某名企内部绝密《通过协同战略、系统和人化人力为资本》

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy、system and people,通过协同战略、系统和人化人力为资本,关老师,目录,组织管理整体框架,人力资源管理系统与组织战略的协同,人力资源管理系统框架,人力资源管理系统功能模块,组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程,组织是一个活的生态系统,战略,组织架构工作流程,价值观与行为准则,绩效标准,激励制度,组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程,业务流程,1,2,3,4,5,6,市场与,客户分析,愿景与,战略设计,新产品,开发管理,市场与,销售管理,提供产品与服务,收款及,售后服务,管理与支持流程,信息技术管理,财务与成本管理,对外关系管理,环境管理,人力资源管理,7,8,9,11,12,固定资产管理,10,管理是一个有步骤的过程,目录,组织管理整体框架,人力资源管理系统与组织战略的协同,人力资源管理系统框架,人力资源管理系统功能模块,人力资源管理系统与组织战略的协同,人力资本战略的考虑要点包括：,公司需要多少人，怎么样的人？,如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？,怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？,怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：,人力资本战略规划,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,绩效,管理,企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标,愿景,使命,价值观,战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：,使命、价值观 、愿景,战略目标,核心能力,人力资本战略,人力资本管理体系,目录,组织管理整体框架,人力资源管理系统与组织战略的协同,人力资源管理系统框架,人力资源管理系统功能模块,人力资源管理系统框架,能力素质模型,组织架构与工作流程,人力资源管理信息系统,变革管理,人力资源战略规划,人员配置,绩效管理,薪酬福利,人员发展,企业战略,组织核心能力,企业战略,人力资源战略规划,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,人力资源管理系统框架,营销,战略,组织与绩效管理,信息系统,人力资源管理系统框架,信息系统支持,流程,流程,部门,C,部门,B,个人绩效考评,人事部总监,业务技能,管理能力,个人发展,.,工作手册,绩效管理,档案管理,绩效考核,.,部门职责,人事部,日常工作,月度工作,.,岗位职责,人事部总监,日常工作,月度工作,.,流程图,薪酬体系,.,工资,奖金,福利,期权,战略蓝图,部门绩效,考核系统,指标体系,目标值,奖惩制度,.,能力模型,人事部总监,.,业务技能,管理能力,个人发展,.,推动员工表现不断提升模型,业务技能,管理能力,个人发展,人事部总监,部门,A,人力资本,项,项目实施,方,方法,评估企业,人,人力资本,改,改进需求,、,、客户期,望,望和未来,可,可能的交,付,付品，决,定,定收集数,据,据的方法,根据企业,目,目前状况,，,，结合行,业,业最佳实,践,践，开展,评,评估与比,较,较,阶段,III:,评估与比,较,较,根据未来,状,状态要求,，,，识别所,存,存在的问,题,题，进行,差,差异分析,，,，并提出,改,改进建议,阶段,IV:,差异分析,与,与建议,对员工进,行,行培训，,实,实施新方,案,案,阶段,VI:,培训与实,施,施,对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助,阶段,VII:,进一步优化和维护,根据项目,范,范围收集,各,各种数据,阶段,II:,收集基础,数,数据,阶段,V:,设计与发,展,展,阶段,I:,总体需求,评,评估,设计方案,与,与实施计,划,划，并说,明,明对未来,培,培训和员,工,工配置的,要,要求,目录,组织管理,整,整体框架,人力资源,管,管理系统,与,与组织战,略,略的协同,人力资源,管,管理系统,框,框架,人力资源,管,管理系统,功,功能模块,人力资源,战,战略规划,人力资源,管,管理系统,功,功能模块,人力资源,战,战略规划,组建跨部,门,门的联合,工,工作团队,，,，共同制,定,定人力资,源,源发展战,略,略和规划,惠普公司,（,（,H&P,）鼓励其,他,他部门参,与,与人力资,源,源的管理,项,项目和人,力,力资源规,划,划的编写,过,过程中。,IBM,公司认为,人,人力资源,战,战略应适,应,应竞争激,烈,烈的市场,和,和全球化,的,的组织架,构,构，与企,业,业的整体,战,战略一致,，,，被全员,理,理解与实,施,施。,最佳实践,最佳实践,公,公司,最佳实践,原,原理,由于人力,资,资源战略,的,的重要性,，,，通常至,少,少有一位,高,高层领导,直,直接参与,、,、领导工,作,作小组的,工,工作。,小组成员,来,来自不同,部,部门，人,力,力资源部,门,门的代表,应,应能全面,了,了解企业,的,的目标，,并,并能以公,司,司的最高,利,利益为原,则,则，作出,客,客观的人,力,力资源发,展,展战略的,决,决策。,人力资源,战,战略规划,谋求企业,的,的价值观,、,、经营理,念,念与整体,战,战略目标,之,之间的协,同,同一致,AEROJET,是一家生,产,产军用传,感,感器的厂,商,商,公司采用,了,了,Total QuiteManagement (TQM),哲学,使公司文,化,化从命令,式,式的、自,上,上而下的,管,管理风格,转,转变为鼓,励,励员工参,与,与公司管,理,理的开放,气,气氛。,最佳实践,最佳实践,公,公司,最佳实践,原,原理,采用调查,、,、小组座,谈,谈、独立,观,观察者等,方,方式评估,公,公司内部,目,目前的经,营,营理念、,价,价值观。,将评估结,果,果与战略,目,目标作差,异,异性比较,分,分析，明,确,确未来的,行,行动计划,，,，以缩短,上,上述差异,。,。,调整公司,战,战略目标,和,和战略，,或,或者改变,战,战略实施,计,计划以支,持,持新的企,业,业目标。,通过影响,并,并改变员,工,工个人的,价,价值观及,理,理念，支,持,持企业目,标,标与战略,的,的实现。,人力资源,战,战略规划,明确人力,资,资源部应,如,如何支持,企,企业实现,战,战略目标,、,、如何影,响,响组织行,为,为,惠普公司,（,（,H&P,）越来越,多,多地将生,产,产线管理,和,和人力资,源,源发展和,管,管理结合,，,，人力资,源,源部和生,产,产线管理,人,人员共同,作,作出决策,，,，将多余,的,的人力资,源,源流程集,中,中到公司,和,和区域层,面,面上。,最佳实践,最佳实践,公,公司,最佳实践,原,原理,列出人力,资,资源部目,前,前的作用,、,、职责，,并,并评估其,有,有效性。,要求人力,资,资源部的,员,员工全面,、,、充分地,了,了解企业,的,的业务。,在企业的,业,业务活动,中,中，视人,力,力资源部,为,为其他业,务,务部门的,平,平等合作,伙,伙伴。,人力资源,战,战略规划,组织行为,现,现状与未,来,来发展目,标,标作差异,性,性比较分,析,析并制定,缩,缩短差距,的,的具体策,略,略,一项为,IBM,公司所作,的,的调查显,示,示：人力,资,资源功能,必,必须从独,立,立的部门,转,转变为整,个,个公司的,竞,竞争力，,这,这些功能,必,必须和战,略,略结合得,更,更紧密。,最佳实践,最佳实践,公,公司,最佳实践,原,原理,企业可以,根,根据组织,行,行为现状,的,的分析了,解,解到人力,资,资源的优,势,势和不足,。,。,根据现行,的,的模式设,计,计并发展,出,出理想的,模,模型，同,时,时人力资,源,源专家分,析,析理想模,型,型中对于,能,能力的需,求,求。,设计战略,行,行动计划,来,来完成整,个,个的转变,过,过程，其,中,中应注重,的,的领域包,括,括：招聘,机,机制、员,工,工培训及,发,发展计划,、,、奖励体,系,系、价值,观,观与企业,文,文化，公,司,司政策与,工,工作程序,。,。,人力资源,战,战略规划,提供有效,途,途径，保,证,证员工具,备,备实现人,力,力资源战,略,略的技能,AEROJET,公司为了,实,实现团队,式,式的工作,方,方式，为,每,每个在团,队,队中工作,的,的人员提,供,供关于团,队,队的培训,。,。同时，,制,制定规章,保,保证每个,小,小组均有,必,必要的领,导,导和资源,来,来达成既,定,定的目标,。,。,最佳实践,最佳实践,公,公司,最佳实践,原,原理,明确各部,门,门内部的,优,优势与不,足,足，确定,需,需要获取,的,的能力与,设,设备，完,成,成人力资,源,源的需求,分,分析。,根据人力,资,资源需求,分,分析，明,确,确并制定,为,为实现战,略,略目标的,人,人力资源,预,预算要求,。,。,成功的企,业,业视员工,为,为企业的,资,资产与投,资,资，对员,工,工工作态,度,度上的要,求,求是,“,我们能承,受,受不把工,作,作做好的,损,损失吗,?,”,。,人力资源,战,战略规划,发展核心,竞,竞争力管,理,理人力资,源,源信息，,促,促成人力,资,资源战略,在,在公司全,员,员范围的,共,共识,国内一家,大,大型证券,公,公司人力,资,资源部分,三,三步进行,人,人力资源,规,规划设计,：,：建立和,维,维护公司,现,现有人力,资,资源；分,析,析公司内,的,的人力资,源,源流动情,况,况；根据,分,分析结果,对,对公司未,来,来一段时,期,期内可供,的,的人力资,源,源作预测,性,性计算。,最佳实践,最佳实践,公,公司,最佳实践,原,原理,有效地将,公,公司的人,力,力资源战,略,略与各部,门,门的需求,相,相结合，,使,使人事管,理,理人员能,更,更集中精,力,力在人力,资,资源战略,和,和政策方,面,面的研究,和,和关键指,标,标的考量,。,。,关键指标,分,分析各部,门,门内部的,优,优势与不,足,足，提供,给,给相关业,务,务部门作,为,为制定年,度,度规划时,的,的信息依,据,据，就人,力,力资源规,划,划的初步,提,提议和讨,论,论的焦点,在,在全员范,围,围内集思,广,广益，获,得,得全员的,反,反馈。,组织架构,设,设计与管,理,理,人力资源,管,管理系统,功,功能模块,组织架构,设,设计模型,公司治理,结,结构,内部组织,架,架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗,位,位职责,奖惩影响,确定岗位,及,及职责,规范,制定框架,制定和决,策,策,限制,细 化,落 实,限 制,五大关键,的,的组织变,革,革趋势,以职能转,向,向以流程,为,为基础的,架,架构,运作职责,授,授权,公司总部,的,的战略角,色,色,信息技术,运,运用,虚拟化组,织,织,公司总部,担,担任了更,强,强的战略,角,角色,决策制定,和,和组合管,理,理职责集,中,中化,团队的授,权,权和战略,的,的清晰沟,通,通相链接,从以部门,为,为中心的,架,架构转向,以,以流程为,中,中心的架,构,构,以流程来,进,进行人员,集,集中管理,通过流程,管,管理来达,成,成公司目,标,标,更扁平化,和,和分散的,组,组织架构,将运作的,职,职责授权,给,给战略业,务,务单位/,资,资产拥有,单,单位,但通过平,衡,衡分数卡,和,和绩效合,同,同来提高,责,责任度,(accountability),虚拟化组,织,织/业务,外,外包,确定核心,和,和非核心,业,业务,业务外包,适当的组,织,织规模/,减,减员,通过对信,息,息技术的,整,整合管理,，,，强化信,息,息技术对,管,管理职能,的,的使能作,用,用，让信,息,息技术为,企,企业创造,真,真实的效,益,益,总部对业,务,务单元的,管,管控模式,价值来源,核心关键,的,的职责,我们是谁,（公司核,心,心）,模式1,财,财务控股,型,型,模式2,战,战略控制,型,型,模式3,专,专家介入,型,型,由与客户,最,最接近的,业,业务单位,识,识别低估,的,的机会来,创,创造价值,生成/强,制,制生成规,范,范的管理,模,模式,识别并购,候,候选人,我们是投,资,资公司,由与客户,最,最接近的,业,业务单位,创,创造价值,还通过管,理,理各业务,单,单位的链,接,接来创造,价,价值,在业务单,位,位之间的,链,链接中增,加,加价值，,推,推动战略,日,日程的进,行,行,我们是一,家,家管理共,同,同体的战,略,略领导者,业务单位,利,利用公司,专,专家意见,，,，做出关,键,键决定来,创,创造价值,通过专家,意,意见为业,务,务单位提,供,供指导,我们既是,管,管理共同,体,体的顾问,，,，也是它,的,的战略领,导,导者,公司的专,家,家意见和,控,控制创造,价,价值,共同做出,关,关键决定,我们是所,有,有业务单,位,位的关键,领,领导者,公司总部,与,与业务单,位,位管理模,型,型的主要,模,模型,采取任何,的,的组织形,式,式都应与,企,企业的行,业,业性质、,产,产业结构,、,、企业文,化,化以及发,展,展阶段相,适,适应,模式4,运,运营介入,型,型,管控模式,反,反映企业,自,自身的价,值,值理念和,流,流程,流程关注,点,点,公司价值,理念,架构特点,功能部制,关注于,这类公司,相,相信总部,通,通过积极,和,和深入地,参,参与操作,层,层面的决,策,策制定工,作,作，将会,产,产生显著,的,的价值,促成,运营.,效,效率.,战略,资源分配,大量参与,业,业务单位,的,的决策制,定,定工作需,要,要公司总,部,部拥有一,个,个相当大,的,的人数，,业,业务单位,的,的经理运,作,作的自主,性,性降低。,这个架构,常,常用于单,一,一业务、,市,市场稳定,和,和技术发,展,展变化不,大,大的公司,，,，例如雪,弗,弗龙和爱,默,默生电器,以,以及一些,处,处于管制,的,的行业，,如,如电力行,业,业公司,适用公司,矩阵式,关注于,这类公司,坚,坚信公司,总,总部专家,参,参与业务,单,单位决策,将,将会提升,业,业务单位,的,的绩效。,总,总部和业,务,务单位共,同,同对业务,成,成果负责,由于业务,单,单位需要,总,总部专家,的,的支持，,因,因此总部,的,的规模较,大,大，对于,一,一线经理,的,的授权减,少,少。,这个架构,常,常用于业,务,务单位风,险,险较高以,及,及业务单,位,位之间业,务,务界限比,较,较模糊的,公,公司，例,如,如,埃克森石,油,油和 美,孚,孚石油等,管理模式,促成,运营.,效,效率.,战略,资源分配,运营介入,型,型,专家介入,型,型,管控模式,反,反映企业,自,自身的价,值,值理念和,流,流程,管理模式,流程关注,点,点,公司价值,理,理念,架构特点,适用公司,战略协作,关注于,价值的创,造,造在于两,个,个方面：,业,业务单位,更,更贴近客,户,户；公司,总,总部与业,务,务单位的,联,联接。公,司,司总部只,参,参与设立,公,公司战略,和,和政策，,创,创建和实,行,行严格规,范,范的绩效,管,管理模型,来,来进行管,理,理,拥有规模,小,小而集中,的,的公司总,部,部，这个,模,模型中，,业,业务单位,间,间的协调,非,非常重要,这个架构,适,适用于业,务,务性质完,全,全不同的,公,公司，例,如,如壳牌石,油,油、通用,电,电气、朗,讯,讯科技等,财务控股,关注于,价值的创,造,造在于投,资,资于正确,的,的公司，,将,将正确的,人,人员放在,关,关键的管,理,理岗位上,，,，并创建,和,和实行严,格,格规范的,绩,绩效管理,模,模型来进,行,行管理,公司总部,只,只有很少,员,员工。下,属,属的各个,业,业务单位,几,几乎完全,独,独立运作,，,，拥有健,全,全的部门,设,设置，因,此,此总部不,需,需要设立,中,中央人力,资,资本管理,部,部门或者,其,其他各总,部,部部门。,公,公司核心,管,管理成员,只,只需要参,与,与业务单,位,位的会议,来,来通过一,些,些决策，,而,而不必参,与,与这些决,策,策的执行,适用于投,资,资公司，,如,如安然和,KohlbergKravisRoberts&Company,等公司,促成,运营.,效,效率.,战略,资源分配,促成,运营.,效,效率.,战略,资源分配,战略控制,型,型,财务控制,型,型,以流程为,中,中心的组,织,织架构,优点,消除组织,缝,缝隙,改进合作,与,与协调,缩短响应,时,时间,增加可信,度,度,增强以客,户,户为核心,的,的概念,丰富工作,内,内容,缺点,经常需要,重,重新设计,设,设施,需要变革,传,传统的部,门,门文化,需要重新,研,研究传统,的,的纵向职,业,业发展道,路,路,可能比传,统,统的功能,性,性组织架,构,构成本更,高,高,物流产品,开,开发,客户关系,管,管理,仓库的管,理,理,财务管理,流程拥有,者,者,执,行,委,员,会,首席执行,官,官,客,户,基础架构,和,和支持流,程,程,项目管理,流程拥有,者,者,流程拥有,者,者,流程拥有,者,者,流程拥有,者,者,公司在不,同,同生命周,期,期采用不,同,同组织架,构,构类型,非正式,以企业家,为,为核心,自然职责,灵活,低效率,职能式架,构,构,类似活动,聚,聚合,功能卓越,，,，专业型,强,强,不同功能,部,部门间难,以,以协调,矩阵式,不同分类,的,的整合,提高整合,性,性和协作,性,性,难以适应,多,多线汇报,关,关系,水平式,组织围绕,关,关键流程,进,进行运作,流程最优,化,化以为客,户,户增加价,值,值,失去了集,权,权化的优,势,势,网络式,内部和外,部,部供应商,和,和合伙人,连,连接成网,络,络，整合,管,管理为客,户,户提供价,值,值,具有创新,性,性和灵活,性,性,难以转换,启动,增长,成熟,延续,功能驱动运营,职能式,采购,收款,付款,流程已被,认,认知，但,功,功能仍占,优,优势,矩阵式,采购,收款,付款,水平式,关键流程,驱,驱动运营,付款申请,与现金相,联,联系,由于退休,引,引起的招,聘,聘,公司对战,略,略业务单,位,位予以授,权,权,运作职责,被,被授权至,各,各个战略,业,业务单位/资产拥,有,有单位,他们对自,己,己业务单,位,位负有责,任,任和义务,业务流程,例,例如汇报,关,关系被简,化,化,公司总部,与,与业务单,位,位签订绩,效,效合同,清晰定义,公,公司要求,和,和协议,服务交付,模,模式影响,组,组织架构,外包,采购,维护,集中服务,共享服务,分散服务,高,低,高,外包,内部服务,规模影响,集中服务,战略,绩效管理,资源配置,共享服务,财务,法务,人力资本,IT,分散服务,项目,新投资,经济价值,(,业务和流,程,程的),信息技术,的,的应用影,响,响组织架,构,构设置,提高公司,总,总体管理,能,能力和运,作,作效率,组织架构,管理效率,管理创新,建立统一,管,管理信息,技,技术的核,心,心部门,关键数据,通,通过信息,手,手段统一,处,处理和进,行,行管理,建立集中,的,的服务中,心,心为所有,的,的客户服,务,务,通过技术,手,手段，理,顺,顺和固化,流,流程，优,化,化企业架,构,构,缩短业务,流,流程(单,据,据传递、,信,信息反馈,等,等)处理,时,时间,减少不必,要,要的重复,性,性数据处,理,理工作,信息传递,速,速度快,建立系统,科,科学的企,业,业经营管,理,理和决策,体,体系,在大量数,据,据分析的,基,基础上进,行,行科学决,策,策，而不,是,是凭感觉,只有对经,营,营业务进,行,行及时的,跟,跟踪，才,能,能实现资,源,源的优化,利,利用,对实施项,目,目进度和,预,预算进行,有,有效的监,控,控,岗位基于,发,发展战略,和,和关键流,程,程设置,部门,C,部门,B,部门,A,流程图,流程,流程,战略蓝图,岗位,岗位,岗位,岗位的概,念,念：一个,“,岗位,”,是由许多,协,协调一致,的,的任务所,构,构成的组,群,群,核心岗位,基,基于战略,和,和关键流,程,程设置,岗位不等,于,于岗位上,的,的人,岗位设置,中,中需要遵,循,循的主要,原,原则,原则,说明,“因事设岗”原则,设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“,因人设岗,”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒,专业性原则,设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并,工作量饱满原则,岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的,如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工,现实性原则,考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置,扁平化组织原则,既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力,人员配置,人力资源,管,管理系统,功,功能模块,不同级别,人,人员的招,聘,聘与任用,渠,渠道各有,不,不同,中高级干,部,部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一,、,、有企业,形,形象，针,对,对性很强,的,的广告,建立高级,干,干部人才,电,电脑数据,库,库,与几家知,名,名度高，,信,信誉好的,猎,猎头公司,建,建立长期,关,关系,刊登统一,、,、有企业,形,形象，针,对,对性很强,的,的广告,与大城市,人,人才市场,建,建立合作,关,关系,与杰出的,，,，针对性,强,强的大学,建,建立长期,合,合作关系,建立总行,与,与分行资,源,源共享的,人,人才电脑,数,数据库,企业在招,聘,聘与任用,中,中通常有,其,其基本原,则,则,“,能力优先,”,原则：对,于,于岗位的,招,招聘应首,先,先考虑胜,任,任能力，,是,是否符合,对,对于岗位,的,的具体能,力,力素质要,求,求，其次,考,考虑资历,、,、经历等,次,次要因素,“,内部化,”,原则：由,于,于高级经,理,理必须对,公,公司各个,业,业务运作,情,情况和运,作,作习惯有,所,所了解，,因,因此建议,高,高级经理,本,本身即为,公,公司内部,成,成员。,“,协作沟通,能,能力优先,”,原则：尽,管,管高级经,理,理的招聘,由,由众多能,力,力要求组,成,成，但是,团,团队合作,能,能力和有,效,效沟通的,能,能力无论,在,在内部组,织,织交流还,是,是外部客,户,户的交流,都,都是至关,重,重要的，,因,因此将作,为,为最重要,的,的两条评,估,估准则。,“,来自业务,”,原则：部,门,门协作的,实,实现需要,与,与各个业,务,务部门的,沟,沟通，在,实,实施之初,，,，由于本,身,身业务协,作,作流程尚,不,不是十分,完,完善，因,此,此建议高,级,级经理直,接,接来自于,各,各个业务,部,部门的抽,调,调。,示例：高,级,级经理招,聘,聘录用的,若,若干原则,对于高层,管,管理人员,的,的选拔任,用,用需要确,定,定基本的,筛,筛选原则,人员配置,原,原则,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现,的,的员工分,布,布状况,根据员工,表,表现划分,出,出不同区,间,间区别对,待,待,找出在岗,位,位上表现,最,最佳的20%员工,，,，给予晋,升,升的奖励,淘汰或转,岗,岗最差的10%,鼓励中间,的,的70%,，,，以保持,整,整体团队,的,的活力,人员配置,原,原则（续,）,）,从实际工,作,作结果和,能,能力表现,两,两方面进,行,行衡量，,决,决定人员,晋,晋升、保,留,留或转岗,1,分,4分,4,分,能力素质,转岗,保留,业绩指标,经营业务,利,利润预算,完,完成率,业务,开发预算,完,完成率,开发业务,现,现金流出,预,预算完成,率,率,目标值,实际值,比值,能力,开拓创新,诚实自律,客户导向,团队合作,人员发展,行业知识,规划开发,能,能力,分数,分数,3,2,2,4,2,3,3,100%,100%,100%,95%,105%,75%,95%,105%,75%,3,4,2,3,2.7,晋升,业绩,绩效管理,人力资源,管,管理系统,功,功能模块,战略性的,绩,绩效管理,体,体系,战略性的,绩,绩效管理,体,体系把企,业,业的经营,战,战略分解,为,为可操作,的,的方法和,衡,衡量标准,。,。这一体,系,系能够驱,动,动操作层,和,和组织层,的,的行为都,致,致力于实,现,现公司的,整,整体绩效,目,目标。平,衡,衡分数卡,就,就是战略,性,性绩效管,理,理体系的,有,有效工具,之,之一。,战略层的,绩,绩效贡献,战略评估,平衡分数,卡,卡,战略反馈,组织层的,绩,绩效贡献,员工发展,个人绩效,评,评估,个人目标,设,设定,薪酬体系,运营层的,绩,绩效贡献,计划与预,算,算,基于网络,的,的绩效报,告,告,目标与行,动,动计划,战略性的,绩,绩效管理,体,体系的绩,效,效贡献,战略层面:,前瞻性-,关,关注驱动,价,价值的主,要,要指标以,保,保障战略,目,目标具有,前,前瞻性,基于价值,的,的模型-,注,注重在能,力,力和基础,设,设施方面,的,的投资，,以,以实现未,来,来的财务,收,收益,集中-要,求,求管理者,集,集中资源,完,完成指标,，,，以推动,战,战略实现,运营层面:,将业务单,元,元目标与,战,战略目标,紧,紧密相连,把战略分,解,解为业务,单,单位的行,动,动,根据战略,上,上的轻重,缓,缓急安排,相,相应的预,算,算,组织层面:,沟通-在,组,组织内通,过,过有效沟,通,通，明确,各,各级经理,职,职责和目,标,标,把业务单,位,位、个人,目,目标与战,略,略联系起,来,来,提供学习,和,和改进战,略,略的反馈,机,机制,平衡分数,卡,卡价值驱,动,动模型,平衡计分,卡,卡的模型,是,是从愿景,、,、策略分,析,析得出关,键,键成功因,素,素，然后,在,在此基础,上,上找到关,键,键绩效指,针,针来指导,公,公司运作,的,的一套体,系,系。,愿景,战略,关键成功因素,平衡计分卡,财务绩效,客户满意,内部管理,员工与学习,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1 - Current Assessment of KNS,Gather & Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document & Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2 - Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4 - Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1 - Current Assessment of KNS,Gather & Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document & Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2 - Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4 - Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1 - Current Assessment of KNS,Gather & Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document & Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2 - Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4 - Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1 - Current Assessment of KNS,Gather & Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document & Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2 - Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4 - Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1 - Current Assessment of KNS,Gather & Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document & Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2 - Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3 - Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4 - Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,战略行动,愿景(,Vision),企业未来,发,发展的方,向,向？,平衡计分,卡,卡的价值,驱,驱动模型,战略(,Strategy),企业需要,怎,怎样的战,略,略来达成,这,这样的愿,景,景？,关键成功,因,因素(,CriticalSuccessFactors),企业需要,做,做好哪些,工,工作，具,备,备哪些因,素,素来达成,这,这样的战,略,略？,平衡计分,卡,卡(,BSC),企业怎样,来,来衡量部,门,门与员工,完,完成这些,工,工作和达,成,成这些因,素,素的状况,？,？,平衡分数,卡,卡四大维,度,度之间的,关,关系,团队建设,高素质,的队伍,高效率的,产品开发,高质量的,管理体系,高效果的,经营活动,满意的客,户,户,高盈利,充足的,现金流量,提高员工,劳,劳动生,产,产力,财务绩效,客户满意,内部管理,员工,学习/发,展,展,为了满足,股,股东的利,益,益，我们,怎,怎样来获,得,得财务上,的,的绩效？,为了达成,我,我们的财,务,务绩效，,我,我们该如,何,何面对我,们,们的客户,？,？,为了满足,我,我们的客,户,户，我们,必,必须采取,什,什么样的,管,管理程序,？,？,为了进行,有,有效的程,序,序管理，,我,我们应该,如,如何持续,改,改进员工,的,的绩效与,技,技能水平,？,？,绩效管理,循,循环,设定绩效,目,目标,短期,长期,克服绩效,障,障碍,奖励与指,导,导,我们如何,设,设定方向,？,？,我们鼓励,了,了正确的,行,行为吗？,我们进步,了,了多少？,什么是我,们,们的障碍,？,？,我们想要,达,达到什么,？,？,战略声明,客户 营,运,运 服务,需要采取,什,什么行动,？,？,监控与评,估,估,表现 表,扬,扬 承认,平衡分数,卡,卡,异常报告,行动计划,确认绩效,障,障碍,人员 技,术,术 企业,流,流程,绩效管理,流,流程,持续的学,习,习,工作设计,/职业道,路,路规划,愿景,使命,人员,技术,企业流程,企业在完,善,善业绩指,标,标体系的,同,同时，应,把,把工作重,点,点放在帮,助,助所属部,门,门优化经,营,营管理的,方,方式方法,以,以提高业,绩,绩方面，,而,而不是仅,仅,仅用指标,作,作为提高,业,业绩的唯,一,一杠杆,缺乏知识,分,分享,缺乏必要,的,的态度,、技术,和行为,职责的明,确,确度,绩效管理,是,是战略、,业,业务、预,算,算、考核,有,有机结合,的,的循环体,系,系,业务部门,利润预算,资金预算,管理部门,费用预算,资金预算,部门财务,类,类,KPI,战略及行,动,动规划,年度经营,规,规划,公司预算,公司,KPI,年度营运,计,计划,销售预测,销售计划,部门非财,务,务类,KPI,考核频率,每日,每周,每月,每季度,每年,预算实际,执,执行情况,平衡分数,卡,卡,公司,部门,每日,每周,每月,每季度,每年,部门预算,绩效管理,报,报告体系,战略规划,部门业务,规,规划,绩效管理,沟,沟通,反馈,修正,执行,个人绩效,与,与,奖金分配,个人绩效,管,管理工作,方,方法,你的发展,目,目标是什,么,么？,绩效期望,书,书,期,望,望,你存在些,什,什么困难,？,？,定期的沟,通,通和交流,反,馈,馈,你做的怎,么,么样？,绩效期望,书,书,评,估,估,你如何实,现,现你的目,标,标？,日常工作,指,指导和监,督,督,行,动,动,一个持续,不,不断的过,程,程,一个界定,绩,绩效、提,高,高绩效、,评,评估绩效,的,的过程,包括对业,绩,绩和能力,的,的期望,强调员工,的,的发展和,参,参与,个人绩效,指,指标建立,的,的主要考,虑,虑因素,优点,缺点,关键绩效,指,指标,能力素质,模,模型,可以量化,，,，对绩效,结,结果的判,断,断比较客,观,观,只能细分,至,至部分关,键,键岗位,单纯强调,指,指标的目,标,标值，对,工,工作表现,重,重视不足,，,，对个人,职,职业生涯,发,发展缺乏,指,指导作用,定性描述,，,，可能不,尽,尽全面且,比,比较主观,组织对员,工,工绩效提,出,出明确的,行,行为表现,要,要求,员工明确,自,自己的工,作,作方向及,应,应达到的,绩,绩效表现,个人绩效,管,管理*,对能力素,质,质要求达,成,成情况的,评,评价,对业绩指,标,标达成情,况,况的评价,对员工个,人,人职业生,涯,涯设计的,考,考虑,*以关键,绩,绩效指标,和,和能力素,质,质作为主,要,要的考核,标,标准,岗位职责,的,的履行状,况,况,薪酬管理,人力资源,管,管理系统,功,功能模块,薪酬哲学,的,的四大要,素,素,能力素质,总体绩效,岗位,价值,市场,定位,岗位价值,指,指在企业,内,内,的相对重,要,要性，应,直,直,接与其薪,酬,酬水平相,联,联,系,相关人才,市,市场的相,应,应,岗位的供,求,求情况与,薪,薪,酬水平,员工的量,化,化绩效目,标,标,应根据公,司,司整体、,部,部门,和个人的,关,关键绩效,指,指标来,制定，而,员,员工实现,绩,绩效,目标的程,度,度应在个,人,人薪酬,中直接体,现,现出来,能力素质,是,是描述员,工,工怎,样实现企,业,业和岗位,本,本身要,求所要具,备,备的行为,要,要素，,其直接与,企,企业竞争,力,力相,关，因而,也,也须与薪,酬,酬挂钩,薪酬战略,基于绩效,的,的薪酬体,系,系,基于绩效,的,的薪酬体,系,系,优势/劣,势,势,示例,确保关注,公,公司整体,的,的绩效；,确,确保公司,个,个业务单,元,元的效益,营造公司,的,的竞争氛,围,围,确保绩效,奖,奖励的资,金,金源与公,司,司增长的,利,利润,如果个体,绩,绩效与整,体,体绩效相,差,差较大，,可,可能会影,响,响激励的,效,效果,将目标细,分,分至个体,的,的层面,增加团队,合,合作，鼓,励,励并奖励,协,协作行为,避免单独,的,的行为,提供了清,晰,晰的个人,绩,绩效考核,方,方案，如,果,果工作性,质,质缺乏相,互,互的依赖,性,性，则效,果,果最好,是员工绩,效,效的直接,驱,驱动力,利于公司,局,局部目标,的,的实现,Nucor,总是利用,高,高一级的,指,指标考核,下,下属部门,部门负责,人,人：,Nucor ROE,处经理：,所,所属,处,处的,ROA,计时员工,：,： 整,个,个班组的,工,工作质量,EmersonElectric,部门负责,人,人和部门,经,经理,部门产出,（,（如：销,售,售）,个人的目,标,标,公司的整,体,体绩效,PepsiCo,每个员工,有,有3-5,个,个业务指,标,标同时还,有,有7个针,对,对员工个,体,体的目标,年终奖基,于,于每个业,务,务单位的,绩,绩效表现,公司,业务单位/团队,个人,绩效关注,点,点,薪酬战略,基于能力,的,的薪酬体,系,系,基于能力,的,的薪酬体,系,系,总体能力,级,级别一,总体能力,级,级别二,总体能力,级,级别三,总体能力,级,级别四,明白客户,的,的需求和,面,面临的问,题,题,负责解决,问,问题,评估潜在,的,的客户需,求,求,成为客户,所,所信任的,顾,顾问,客户服务,发展团队,在团队的,绩,绩效表现,中,中发挥领,导,导角色,带领团队,解,解决日常,问,问题,支持团队,不,不断达成,目,目标,能组织团,队,队解决复,杂,杂的问题,客户服务,付,付总监47,700,付总监51,000,客户服务,总,总监 47,700,生产总监51,000,销售经理63,100,生产经理58,200,区域经理70,600,工厂经理75,000,工资增长,42，000,54，000,66，000,78，000,无增长,Yr 3,Yr 4,Yr 1,Yr 2,工资增长,每个岗位,群,群的能力,素,素质模型(5,8 能力,素,素质）