的产品信,息,息，如制,造,造过程、,成,成本和价,格,格、供应,商,商与其他,竞,竞争对手,交,交易的时,间,间、条件,。,。,（二）顾,客,客的购买,行,行为和特,性,性分析,顾客分析,的,的目 的,在,在于了解,顾,顾客为什,么,么选择某,一,一产品或,服,服务？（,价,价格低？,质,质量高？,快,快速送货,？,？可靠服,务,务？广告,？,？推销能,干,干？）,应用“五,因,因素模型,”,”是认识,行,行业结构,特,特点的重,要,要分析工,具,具之一，,在,在应用时,，,，需要明,确,确和注意,：,：,1不同,行,行业的获,利,利性有很,大,大的差异,，,，因此，,行,行业的吸,引,引力是决,定,定企业绩,效,效的关键,要,要素之一,；,；,2即使,同,同一行业,，,，不同企,业,业的获利,能,能力也有,很,很大不同,。,。,也即，企,业,业资源和,发,发展能力,对,对其经营,业,业绩有非,常,常重要的,影,影响。行,业,业结构和,相,相对竞争,地,地位共同,决,决定了一,个,个企业的,业,业绩水平,。,。,3行业,的,的行为和,获,获利性随,着,着时间的,推,推移可能,发,发一显著,的,的变化。,如，80,年,年代早期,，,，汽车、,计,计算机制,造,造商是高,利,利润，90年代早,期,期，只能,维,维持中、,低,低水平的,利,利润率，,所,所以不能,单,单用静态,分,分析，还,必,必须作纵,向,向分析，,考,考察行业,随,随时间的,变,变化。,4由于,行,行业结构,随,随环境的,变,变化而变,化,化，并且,，,，很可能,人,人们难以,预,预测，因,此,此，必须,承,承认行业,结,结构所固,有,有的动态,性,性，并努,力,力使企业,资,资源和能,力,力与之相,匹,匹配。,5行业,结,结构并不,完,完全取决,于,于外部因,素,素，还受,企,企业，尤,其,其是领先,企,企业战略,决,决策的影,响,响和制约,，,，同时与,企,企业之间,的,的相互竞,争,争结果有,密,密切关系,。,。换言之,，,，“五因,素,素模型”,可,可能难以,说,说明战略,与,与行业结,构,构之间的,双,双向作用,过,过程。,2.3,竞,竞争环,境,境分析,竞争环境,是,是指同行,的,的动向。,这,这是对企,业,业战略有,最,最直接影,响,响的因素,。,。我们可,以,以把范围,缩,缩小到某,一,一种产品,，,，如个人,电,电脑的制,造,造商，它,所,所面临的,竞,竞争环境,就,就是每一,家,家个人电,脑,脑生产厂,商,商所形成,的,的市场，,但,但同行的,范,范围可略,为,为扩大，,例,例如家电,为,为同行的,范,范围，就,包,包括电视,、,、电冰箱,、,、空调机,等,等不同的,产,产品。,将行业环,境,境与竞争,环,环境作比,较,较，它们,似,似乎相当,接,接