质量问题解决D方法课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,成就别人才能成就自己,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,质量问题解决D方法,质量问题解决D方法质量问题解决D方法038D实例分析目 录2,第一页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,01,8D,的概述,02,8D,步骤详解,03,8D,实例分析,目 录,2,第二页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,8D,的概述,8D,的起源,8D(8-Discipline)，即8个人人皆知的解决问题的固定步骤；也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法。,1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法。最初是TS16949、福特公司的特殊要求。,第三页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,以事实,为根底,部门共,同参与,适用范,围广泛,实用,工具,防止个人主观的介入,创造永久性解决方案,促进各部门,有效,沟,通,解决问题的实用工具,8D,的概述,8D,的特点,第四页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,1,2,3,通过建立小组训练内部合作的技巧,提供问题有效解决的方法,防止相同或类似问题的再发生,4,提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心,8D,的概述,8D,的意义,5,第五页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时采用,8D,8D,的概述,8D,适用范围,第六页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,01,8D,的概述,02,8D,步骤详解,03,8D,实例分析,目 录,7,第七页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,程序准备,建立小组,问题描述,最有可能的原因,是否是根本原因,?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,实施和确认永,久性纠正措施,预防问题再发生,恭贺小组,选择和验证永,久性纠正措施,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,根本原因分析,8D,的详细步骤,第八页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,1、8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源，如果全部问题都使用8D过程是不适宜的。,2、8D的使用标准帮助判别使用8D过程是适宜的。否那么，大炮 打蚊子。,3、D0允许执行紧急反响行动来保护顾客。,4、紧急反响行动也是保持顾客满意度和到达我们目标的重要部分。,为什么要为8D过程作准备,8D,步骤,D0,程序准备,第九页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,D0,的目标,8D,步骤,D0,程序准备,收集资料,鉴定是否有进展8D的必要,立项和确定主题,第十页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,小组的根本概念与构造,取经队伍是不是一个团队小组？,8D,步骤,D1,成立小组,什么是小组,?,就是由两个或以上的个人组成的，为实现共同的任务或目标而协同工作的组织。,第十一页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,选择小组成员的准那么,按需要调整团队成员。,小组成员的人数控制在4到10个之间。,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员。,各类成员之间职责、任务合理搭配。,8D,步骤,D1,成立小组,第十二页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,什么是问题？,期望,期望,目标,现实,问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,8D,步骤,D2,问题描述,第十三页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,问题描述的方法,5W2H,8D,步骤,D2,问题描述,14,第十四页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,哪个更好地描述了问题,?,直属三厂隔膜掉胶、卷芯压不实,2016,年,9,月,29,日直属三厂二工段，上海恩捷,ND16T411O,隔膜出现掉胶、卷芯压不实异常现象，不良数,9,卷，不良率,13.6%,，不良批次集中在,VE160924,、,VE160925,两批。其它批次没有发现问题。,或,8D,步骤,D2,问题描述,第十五页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,一个好的问题描述应该,具体的，可观察和测量的,包括使用客户术语明确描述问题,实事求是，没有主观意见或预感,包括描述问题的影响度,不包括原因或解决方法,不推卸责任或给予责备,8D,步骤,D2,问题描述,第十六页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,8D,步骤,D2,问题描述,第十七页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,描述一个你工作,中发现的问题,8D,步骤,D2,问题描述,第十八页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,临时纠正措施经历证、有效,提供临时纠正措施直到采取永久措施,消除对内外部顾客的影响,D3,的目标,8D,步骤,D3,临时对策,第十九页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,纠正,措施,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。,预防措施,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况原因所采取的措施。,纠正措施是为了防止发生，而预防措施是为了防止再发生。,预防措施,与,纠正措施,的区别,8D,步骤,D3,临时对策,第二十页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,临时措施对策,为了让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。,常采取的动作如：,隔离,、,全检,、,换货,、,报废,、,降级,。,长期措施对策,为了问题不再发生所采取的措施。,一般必须进展根本原因分析才可以采取长期措施。,常见如：更换原材料、设计变更等。,8D,步骤,D3,临时对策,第二十一页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,典型的,ICA,先停顿出货,100%全检包括在制中，仓库中，在途中，客户处,替换“已感染的库存,改变原材料和零部件货源,改变加工方式,提高检查比例,提高更换工具频率,8D,步骤,D3,临时对策,第二十二页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,D4,的目标,对问题之所以发生,指出其一切可能形成的原因，再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正的根本原因，然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十三页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,为什么要确定根本原因,鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效，因为：,不需要处理另一个一样的故障,不必浪费时间在失效控制上,不需要定期的去重建顾客满意度,可以一劳永逸,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十四页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,分析根本原因的方法,因果分析图鱼骨图,头脑风暴法,5WHY,分析法,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十五页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。,20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所创造。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其适用于问题特别棘手，并需花费许多时间和精力的场合。,头脑风暴,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十六页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,头脑风暴,指导原那么,规定时间。如果没有期限，税收永远收不回来！,记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；头脑风暴里没有坏主意！,要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；最重要的目标是数量而不是质量！,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十七页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,所谓5why分析法，又称“5问法，最早由丰田佐吉提出，也就是对一个问题点连续以5个“为什么来自问，以追究其真正原因。,虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨，主要是必须找到真正原因为止。,5W,分析法,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十八页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,5WHY从三个层面来实施：,为什么会发生？从“制造的角度。,为什么没有发现？从“检验的角度。,为什么没有从系统上预防事故？从“体系或“流程的角度,每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。,8D,步骤,D4,根本原因分析,第二十九页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因,生产线上的机器总是停转，虽然修过屡次但仍不见好转。于是，就有了以下的问答：,问“为什么机器停了?答“因为超过了负荷，保险丝断了。,问“为什么超负荷呢?答“因为轴承的润滑不够。,问“为什么润滑不够?答“因为润滑泵吸不上油来。,问“为什么吸不上油来?答“因为油泵轴磨损、松动了。,问“为什么磨损了呢?再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质,8D,步骤,D4,根本原因分析,第三十页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,因果分析图鱼骨法,画出一条水平线，箭头指向结果问题,头脑风暴并记下所有可能的原因,把所有可能的原因分成适宜的组,把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列,确认整个图表完整并符合逻辑,选出最可能的原因以进一步分析,8D,步骤,D4,根本原因分析,第三十一页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,鱼骨图分析,人,机,料,法,环,8D,步骤,D4,根本原因分析,第三十二页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,常用方法,1.,对操作员现场询问,2.,现场观察,3.,模拟试验,5M1E,分析,机,-,设备维修保养记录,法,-,工艺更改记录，生产原始记录,人,-,人员相关信息是否有变更,5.,异常记录,料-物料更改记录主料、辅料,环,-,温湿度记录,测,-,检测条件方法人员,试验,8D,步骤,D4,根本原因分析,33,第三十三页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,尽管紧急措施和临时措施保护顾客不受故障后果的影响，但他们通常不会消除故障的起因,永久措施是消除故障的根本起因的最好措施,永久措施要不产生新的故障,永久措施经历证能够起效,永久性措施,8D,步骤,D5,选择和验证永久性纠正措施,34,第三十四页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,永久措施关键点,确认采取的行动能针对根本原因；,措施应该是永久性的，例如：工序更改，原料更改,在执行改善行动之前，需要得到客户的批准；,使用试验性运行来检验行动；,不要产生新的问题；,8D,步骤,D5,选择和验证永久性纠正措施,第三十五页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,A,B,执行,PCA,去消除故障的根本起因,验证确保,PCA,的执行是有效的,预防执行方案过程中出现问题的反响方案,C,8D,步骤,D6,实施和确认永久性纠正措施,第三十六页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,验证,PCA,要证明问题已经被彻底解决了，如果不能证明，你就不能说问题解决了,在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，否那么临时措施可能掩盖永久措施的真实效果,验证最重要的是客户跟踪：,确定客户对你的结果是否满意,确定问题已真正被解决,是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉及客户满意度,8D,步骤,D6,实施和确认永久性纠正措施,第三十七页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,改善前,改善后,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源：,时 间：,效果确认,关键点一：改善前后比照，数量及比例。,关键点二：结果收集的数据来源要说明,。,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处,理后得出相应的结论，不应未做比照分析即判定效果。,8D,步骤,D6,实施和确认永久性纠正措施,第三十八页，编辑于星期三：十六点 四十一分。,验证预防再发对策并监控长期的效果。,水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。,将相关对策形成书面文件管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、