某公司研发管理设计模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,XX,公司研发管理模式设计,职能战略设计,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,模仿,灵活先进的,RD,中等规模开始生产的灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率性,成长早期,从宁波XX业务特点来看适于采取模仿创新战略,技术战略,RD,制造,营销,财务,组织,时间,领先,RD,水平高,中等规模,刺激首要需求,风险资本,冒险型、灵活型高于效率,尽早进入,成本最小化,生产工艺技术高、成本有效的生产,大规模生产、自动化,减少推销和分销成本,大量资本,效率、层级控制,成长晚期、成熟早期,市场细分,产品设计能力高、定制工程,短期、中期的灵活性,识别和进入有利细分市场,中、大量资本,品种多样化的灵活性和控制,成长早期、成熟期,XX国贸的研发战略定位做创新的追随者,XX,国贸的研发战略定位：,在未来的5年内，,XX,以紧跟技术领先的创新者为主，,学习、模仿技术领先者的创新行为,，,在追随中求得生存和发展。,水泵以,PEDROLLO,的系列产品为模仿对象,工具以,MAKITA,的系列产品为模仿对象。,技术能力发展,外形设计,质量控制,（2002年）,功能设计,自主创新,（2005年后）,建立产品标准、工艺标准,技术测试中心,耐久试验,机械试验,实操试验,完善的质量检验程序,样机性能测试,长期供应商管理(质量管理系统评估）,原料检验,线上检验,成品检验,品质集合,模仿创新,（2003年05年）,外形设计,功能设计,高素质研发人员,有效的激励机制保留和发展人才,招聘吸引顶尖人才,合理立项,重点突出，集中管理,项目管理,严格的进程控制,资源的合理配置,以成果为导向,制造前期准备,易生产性 (原料),成本控制,稳定性,XX目前需要建构的研发能力,测试中心,设计中心,电机试验,耐久试验,机械试验,实操试验,泵水利试验,结构试验,外形设计,工艺设计,研发中心,虚线部分为今后重点方向,产品设计,培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源,1、,项目合同合作,，双方签订技术项目合同，由,XX,出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归,XX,独有；如水泵与江苏理工大学合作。,2、,项目合作开发,，就,XX,拟开发的技术项目，由,XX,主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归,XX,所有。,3、,开发基地合作,，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。,4、,基金合作,。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。,华,能,技,术,中,心,高,等,院,校,、,研,究,所,、,工,厂,新品研发技术发展方向与目标,水,泵,家用泵系列,（小马力）,其他技术关联产品,工业泵系列,家用泵系列,（大马力）,多级离心泵,深井潜水泵,空压机,喷雾机,电机,MKP、MCP,完善1.5马力以下的产品系列,MHF,完善1.5马力以上5马力以下的产品系列,花园泵,其它新技术,主要特点,工,具,充电型电动工具,电子调速型,微机控制型,应用新材料,模仿为主,产品功能,设计为主,产品外形,设计为主,以完全模仿国外知名产品为主（如：,MAKITA）,以拥有,WAL,自己特色的产品外形设计为主,通过产品功能设计的加强，进一步提高,WAL,系列产品的产品性能,XX质量管理战略定位,未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉,水泵以,PEDROLLO,为质量管理标杆,工具以,MAKITA,为质量管理标杆,XX需构建质量管理能力,品质管理,质量检验,质量管理,加强建立，以,ISO9000,为基本要求,严格规范,研发战略,技术品管组,织,织,研发管理,品质管理,技术品管相,关,关业务流程,附录一,附录二,技术品管组,织,织结构,董 事,会,会,董 事,长,长,监 事 会,总 经,理,理,战略规划委,员,员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售,部,部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,管理委员会,供应管理部,市场运作部,技术主管,品管主管,生产工艺设,计,计,工业设计,技术开发,质量工程师,检验,部门名称,技术品管部,职能：,负责组织公,司,司新产品的,技,技术开发及,老,老产品技术,改,改良，技术,标,标准制定与,技,技术认证，,产,产品工艺设,计,计，专利申,请,请与管理；,根,根据公司的,质,质量目标，,制,制定并实施,各,各项产品的,质,质量计划，,保,保证公司的,产,产品质量；,参,参与产品质,量,量问题分析,并,并提出改进,措,措施；为销,售,售和市场提,供,供技术支持,。,。,考核指标及,权,权重：,开发任务完,成,成情况,研发产品的,产,产品化率,产品的技术,稳,稳定性,技术文档整,理,理规范性,出厂产品合,格,格率、产品,退,退货率,客户质量投,诉,诉次数,质量标准、,检,检验标准完,善,善程度,质量记录完,善,善程度,重大任务完,成,成情况,技术品管部,上级,：技术总监,拟设岗位,：,技术品管部,经,经理,技术开发助,理,理,研究开发、,工,工业设计、,生,生产工艺设,计,计,品管助理,质量工程师,、,、检验员,涉及流程名,称,称：,新产品的技,术,术开发流程,技术改良流,程,程,产品质量检,验,验流程,部门职责：,根据新产品,开,开发计划要,求,求进行新产,品,品研究开发,，,，并负责现,有,有产品的改,良,良与技术完,善,善工作，记,录,录和整理各,种,种实验数据,、,、技术报告,、,、软件等技,术,术文档，按,有,有关规定及,时,时存档,做好物资、,产,产品的检验,，,，妥善保管,检,检验纪录，,建,建立质量档,案,案,收集并吸收,最,最新技术信,息,息，提出产,品,品开发建议,和,和技术可行,性,性分析,制定公司主,要,要产品、关,键,键零配件、,原,原材料的技,术,术标准、质,量,量标准和检,测,测标准，组,织,织技术认证,和,和专利申请,、,、管理工作,负责公司项,目,目合同签订,前,前的技术支,持,持工作，解,决,决合同履行,过,过程中和售,后,后维护中的,技,技术问题，,参,参与用户质,量,量投诉的处,理,理工作，并,负,负责组织质,量,量事故的分,析,析、鉴定、,处,处理工作,参加技术培,训,训教材的编,写,写，负责对,内,内部技术人,员,员及用户的,技,技术培训,对供应合作,厂,厂家提供技,术,术指导和质,量,量管理指导,，,，提高厂家,技,技术水平和,质,质量管理水,平,平,对产品质量,状,状况进行分,析,析，协助设,计,计、工艺、,生,生产环节改,善,善产品质量,根据需要对,供,供应厂商所,使,使用的原材,料,料和过程中,质,质量进行监,控,控,制定和完善,质,质量检验制,度,度、开发管,理,理制度，确,保,保技术开发,和,和产品质量,水,水平,技术品管部,建立以技术,管,管理会议制,度,度为决策机,构,构的非正式,组,组织形式保,障,障技术管理,科,科学决策,技术管理会议,参加人员构成,总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等,职责,负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估,工作方式,技术管理会议由技术总监主持；,技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；,每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）,特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。,研发战略,技术品管组,织,织,研发管理,品质管理,技术品管相,关,关业务流程,附录一,附录二,研发实行分,级,级管理、责,任,任到位、目,标,标明确的管,理,理方式,研发战略（3年）,研发项目审核、监督,研发委员会负责,研发项目实施,研发战略管理方法示意图,技术中心总监,项目,A,项目,B,项目,C,项目,N,管理指令,信息反馈流,项目小组组长,总经理负责,研发战略管,理,理,研发战略管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,新产品战略,制,制定：,由总经理组,织,织制定研发,战,战略，研发,委,委员会、技,术,术中心配合,制,制定,新产品战略,实,实行周期：,每三年制定,一,一次,新产品战略,管,管理：,研发战略管,理,理权在总经,理,理，执行权,在,在研发委员,会,会。研发战,略,略原则上不,作,作大的、方,向,向性的修改,，,，除非在非,常,常特殊情况,下,下，才做大,的,的修改。譬,如,如：市场需,求,求发生重大,的,的变化、竞,争,争对手发展,战,战略和市场,竞,竞争策略的,调,调整、目标,区,区域市场环,境,境的改变及,新,新型技术的,应,应用而引起,的,的非人为因,素,素，可以对,研,研发战略做,重,重大修改,研发项目规,划,划管理,研发项目规,划,划制定权：,由研发委员,会,会组织制定,，,，技术中心,配,配合,研发项目规,划,划实行周期,：,：,每一年制定,一,一次,研发项目规,划,划管理：,根据研发战,略,略、营销规,划,划中产品设,计,计要求，由,技,技术中心提,出,出研发年度,项,项目计划报,研,研发委员会,审,审批，讨论,通,通过后由技,术,术中心负责,实,实施，并进,行,行项目可行,性,性研究等,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发项目可,行,行性管理,研发项目可,行,行性研究制,定,定权：,由技术中心,组,组织实施,研发项目可,行,行性研究实,行,行周期：,不定期,研发项目可,行,行性研究管,理,理：,根据研发项,目,目规划要求,，,，在实施研,发,发项目之前,，,，由品牌经,理,理组织市场,可,可行性分析,，,，技术中心,提,提出研发项,目,目的技术可,行,行性研究（,项,项目可行性,研,研究要求详,见,见附录一）,。,。,注：,每一个研发,项,项目在立项,前,前都要做项,目,目可行性研,究,究论证研究,，,，通过项目,评,评估之后方,可,可能进行项,目,目立项和研,发,发实施过程,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发项目立,项,项管理,研发项目立,项,项制定权：,由技术中心,组,组织实施,研发项目立,项,项实行周期,：,：,不定期,研发项目立,项,项管理：,技术中心负,责,责组织研发,项,项目立项评,审,审工作，研,发,发委员会参,与,与具体的评,审,审工作。项,目,目评审通过,后,后，参与项,目,目可行性研,究,究小组的主,管,管负责办理,项,项目标准化,手,手续，领取,项,项目立项编,号,号等,项目立项管,理,理详见附录,二,二,注：,研发立项是,研,研发项目研,究,究过程中的,必,必要程序，,没,没有经过立,项,项的研发项,目,目不能纳入,研,研发项目规,划,划管理之中,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目组,织,织形式,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,项目组长,技术开发成,员,员,项目支持成,员,员,技术开发成,员,员,项目开发成,员,员,项目支持成,员,员,项目支持成,员,员,技术品管理,经,经理,技术中心总,监,监,总经理,技术管理会,议,议,销售部人员,、,、供应管理,部,部人员、品,牌,牌经理、质,检,检人员,技术开发人,员,员,研发过程管,理,理,主要要素,主要内容,建议,决策/评价,设想来源,新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等,每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想,技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想,以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系,品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价,技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论,设想形成方法,市场环境,根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等,产品结构,对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思,消费需求,通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；,对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求,潜需求结构,通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想,设想差异性分析法,决定差异分析,根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会,知觉差异分析,通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会,偏好差异分析,主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,研发过程管,理,理,主要要素,主要内容,例证,建议,决策/评价,营销部门新产品概念,从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等,产品重量、大小、外型、功能、寿命等,水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况,每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查,与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组,技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批,根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险,技术开发部门新产品概念,从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等,水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等,供应部门新产品概念,从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计,通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,概念,原型,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管,理,理,建议,定义,通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式,开发过程,新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。,在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，,决策/评价,产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。,产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,原型,概念,最终产品,营销计划,新产品设想,研发过程管,理,理,建议,定义,新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品,开发过程,新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等,制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等,决策/评价,技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估,最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产品设想,概念,原型,营销计划,最终产品,研发过程管,理,理,建议,定义,新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程,开发过程,技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划,决策/评价,营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批,公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产品设想,概念,原型,最终产品,营销计划,开发项目预,算,算（一）,开发活动,开发费用现值,开发阶段费用和,备注,基础研究,R,1,R,1*,新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而,XX,仅做新产品商业性开发,探索研究,R,2,应用研究,R,3,开发研究,R,4,R,2*,XX,以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性,商业化研究,R,5,改型研究,R,6,开发项目预,算,算（二）,开发收益现值,开发纯利润,成功率,备注,R,1,R,2,R,3,V,4,4,V,4,R,4,4,V,5,5,V,5,R,5,5,V,6,6,V,6,R,6,6,开发费用总额,R=R= R,1,+ R,2,总收益现值,V=V,i,开发纯利润,VR=,i,V,i,R,i,项目开发价值判断,设标准利润率为,K1，,标准利润为,P1，,则,（,VR,2,）/ R,2, K1 ，,VR,2, P1,说明：标准利润率为,K1，,标准利润为,P1,确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时,K1、P1,最小值不能低于,XX,的的机会成本,研发资金管,理,理,建议,资金管理,公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用研发资金使用于其它用途,资金管理方式,计划内资金管理,年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可,例外资金管理,如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理,计划 资金管理,审批程序和权限,备注,2000元以下资金使用,技术品管部经理审批,技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限,5000元以下资金使用,技术品管部经理审核，技术中心总监审批,5000元以上资金使用,技术中心总监审核后，由总经理审批,研发人员管,理,理,方案,管理措施,物资奖励,基本工资+奖励基金,技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励,年薪制,对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实,XX,目前的科研实力,股权奖励,对,XX,研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权,精神激励,荣誉奖励,每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制,学习激励,对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等,承担课题研究,对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会,职务晋升,对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间,出外渡假,项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇,信息数据库,信,信息交换平,台,台,信息数据库关键要素,数据库信息内容,信息数据来源,XX,构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统,数据库内容,宏观环境,国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等,行业信息,行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等 ；,产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等,技术信息,与,XX,产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势,市场需求信息,国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等,市场供给信息,国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势,竞争对手信息,国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等,XX,内部信息,技术水平：目前,XX,产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等 ；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等,信息数据库交换方式,主要通过,Internet、EDI、FAX、Phone,等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享,技术信息数据库运行,Internet：,主要通过,Internet,在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合,E-Mail,信件或,FAX/Phone,进行快速信息处理 ；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系 。,EDI ：EDI,是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输,内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用,技术信息数,据,据管理,信息管理内,容,容,信息管理方,法,法,信息传递途,径,径,基础技术信,息,息、应用技,术,术信息、行,业,业产品技术,、,、市场产品,技,技术信息、,XX,产品技术信,息,息等，并按,信,信息模块建,立,立信息数据,库,库,按照信息模,块,块分别进行,收,收集、整理,和,和分析，根,据,据信息类别,进,进行系统化,、,、规范化、,动,动态化的管,理,理。例如：,行,行业技术信,息,息、应用技,术,术信息每季,度,度进行一次,统,统计；市场,技,技术信息、,XX,技术信息每,月,月进行一次,统,统计分析等,按照信息模,块,块进行分类,存,存档，公众,信,信息研发人,员,员可随时进,行,行查阅，分,析,析后的技术,应,应用信息、,科,科研成果、,研,研究课题信,息,息或资料需,经,经过技术经,理,理批准后才,能,能查阅或借,阅,阅,数据库的所,有,有资料必须,建,建立档进行,案,案管理。公,众,众信息要随,时,时进行公布,或,或在局域网,上,上发布；重,要,要资料要要,向,向技术经理,或,或其他负责,人,人随时进行,发,发送资料清,单,单,项目风险管,理,理,外部环境风险,项目投资风险,项目开发过程风险,市场投放风险,建立识别风,险,险、分析风,险,险、评价风,险,险、处理风,险,险的风险处,理,理机制,项目开发关键环节,措施,可行性研究,研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估,立项,项目开发过程,项目成果鉴定,产品商业化,知识产权管,理,理,发明专利,技术应用创新,购买的新技术,研究开发的技术/产品成果,模具设计,所有产品图纸,其他重要技术资料,建议,公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。具体借阅时间详见公司技术保密管理制度有关规定,研发计划和,开,开发成果评,价,价法,评价项目,评分值,1,2,3,4,5,评,分,法,开发基本计划,开发的目标,技术质量,独创性,未来市场,市场规模,市场占有率,新产品寿命期,开发问题,开发人员/技术,开发设备,生产问题,生产人员/技术,生产设备,销售问题,销售人员/能力,销售网点,预期收益,年度销售计划,盈亏平衡点比率,利润,平均评分值,定量或定性判断,综合分析,评价结论,研发计划和,开,开发成果评,价,价法：评价,标,标准,开发基本计划评分标准,5,4,3,2,1,开发目标,与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品,很好的反映了用户需求的时尚产品,较好地反映了用户需求的时尚产品,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,技术质量,完全满足用户需求的高质量产品,与用户需求一致的高质量产品,满足用户需求的较高质量产品,反映用户需求的一般产品,虽反映用户需求但属低质量产品,独创性,与竞争产品相比可开拓垄断市场,与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位,与竞争产品相比可开拓对等市场,与竞争产品相比市场开拓力较弱,与竞争产品相比市场开拓力弱,研发计划和,开,开发成果评,价,价法：评分,标,标准,未来市场评分标准,5,4,3,2,1,市场规模,5年后比现在扩大100%,5年后比现在扩大50%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大的可能性小,市场占有率,5年后比现在扩大30%以上,5年后比现在扩大20%以上,5年后比现在扩大15%以上,5年后比现在扩大10%以上,5年后比现在扩大5%以上,新产品寿命期,预计可达10年以上,预计可达5年以上,预计可达3年以上,预计可达12年以上,预计可达1年以上,研发计划和,开,开发成果评,价,价法：评分,标,标准,开发方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,开发人员/技术,以现有开发人员和能力完全可以开发,以现有开发人员和能力基本上可以开发,需适当增加开发人员和能力,需一定程度增加开发人员和能力,需大幅度增加开发人员和能力,开发设备,以现有开发设备和能力完全可以开发,以现有开发设备和能力基本上可以开发,需适当增加开发设备和能力,需一定程度增加开发设备和能力,需大幅度增加开发设备和能力,生产方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,生产人员/技术,以现有生产人员和能力完全可以开发,以现有生产人员和能力基本上可以开发,需适当增加生产人员和能力,需一定程度增加生产人员和能力,需大幅度增加生产人员和能力,开发设备,以现有生产设备和能力完全可以开发,以现有生产设备和能力基本上可以开发,需适当增加生产设备和能力,需一定程度增加生产设备和能力,需大幅度增加生产设备和能力,研发计划和,开,开发成果评,价,价法：评分,标,标准,销售方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,销售人员/技术,以现有销售人员和能力完全可以开发,以现有销售人员和能力基本上可以开发,需适当增加销售人员和能力,需一定程度增加销售人员和能力,需大幅度增加销售人员和能力,销售网点,以现有销售网点完全可以销售,以现有销售网点基本上可以销售,需增加与现有销售网点数目销售新网点,大部分依靠新网点来销售,全部需要依靠新网点来销售,预期收益评分标准,5,4,3,2,1,年度预期销售额计划,完全可以达到预期计划值（100%）,基本上可以达到预期计划值（80%）,可以一定程度达到预期计划值（70%）,达到预期计划值有困难（50%）,达到预期计划值很困难（50%以下）,盈快平衡点比率,很安全（低于60%）,安全（低于70%）,较安全（低于80%）,较危险（低于90%）,危险（高于90%）,预期利润,预期利润计划完全可以完成,预期利润计划基本上可以完成,预期利润计划做适当修改后可以完成,预期利润计划完成比较困难,预期利润计划完成很困难,研发项目评,价,价法：,1项目评,价,价法,PN =,（,（,技术性成功,率,率*商业化,成,成功率*（,销,销售价格,销,销售成本）*年销售量*新产品寿,命,命）/总开,发,发费用,PI =,（,（,技术性成功,率,率*商业化,成,成功率*（,销,销售价格,销,销售成本）*年销售量*新产品寿,命,命*0.5,）,）/总开发,费,费用,如果,PN 1,时,研发可,以,以实现与折,现,现率高的投,资,资利润率,当,PN 3,成,功,功,概,概,率,率,取,取,平,平,均,均,的,的,数,数,值,值,或,或,者,者,分,分,别,别,取,取,企,企,业,业,型,型,新,新,产,产,品,品,、,、,改,改,良,良,型,型,新,新,产,产,品,品,和,和,合,合,理,理,化,化,开,开,发,发,的,的,成,成,功,功,概,概,率,率,，,，,并,并,与,与,相,相,应,应,的,的,收,收,益,益,指,指,数,数,分,分,别,别,相,相,乘,乘,来,来,计,计,算,算,总,总,开,开,发,发,收,收,益,益,项,目,目,业,业,绩,绩,评,评,价,价,指,指,标,标,主要考核指标,考核方法,新产品技术价值评价,技术的先进程度,定性,产品技术的生命周期,定性、定量,产品市场的生命周期,定性、定量,新产品经济收益评价,预计产品利润率,定量,预计产品销售收入,定量,产品商业化转化周期,定量,研发过程评价,项目总体投资规模,定量,研发时间,定量,研发人员配置,定量,项目实际完成率,定量,项,目,目,可,可,行,行,性,性,研,研,究,究,考,考,核,核,指,指,标,标,主要指标,考核方法,项目完成考核指标,任务的完成率,定量,信息的详实性,定量、定性,对项目的工作态度,定性,报告内容考核指标,报告结构逻辑性,定性,报告论证的真实性,定量、定性,方案的可行性,定量、定性,经济效益分析的精确性/严密性,定量、定性,项,目,目,立,立,项,项,考,考,核,核,指,指,标,标,主要考核指标,考核方法,项目是否经过可行性研究,定性,项目审批程序是否齐全,定性,项目是否标准化,定性,项目是否备案登记,定性,项,目,目,研,研,发,发,人,人,员,员,考,考,核,核,指,指,标,标,主要考核指标,考核方法,工作效率,项目完成率,定量,承担任务完成率,定量,出勤率,定量,信息掌握程度,技术领域,定性 定量,行业领域,定性 定量,市场信息,定性 定量,企业内部信息,定性 定量,项目研究重大贡献,技术领域,定性 定量,研究方法,定性 定量,实证分析,定性 定量,项目研究成果,定性 定量,个人受益,外出学习（次数、承担的任务和责任）,定性 定量,专题研讨会（次数、承担的任务和责任）,定性 定量,市场调查（次数、承担的任务和责任）,定性 定量,承担专题研究方面（承担的任务和责任）,定性 定量,研,发,发,战,战,略,略,技,术,术,品,品,管,管,组,组,织,织,研,发,发,管,管,理,理,品,质,质,管,管,理,理,技,术,术,品,品,管,管,相,相,关,关,业,业,务,务,流,流,程,程,附,录,录,一,一,附,录,录,二,二,建,立,立,和,和,完,完,善,善XX,公,公,司,司,内,内,部,部,质,质,量,量,体,体,系,系,各,各,要,要,素,素,与,公,公,司,司,整,整,体,体,管,管,理,理,有,有,关,关,要,要,素,素,管,理,理,职,职,责,责,质,量,量,体,体,系,系,文,件,件,和,和,资,资,料,料,控,控,制,制,不,合,合,格,格,品,品,控,控,制,制,纠,正,正,和,和,预,预,防,防,措,措,施,施,质,量,量,记,记,录,录,控,控,制,制,内,部,部,质,质,量,量,审,审,核,核,与,公,公,司,司,活,活,动,动,有,有,关,关,的,的,要,要,素,素,合,同,同,评,评,审,审,设,计,计,控,控,制,制,采,购,购,顾,客,客,提,提,供,供,产,产,品,品,的,的,控,控,制,制,过,程,程,控,控,制,制,检,验,验,和,和,试,试,验,验,搬,运,运,、,、,贮,贮,存,存,、,、,包,包,装,装,、,、,防,防,护,护,和,和,交,交,付,付,服,务,务,为,公,公,司,司,活,活,动,动,提,提,供,供,支,支,持,持,的,的,要,要,素,素,产,品,品,标,标,识,识,和,和,可,可,追,追,溯,溯,性,性,检,验,验,、,、,测,测,量,量,和,和,试,试,验,验,设,设,备,备,的,的,控,控,制,制,检,验,验,和,和,试,试,验,验,状,状,态,态,培,训,训,统,计,计,技,技,术,术,提,高,高,供,供,应,应,商,商,质,质,量,量,管,管,理,理,水,水,平,平,供,应,应,过,过,程,程,供,应,应,商,商,管,管,理,理,供,应,应,商,商,选,选,择,择,供,应,应,商,商,质,质,量,量,能,能,力,力,考,考,察,察,与,与,评,评,估,估,供,应,应,商,商,质,质,量,量,体,体,系,系,建,建,设,设,指,指,导,导,质,量,量,管,管,理,理,技,技,术,术,培,培,训,训,原,材,材,料,料,质,质,量,量,控,控,制,制,、,、,生,生,产,产,过,过,程,程,质,质,量,量,控,控,制,制,成,品,品,质,质,量,量,检,检,验,验,质,量,量,记,记,录,录,与,公,公,司,司,质,质,量,量,体,体,系,系,相,相,一,一,致,致,的,的,质,质,量,量,要,要,求,求,供,应,应,商,商,质,质,量,量,能,能,力,力,规,规,划,划,研,发,发,战,战,略,略,技,术,术,品,品,管,管,组,组,织,织,研,发,发,管,管,理,理,品,质,质,管,管,理,理,技,术,术,品,品,管,管,相,相,关,关,业,业,务,务,流,流,程,程,附,录,录,一,一,附,录,录,二,二,相,关,关,流,流,程,程,见,见,流,流,程,程,设,设,计,计,方,方,案,案,！,！,研,发,发,战,战,略,略,技,术,术,品,品,管,管,组,组,织,织,研,发,发,管,管,理,理,品,质,质,管,管,理,理,技,术,术,品,品,管,管,相,相,关,关,业,业,务,务,流,流,程,程,附,录,录,一,一,附,录,录,二,二,附,录,录,一,一,：,：,项,项,目,目,可,可,行,行,性,性,研,研,究,究,序号,关键要素,主要内容,备注,1,项目概况,项目背景,根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面的要求，提出研发课题,项目研发目标,功能要求、性能指标要求,；,物理参数及工艺要求,；,质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等,；,安全性、环境适应性、使用性等,；,研发周期,项目研发依据,项目,SWOT,分析,：,宏观环境分析,，,行业环境分析,、,市场需求分析,、,同竞争对手产品进行类比分析,（,通过对区域市场主要竞争对手现有产品的功能、性能、价格进行对比分析，论证研发的经济价值,）、,内部研发环境分析,、,新产品的价值定位,、,有关法律、法规、标准和文件,2,可行性分析,研发方案设计,技术实现途径,；,技术可行性分析,；,项目开发难度分析,；,方案可行性论证,；,各种备选方案对比比较,见附录一表1表5,研发资源配置,项目研发资源配置,；,项目研发资金配置,；,3,项目经济效益分析,项目总体投入,；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析的主要结果,见附录一表6表9,4,项目风险因素分析,技术风险；市场风险；功能目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险,附,录,录,一,一,：,：,表,表1,项,项,目,目,实,实,施,施,进,进,度,度,表,表,阶段名称,结束时间,特性描述,项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目鉴定时间,产品试生产时间,试生产,小批量,附,录,录,一,一,：,：,表,表2,研,研,发,发,资,资,源,源,配,配,置,置,数量,人员素质要求/设备性能要求,备注,人员,开发人员,测试人员,其他人员,设备,开发设备,测试设备,附,录,录,一,一,：,：,表,表3,项,项,目,目,研,研,发,发,资,资,金,金,配,配,置,置,费用支出类别,费用支出额（万元）,备注,研发费用,项目开发直接费用,新增设备费,由,XX,投入,项目调研费,差旅/招待费,测试费,试制费,购买材料费,资料费,其他费用,人工费,人员工资,人员奖金,合计,附,录,录,一,一,：,：,表,表4,项,项,目,目,进,进,度,度,计,计,划,划,表,表,项目名称,项目编号,开发组组长,技术工程师,进度和经费计划,阶段名称,结束时间,特性描述,经费阶段投入(万元 ),项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目鉴定时间,产品试生产时间,附,录,录,一,一,：,：,表,表5,项,项,目,目,资,资,源,源,计,计,划,划,表,表,人员计划,类 别,计划人数,目前已到位人数,其它人员到位时间要求,系统人员,开发人员,测试人员,合计,设备/工具软件购买计划,类别,设备名称,型 号,数量（单位）,单价（万元）,总费用（万元）,研发设备,测试设备,工具软件,经费计划,人员工资,奖 金,差旅及招待费,项目调研费,材料采购费,测试费,试制费用,资料费,其他费,合计,附,录,录,一,一,：,：,表,表6,项,项,目,目,成,成,本,本,核,核,算,算,内容,小批量生产,生产期,合计,备注,第1年,第2年,第3年,预期销售数量,预期销售收入,开发成本,详见2.2.3.,生产材料,由生产企业投入,固定资产,直接人工,直接管理费,其它,其它管理费用,销售费用,财务费用,管理成本,经营成本,销售成本,财务成本,合计,附,录,录,一,一,：,：,表,表7,项,项,目,目,经,经,济,济,效,效,益,益,分,分,析,析,内容,小批量生产,生产期,合计,生产负荷（%）,1销售量,2销售单价,3销售收入（1*2）,4总成本,5税前利润（3-4）,6所得税,7净利润（6-5）,8销售利润率(%),9.投资利润率(%),附,录,录,一,一,：,：,表,表8,敏,敏,感,感,性,性,因,因,素,素,分,分,析,析,序号,变化因素,内部收益率（%）,较基本方案增减（%）,净现值,较基本方案增减（%）,1,基本方案,2,销售数量+30%