等级式薪酬制度设计

*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,等级式薪薪酬制度度设计,人才研究究中心,个人简介介,先后就,职,职于华,丰,丰集团,、,、华夏,基,基石、,柏,柏明顿,等,等公司,，,，从事,人,人力资,源,源管理,和,和人力,资,资源咨,询,询、培,训,训等工,作,作。,从事管,理,理咨询,、,、培训,工,工作多,年,年，曾,服,服务的,典,典型客,户,户包括,：,：联想,控,控股、,东,东软集,团,团、沈,飞,飞集团,、,、叶氏,集,集团、,宏,宏运集,团,团、南,方,方电网,、,、中国,联,联通、,浦,浦发银,行,行等。,在人力,资,资源管,理,理理论,和,和操作,方,方面都,有,有深入,的,的研究,和,和实践,，,，,人力资,源,源营销,、,匹配模,型,型破解,选,选人玄,机,机,等多篇,文,文章发,表,表，独,创,创,“,人力资,源,源管理,的,的道术,为,为,”,理论，,引,引导企,业,业从理,念,念向实,务,务过渡,。,。,李华丰,中华英才才网人才才研究中中心,高级咨询询顾问,目录,薪酬体系系,职位评估估,薪酬调查查,薪酬设计计,全面薪酬酬体系,总报酬,精神,雇佣安全感,学习的机会,发展空间,公司文化,工作环境,福利和服务,保护项目,社会保障,商业保险,其他,非工作报酬,休假,病假,节日,员工服务,免费用餐,职工班车,会员卡,休闲设施,薪酬,现金,团队,个人,固定收入,变动收入,短期激励,长期激励,薪酬制度度,1,2,3,4,有策略,有规则,可控制,有效果,核心价,值,值观,组织用,人,人原则,公司薪,酬,酬策略,职位,/,薪级对,套,套表,薪级,/,薪等数,据,据表,员工,/,薪资对,套,套表,薪酬结,构,构与薪,酬,酬制度,薪酬调,整,整方案,薪酬应,用,用方案,外部均,衡,衡性,内部均,衡,衡性,个体,均,均衡,性,性,薪酬,满,满意,度,度调,查,查,人性,化,化制,度,度设,计,计,劳资,谈,谈判,人力,成,成本,分,分析,薪酬,总,总额,控,控制,薪酬,数,数据,分,分析,与,与控,制,制,完善的的薪酬酬体系系,薪酬制制度的的建立立流程程,一、准准备阶阶段,二、结结构设设计,三、制制度设设计,公司的的中长长期发发展规规划,公司人人力资资源规规划,职位分分析,职位评评估,现有薪薪酬数数据盘盘点,外部薪薪酬数数据调调查,明确薪薪酬策策略,确定薪薪酬结结构,绘制公公司原原有薪薪酬曲曲线，确定定与市市场曲曲线的的关系系,确定公公司薪薪酬可可承受受范围围,确定新新的薪薪酬曲曲线,与员工工对套套,初步研研讨,编制制制度,试运行行,反馈修修正,正式执执行,确定薪薪酬策策略,策略,劳动力力市场场定义义,职位评评估系系统,内部,/,外部导导向,薪酬市市场定定位,员工的的差别别待遇遇,薪酬组组合,/,结构,业绩,/,能力的的作用用,薪酬结结构的的一般般构成成,基本工工资,职位津津贴,绩效奖奖金,年终奖奖金,特别奖奖金,本部分分薪资资为一一名正正式员员工在在正常常工作作的前前提下下可以以固定定获得得的薪薪酬补补偿。该部部分薪薪资不不与员员工的的业绩绩表现现挂钩钩。,本部分分薪资资为员员工在在保证证基本本出勤勤的前前提下下，根根据具具体岗岗位性性质的的不同同及对对公司司影响响程度度的大大小而而确定定的薪薪资部部分。,根据员员工每每一考考核期期内的的业绩绩表现现，即即业绩绩考核核标准准完成成情况况的结结果发发放的的奖金金。,根据公公司整整体经经营业业绩，以及及各个个岗位位性质质的不不同发发放的的奖金金。此此部分分薪资资按照照年底底发放放管理理。,根据该年度度员工个人人或部门对对公司作出出的优秀业业绩或特出出贡献给予予相应的奖奖励。,目录,薪酬体系,职位评估,薪酬调查,薪酬设计,职位评估的的目的,总经理,生产经理,机长,调度,工人,工人,销售经理,业务,业务,财务经理,出纳,会计,HR,经理,人事,行政,经理级,主管级,员工级,￥,通过职位评评估能解决决什么问题题？,职位评估的的流程,标准确定阶阶段,评估操作阶阶段,数据处理应应用,选择评估工工具,修订评估标标准,验证评估标标准,选定评估小小组成员,培训评估小小组成员,确定标杆岗岗位,试打分,打分,现场数据处处理,现场修正统统一,统计评估结结果,提出初评意意见,二次打分,统计评估结结果,编制评估报报告,我们必须保保证每个阶阶段都是公公平公正的的！,评估工具介介绍,-IPE3.0,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,因素描述,-,沟通,在同一,组织,內，說服,那些持怀疑疑态度或,不,愿,接受新概念念、慣例和和方法的人人,1,2,3,4,5,外部共享,内部共享,范围,外部分歧,内部分歧,沟通,传达,接受和交流流,影响,商议,策略性商议议,职位评估转转换表,职位评估的的结果,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举举例,目录,薪酬体系,职位评估,薪酬调查,薪酬设计,外部薪酬数数据的获得得,优信息量超大大,劣来源不详,/,信息凌乱,优低成本直接接获取,劣真实度偏差差,/,不全面,优低成本直接接获取,劣信息不全面面,/,难类比,优,针对性强,劣,征集难,/,缺工具,优,获知涨跌势,劣,数据源于企业报表,优,数据完整详尽,劣,花费过高难承受,自行调查,购买报告,面试询问,网络狂搜,同行朋友,查统计局,什么是薪酬酬调查,薪酬调查是是现代薪酬酬管理的重重要内容和和技术,就是各种组组织运用某某些正常途途径，将从从企业或个个人处所获获得的有关关薪酬的信信息进行统统计计算，得到的结结论可以用用于企业薪薪酬水平的的市场定位位，从而帮帮助企业更更好地吸引引、保留和和激励有价价值的员工工,。,薪酬酬调调查查的的流流程程图图,什么么是是,“,招聘聘宝宝,”,英才招聘宝,全年,网络招聘,HR,经理人,期,HR,网络专家,(HRP),职位发布,35-200,个,简历下载,100-3000,份,招聘甄选,季度更新,政策法规,每月更新,薪酬,查询与比较,半年更新,目录录,薪酬酬体体系系,职位位评评估估,薪酬酬调调查查,薪酬酬设设计计,薪酬酬设设计计的的相相关关概概念念,薪资资(货货币币价价值值),薪级级(相相对对岗岗位位价价值值),a,c,b,d,f,e,g,政策策线线或或薪薪资资线线,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（,a-b,）,/b:,e,、,f,、,g:,某等等级级最最大大值值,某等等级级最最小小值值,带宽宽,相邻邻等等级级的的重重叠叠,某等等级级中中位位值值,（,f-e,）,/e:,相邻邻等等级级级级差差,概念念解解释释,等级级最最大大值值,：该该等等级级员员工工可可能能获获得得的的最最高高工工资资,等级级最最小小值值,：该该等等级级员员工工可可能能获获得得的的最最低低工工资资,带宽宽,：每每一一薪薪资资等等级级的的级级别别宽宽度度，反反映映同同一一薪薪资资等等级级的的在在职职员员工工因因工工作作性性质质及及对对公公司司影影响响不不同同而而在在薪薪资资上上的的差差异异。一一般般说说来来，薪薪资资等等级级的的宽宽度度随随着着层层级级的的提提高高而而增增加加，即即等等级级越越高高，在在同同一一薪薪资资等等级级范范围围内内差差额额幅幅度度就就越越大大,重叠度,：相邻两个薪薪资等级的重重叠情况。主主要是由每一一薪等基准职职位之市场水水平所决定的的。重叠度从从某种程度上上能够反映公公司的薪资战战略及价值取取向。一般说说来，低等级级之间重叠度度较高，等级级越高重叠度度越低,级差,：反映了等级级递进的增加加率。一般说说来，低等级级之间级差较较小，等级越越高级差越大大,通用惯例,多少等级？,最多,24,级,级差多少？,15-40%,之间,幅宽多大？,25-60%,之间,重叠度多少,？,？,一般不超过,三,三级,Grade,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,40000,45000,1,2,3,4,5,市场薪酬曲线线,90百分比,90thPercentile,75,百分比,75thPercentile,中位數,Median,25,百分比,25thPercentile,10,百分比,10thPercentile,RMB,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,400,000,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职位评估的结结果,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举例例,把职级转化为为薪级,经验法,首先确定薪酬酬体系需要多多少个薪酬级级别；,在职级中确定定几个关键点点，比如把职职级分成高层层、中层、基基层；,根据经验在第第二步的基础础上合并相邻邻的职级为一一个薪级；,讨论、修正、定稿,确定原职位薪薪酬的平均值值为薪级中位位值,回归法,演示设计过程程,薪酬方案分析析,-,新方案与现有有方案对比,从整体角度考考察新体系与与目前实际薪薪资水平的匹匹配程度,落在矩阵中各各点的数量和和位置,各点与趋势线线的偏离程度度,是否存在明显显背离该等矩矩阵的点，这这样的点数量量有多少，薪薪资差距平均均有多少,是否还存在与与违背公司薪薪资战略的点点或矩阵,红点和绿点,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,红点建议,一次性补贴,职位晋升,减缓增长,更新薪资结构构,绿点建议,转成试用期,提升至等级最最低薪资点,更经常地增长长,降职或解雇,薪酬方案分析析,-,估算新体系成成本,员工,薪酬等级,现有工资,最小值,中位值,最大值,在等级中位置,建议值,变化,增长率,建议值中位值比率,A,3,2,100,1,909,2,100,2,291,50.00%,2,100,0%,100.00%,B,3,2,700,1,909,2,100,2,291,207.07%,2,700,0%,128.57%,C,6,2,500,2,909,3,200,3,491,-70.27%,3,000,20%,93.75%,D,8,3,125,3,636,4,000,4,364,-70.19%,3,700,18%,92.50%,E,8,3,125,3,636,4,000,4,364,-70.19%,3,700,18%,92.50%,F,8,3,125,3,636,4,000,4,364,-70.19%,3,700,18%,92.50%,G,8,3,125,3,636,4,000,4,364,-70.19%,3,700,18%,92.50%,H,8,3,125,3,636,4,000,4,364,-70.19%,3,700,18%,92.50%,I,8,2,700,3,636,4,000,4,364,-128.57%,3,250,20%,81.25%,J,8,2,500,3,636,4,000,4,364,-156.04%,3,100,24%,77.50%,K,8,2,500,3,636,4,000,4,364,-156.04%,3,100,24%,77.50%,L,8,2,500,3,636,4,000,4,364,-156.04%,3,100,24%,77.50%,M,8,2,500