企业供应链管理的效益分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,供应链管理基础讲义,供应链以及供应链管理,供应链管理的效益,供应链管理中的信息共享,供应链管理中的“推迟”策略,案例分析和问题解答,内容概要,供应链定义,供应链,供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。,供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。,不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。,供 应 链,管 理,(,SCM),原材料、中间产品、产成品,产能、交付计划,信用、和约条款、发票,零售商,供应商,客户,分销商,制造厂,信息流,物流,资金流,客户需求、订单、数量、信用,退货、返修、售后服务、回收、处置,付 款,信息流,物流,资金流,全局供应链的示例,广州,北京,车灯,供应商,上海,轿车,PowerTrain,零售商,备件供应商,引擎,4,weeks,15,weeks,4,weeks,2,weeks,1,day,材料/产品输送,库存点,增值加工/服务点,供应商,供应商,零售商,零售商,供应链管理的效益,降低成本,加速库存周转率,加快公司对市场的反映速度,在供应链性能方面改进10%，意味着,释放10%企业流动资金,效益增加 11%,避免降价出售企业产品,40%,缩短产品到市场的时间 50%,.,客户服务水平与成本之间的关系,供应链上的库存成本,处理退货,将产品分发,销售区域总部,HP,从供应商收原料,day 60,?,销售部将产品卖给渠道客户,产品的市场价值降低（,LCM),区域库存天数,=110,价格下跌,价格保护,退货回,HP,退款处理,day 150,退货返回到渠道,day 160,day 200,day 1,day 110,FGI,过期产品,打折销售,案例研究：,HP,打印机,供应链管理投资途径,?,?,基本的供应链,“推迟”策略,信息共享,产品设计投资,信息共享投资,克服供应链的复杂性,挑战,机遇,方法,ROA,以及,产品供货能力,适当库存投资以满足,需求不确定性,-优化供应链设计,-按统计规律设置安全库存,-改进预测的准确性,-考虑采纳,VMI,产品种类不断增多,适当降低对预测的准确度要求,-标准化，“推迟”,-大量定制化,投资决策,考虑将其他方面的投资,转向供应链投资,面向供应链的设计,：,-,了解供应链长度（速度）,对公司效益的影响,中国企业实施供应链管理的困难,预测准确性,市场的不规范运作,产品质量的一致性,降低成本,设备利用率,产品设计能力,制造业存在的主要问题,向供应商的订单,过多的“纸张工作”,劳动强度大,订单处理速度慢,数据出错多,过于追求“准时生产”,JIT,将库存推给供应商,流通环节库存过高（产品种类多）,重技术、轻经营价值,只从成本方面考虑,很少考虑经营业绩和资本回报率,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,需求数据处理,多次重复预测导致需求变化的放大效应,提前期越长，放大效应越明显,0,10,20,30,40,50,60,Time,Quantity,订单批量,订单成本,运输经济性,MRP“,过敏症”,激励措施,价格波动,高低变化的价格引发前向购买行为,1,4,7,10,13,16,19,22,25,28,31,34,37,40,43,46,49,52,0,200,400,600,800,Time in Week,Weekly Quantity,货源短缺屯货,货源短缺引发屯货，造成幻象订单,IBM,Motorola,HP,DRAMs,Maxtor,克服牛鞭效应,原因,消除策略,需求数据处理独立性,需求信息共享，建立业务伙伴,，,联合制定决策,订单批量限制,运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3,PL,）,价格波动,订单与收货同步，建立伙伴关系,短缺屯货,重新设定配货规则，仓库和存货共享,信息共享投入的目标,广州,北京,车灯,供应商,上海,轿车,PowerTrain,零售商,备件供应商,引擎,4,weeks,15,weeks,4,weeks,2,weeks,1,day,材料/产品输送,库存点,增值加工/服务点,供应商,供应商,零售商,零售商,关键不确定性需求,评测准时交付,关注信息共享,关键不确定性产品供货,评测,ROA,、,库存周转率,关注存货的有效性,供应链伙伴集成的等级,级别,执行作业,信息共享,销售数据、,POS、,存货量、,订单状态、存储和生产能力,委托管理，,工艺调整,供应商管理存货（,VMI）,连续补货计划（,CRP）,推迟定制,沟通手段,派现场代表、,EDI、,互联网、,联习会议、高级经理审阅,共担风险，,共享收益,寄售，退货，付款和信用条款，,拉库存，统一绩效考核,产品设计,重构供应链，为推迟定制重新设计产品,需求不确定性和供货优先级,需求可预测性,优先因素,效率,响应性,基本用品,时尚品,准确性,及时响应,EDI,电子数据交换,AIR,自动补货,高,低,初始需求预测,采纳20%销售数据，修正预测,采纳80%销售数据，最终预测,提高供应链反应能力的方法,臆测的生产能力,材料供货期,原有的反应能力,生产提前期,新的需求信息,A.,基本情况,Note:The shaded areas indicate the time at which production begins.Production is completed after an additional amount of time(the production lead time)has elapsed.,B.,增加总反应能力,增加的反应能力,提高供应链反应能力的方法,材料供货期,生产提前期,新的需求信息,C.,减少提前期,提高供应链反应能力的方法,材料供货期,生产提前期,新的需求信息,增加的反应能力,D.,更早获得需求信息,提高供应链反应能力的方法,增加的反应能力,材料供货期,生产提前期,新的需求信息,什麽是推迟定制？,推迟定制是指在设计产品时,，,将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。,产品标准化之前,产品标准化之后,定制点,定制点,服装生产的推迟定制,染色的毛线,织衣,成品毛衣,染色,消费者,染色,织衣,白色的毛衣,成品毛衣,消费者,a),原来设计的加工工艺,b),采用推迟定制设计,的加工工艺,HP,喷墨打印机的推迟定制,制造、本地化,分销,本地化、分销,制造,推迟定制小结,通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链,推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通向市场的大门,在产品设计的前期就应考虑推迟定制,只有企业各部门（设计、工艺、制造、采购、销售、物流）的充分协作，才能有效实现推迟定制策略。,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,供应链管理基础讲义。供应链以及供应链管理。供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。供 应 链 管 理(SCM)。原材料、中间产品、产成品。信用、和约条款、发票。客户需求、订单、数量、信用。退货、返修、售后服务、回收、处置。区域库存天数=110。Manufacturer to Component Supplier。Component Supplier to Raw material Supplier。Time in Week。销售数据、POS、存货量、。派现场代表、EDI、互联网、。B.增加总反应能力。C.减少提前期。D.更早获得需求信息。推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通向市场的大门。只有企业各部门（设计、工艺、制造、采购、销售、物流）的充分协作，才能有效实现推迟定制策略,