非HR的HRM培训范本

非HR的HRM,林国才,第一部分,思维观念,为什么要学学习人力资资源,是否觉得没没有趁手下下属可用,是否属下员员工流失时时有发生,是否觉得属属下员工不不好管理,是否下属员员工经常情情绪低落,是否觉得下下属技能无无法达标,是否觉得人人力部门工工作不力,忙？,蛮？,盲？,困扰,管理者很无无奈,被管者很郁郁闷,人性的复,杂,杂,心理的契,约,约,有效的沟,通,通,个人与团,队,队,考核与激,励,励,思维与逻,辑,辑,中国人只会会管事不会会管人？,有些员工在在专业表现现上非常突突出，可是是一旦转为为管理职务务后，就表表现得无法法尽如人意意，可以用用一个形象象的比喻为为：一夜之之间由“万万丈光芒”变成了“黯淡无光光”。,曾荣登全美美人力资源源名人榜的的美国行为为心理学家家的史考特特,派瑞博士在在来华的一一次演讲中中回答了这这个问题，他认为原原因在于：中国经理理人只会管管事不会理理人。,总体而言，就经理人人的四个能能力群组来来比较，中中国经理人人在与“事事”有关的的“工作管管理能力群群”与“认认知能力群群”都有较较佳的表现现，平均指指数为,53,，但在与“人”有关关的“沟通能力力群”及“领导能力力群”方面，平均均指数为,39,，则显得较较弱。,管理误区,通常升迁的的两个条件件：,1.,能力强，业业绩好；,2.,工龄长，资资格老；,员工升管理理者的误区区：,1.,能力随着岗岗位走，立立刻具备管管理能力；,2.,能力随着工工龄走，管管理能力随随工龄增长长；,杰出企业管管理变迁,关注生产环环节的管理理,重视市场场销售的的管理,偏向资产产运营的的管理,强调以发发挥人的的潜力为为主的,人力资源源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代开始始,真知灼见见,为政之,要,要，惟,在,在得人,。,。凡事,皆,皆须务,本,本，国,以,以人为,本,本。,李世民,优秀公,司,司所以,优,优秀是,因,因为他,们,们能把,普,普通人,组,组织起,来,来做出,不,不普通,的,的事业,。,。,（美）,汤,汤姆,彼得斯,小,小罗伯,特,特,沃特曼,将我所,有,有的工,厂,厂、设,备,备、市,场,场、资,金,金全夺,去,去，但,只,只要保,留,留我的,组,组织、,人,人员，,四,四年以,后,后，我,仍,仍将是,一,一个钢,铁,铁大王。,（美）,钢,钢铁大,王,王卡内,基,基,所谓企,业,业管理,，,，最终,就,就是人,事,事管理,。,。人事,管,管理，,就,就是企,业,业管理,的,的代名,词,词。,（美）,德,德鲁克,人力资源源的重要要性,人,事,情,理,法,传统人事事管理与与现代人人力资源源,传统人事事管理,人力资源源管理,执行，,被,被动接,受,受指令,成本与,控,控制,制度、,操,操作方,法,法简单,被动、,缓,缓慢,以物,/,事为中,心,心,内容简,单,单，封,闭,闭式,任何人,都,都可做,人,人事,人事部,门,门负主,责,责,决策，,结,结合企,业,业战略,资源与,发,发展,制度、,操,操作方,法,法创新,主动、,快,快速,以人为,中,中心,内容丰,富,富，开,放,放式,HR,是所有,人,人员的,责,责任,走进人力力资源,人,方法,+,工具,资源,转换过程程,资源管理理,核算价值值,找到方法法,使其升值值,人力资源源6大模块,人力,资源,规划管理,招聘管理,培训管理,绩效管理,薪酬管理,关系管理,规划管,理,理：什,么,么时候,需,需要；,招聘管,理,理：得,到,到的途,径,径；,薪酬管,理,理：得,到,到的方,法,法；,绩效管,理,理：如,何,何使用,；,；,培训管,理,理：如,何,何快速,增,增值；,关系管,理,理：如,何,何长期,持,持有；,规划管理理,规划是为为了适应应更好的的发展。,得到和保保持一定定数量具具备特定定技能和和知识能能力的人人员。,减少对外外部招聘聘的依赖赖性,预测企业业组织中中潜在的的人员过过剩或不不足,建设一支支具备高高强度作作战能力力的队伍伍，用以以适应未未知环境境,充分利用用现有的的人力配配置,招聘管理理,需求确认认,招聘邀约约,面试录用用,用人单,位,位给予,招,招聘需,求,求信息,，,，招聘,部,部门审,核,核后进,行,行招聘,。,。,通过各,种,种渠道,发布招,聘,聘信息,，,，进行,筛,筛选后,，,，对合,适,适的人,员,员进行,邀,邀约。,通过评,估,估对候,选,选人进,行,行评级,，,，录用,后,后进行,档,档案管,理,理。,薪酬管理理,薪酬结构构,薪酬制度度,薪酬分级级,工作分析析,薪酬调查查,薪酬策略略,企业与员员工,的纽带,绩效管理理,员工工作作显现,公司业绩绩体现,企业对员员工的要要求,工作态,度,度,工作成,绩,绩,工作能,力,力,评估,修正,战略目,标,标,战术执,行,行,经营状,况,况,员工对企企业的反反馈,培训管理理,提高和增增强员工工对组织织的认同同和归属属感,增强组织织或个人人的应变变和适应应能力,提高工作作绩效水水平，提提高员工工工作能能力,关系管理理,员工,企业,公司对员员工的要要求,员工对公公司的要要求,尽职尽责责、积极极稳定,福利、薪薪资待遇遇，具备备发展前前景,职能部门门的人力力资源管管理,能力,=,*,动力,知识,技能运用用,非专业类类知识,工作相关专业业知识,*,态度,*,情境,通过自学和基基础教育获得得,通过企业素养养提升计划获获得,企业环境，包包括文化、制制度、流程、职责等,对组织整体的的评价，包括括所获得的利利益（培训发发展）与薪酬酬心理契约两两方面,个性,智商与,基础能力,潜能,管理者如何了了解员工的个个性，分配合合适的工作？,案例研讨,2011,年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了,2,个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到,3,个月就走人了，而且留下许多的非议与问题,-,紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达,40%,，现有人员比例,1/3,以上是,80-90,后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇！,问题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应从哪里入手呢？,了解员工的误误区,员工关怀是公公司的事情,我们只是同事事和上下级关关系,只要工作做好好其它的我不不管,员工必须管理理好自己我只只下任务,指导员工的误误区,没有时间,自己做比较,快,快,有一部分也,在,在教,已经教了,1-2,个徒弟了,教会徒弟饿,死,死师傅怎么,办,办？,要么教不出,来,来，要么教,出,出来走了,不知道怎么,教,教，我师傅,就,就是这样教,我,我的,你的处境,你的下属是否否很久没找你你谈心了？,你的下属是否否很久没有请请教你问题了了？,你的下属是否否很久没和你你开玩笑了？,你的下属是否否对你的评判判没有反馈了了？,你的下属的年年流失率是否否已超过,30%,危险,第二部分,方法工具,创造环境的责责任,人性化管理再再加上纪律是是所有非人力力资源管理者者的日常人力力资源管理的的第一要务。,了解员工的责责任,你了解自己的的属下吗？哪哪些方面？,1,掌握员工的的基本资料,2.,掌握员工的日日常交往情况况,3.,掌握员工的个个性及喜好,避免问题发生生,上下通畅沟通通,个体积极性提提升,针对性引导,记住：为每一一位员工都建建立一个小档档案,指导员工的责责任,部门经理还应应该有承担员员工教练职责责的观念。,1,利用部门内内部会议安排排指导时间；,2,日常工作中中随时可以教教导；,3.,抱着爱心、耐耐心来教导,管理者们问问问自己：属下下没有得到提提升，自己凭凭什么提升？,说给他听,做给,他看,说给,我,听,做,给,我看,对结,果,给,予,适当,回,馈,教导部属五五步骤,其它责任,公平合理分分工,:,1,怎样做到到合理分配配；,2,让员工有有轮岗,/,轮职学习机机会；,保持双向沟沟通：,1.,沟通三要素素：时间、地点、内内容,2.,控制选择性性认知；,用人12字真言,威,逼,利,诱,德,行,天,下,励,精,途,制,领导力,目标,利益,引导,品德,执行力,顺应规律,礼贤下士,激励,精神理念,前途,机制,识人技巧,亲忠才经营,核,核心,亲忠庸事业,辅,辅佐,亲逆庸恃才,傲,傲物,亲逆才不肖,子,子弟,疏忠才事业伙伴,疏忠庸耳目,眼,眼线,疏逆才防范,对,对象,疏逆庸边际,人,人物,用人经验,近使之而观,其,其敬,远使之而观,其,其忠,烦使之而观,其,其能,卒能问焉而,观,观其知,急与之期而,观,观其信,委之以财而,观,观其义,告之以危而,观,观其节,醉之以酒而,观,观其态,杂之以处而,观,观其色,促脸交谈而,观,观其心,观其好恶而,知,知短长,观其交游而,知,知贤肖,观其穿戴而知雅俗,留人技巧,学到东西,每天开心,遇到好上司司,通用留人三三招,必会留人三三招,心理,需求,薪酬,看到,前景,与人力部门门的配合,了解公司,人,人事规章,遵守现行,人,人事作业,流,流程,明确人力,资,资源部门,的,的功能,公司对部,门,门人力资,源,源管理的,要,要求,确定人力,资,资源部门,能,能给予的,资,资源,职能部门与与人力部门门的分工,职能,部门经理的工作,人力资源部门的工作,工作,分析,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工作分析调查,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作,说明,人力,规划,了解企业整体战略和计划并在此基础,上提出本部门的人力资源计划,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,招聘,录用,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,开展招聘活动，扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,职能部门与与人力部门门的分工,职能,部门经理的工作,人力资源部门的工作,培训,发展,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,培训与规划相关制度体系的建设并监督实施,薪酬,绩效,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,设定绩效目标，并评分,反馈绩效结果并向,hr,汇总,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利，服务项目，并跟一线经理协商,开发绩效评估系统并培训,监督绩效管理的实施,职能部门与与人力部门门的分工,职能,部门经理的工作,人力资源部门的工作,劳动,关系,营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议,在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,保险,安全,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,感谢聆听欢欢迎交交流,咨询电话：13923957199,