2010成本控制和管理

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010,成本控制和管理,课程目录, 什么是现场成本管理？, 成本的来源和企业利润, 成本分类, 成本管理, 降低成本的方法,应用工具,提升公司的竞争力,成本管理,现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,Repair & Maintenance,Depreciation,Rental,Supply support,RM,PM,Factory Management,Industry supply chain cost components,Labor,Utility,QA/QC,Warehousing,Distribution,Factory logistic,成本的来源,?,企业利润,企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战 胜对手的一种战略。,差异性： 让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服 务具有独特性，这一特性往往是高质量，这 种感觉可使企业收取高价。,目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。,成本分类：,间,接,成,本,直,接,成,本,原辅材料成本,&,变动成本（与产量直接挂钩）,固定成本。包括：租金、折旧和日常行政开支等。,产,品,成,本,成本分类,直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料,间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料,直接人工：生产产品提供服务的人工,间接人工：为生产服务提供支持的人工,间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,全面成本管理过程,=,预算体系,+,标准成本制度,+,成本核算,+,持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向,成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,什么是标准成本控制,标准成本控制,工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准 的材料，由人和设备来完成。,根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的,成本。,在对,标准化生产工艺分析的基础上，科学,合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备,的费用及间接成本称之为产品标准成本。,标准成本计算步骤,基础工作：成本构成要素标准化。,标准直接材料费标准使用量,标准单价,(,技术部门,) (,采购部门,),标准直接劳务费标准作业时间,单位时间标准人工费,(,制造部门,) (,财务部门,),标准设备加工费标准使用设备时间,单位时间拆旧费,(,技术部门,) (,财务部门,),标准制造间接费用标准总额,标准分配率,(,全体部门经费预算,) (,成本管理部门,),标准成本,(2),(3),(4),注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,成本与成本分析,支出与费用、成本（对象化的费用），产品成本，制造成本（变动成本、完全成本）；,标准成本制度，成本归集和分摊（分批法、按订单），完工产品成本，产品成本结构；,产品成本分析（,1,、控制角度：差异分析，,2,、经营角度：成本结构分析），成本概念：固定、变动、半变动、作业成本；,成本分析（总量或边际）：本量利分析，敏感性分析。,费用与费用分析,费用与部门特征（约当成本中心）；费用分类，集团的费用分类（按用途）和结构；,费用的确认、记录、统计、报告（在主要报表中的体现和专门的费用表）；,费用分析目的（节支）、原则（成本收益权衡）、方法（绝对、相对，纵向、横向，总量、增量，等）,费用分析的报告：报告目的、对象，分析对象（可控制费用），权衡标准，建议（收益与成本）及操作性、局限；,费用分析后：实施变动方案，或制定新预算时。,预算和控制,预算：性质（战术性计划）、目的（计划与控制、评价）、分类 （长、短期，项目性）、重点、参与者，预算在企业控制流程 中的位置；,预算编制的方法：增减、零基、滚动；,弹性预算：适应多种经营可能的预算，敏感性分析；,预算执行分析：差异分析（总量、人均）；,预算变更和业绩评价（时间和要求）。,经营理念、战略目标,中长期战略规划,预算,Budget,评价、控制,收益、代价和职业判断,小结一下吧！,？,降低生产成本,传统的看法,材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,所有一切不增值的活动（顾客角度）,浪费的概念,尽管是增加价值的活动，所有的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。,产品流,原料运入,储存,排队,等候,缓冲,从工厂,装运,搬运,制造-前道工序,制造-组装,一级包装,/,二级包装/三包装,总时间,价值增值,Cash to Cash,客户,搬运,The cost from activities which are not adding any value to the products.,对产品不增加任何价值的活动所产生的费用,The cost which is necessary to adds a value to a product,对产品增加价值的必要费用,生产成本的组成,Composition of the Production Cost,Almost same in each company,在各公司中都大体相同,Workshop Labor,车间工人,Material,原材料,OH,管理费用,Other,其他,The cost generated,depends on how to make,成本构成取决于如何制造,工厂有哪些浪费？,四种增值的工作,使物料变形,组装,改变性能,部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到,10%,的时间是增值的！,你所在的工厂有浪费现象吗？请列出至少,7,种。,什么是浪费,Anything other than absolute minimum resource of material,，,machine and manpower required to add value to the product.,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。,多余的劳务费,多余的折旧费,多余的利息支出,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显著化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费,1),多余的仓库,2),多余的搬运工,3),多余的搬运设备,4),多余的库存管理、质量维护人员,5),使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出,（机会成本）,的增加,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）,(1),过多的人员,(2),过剩的设备,(3),过剩的库存,好途径,坏途径,浪费层次,精简架构,三个重要原则,存在价值：是否真的需要某个部门,/,职位？,管理幅度： 少于,10,人,管理层次：,合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。,简化管理层次，如扁平化管理,组织结构分析对公司利润起着直接和重要的作用，可应用于整个公司。,组织结构分析每年至少进行一次。,通过工作抽样，进一步消除人员过多现象。,工作抽样,工作抽样是工业工程,IE,的一部分。,对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。,工作抽样的方法,观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职能发生了什么？从而提供：,员工工作时间百分比,员工工作速率,机器利用率,生产性时间,非生产性时间,调整准备时间,工作抽样程序,与,IE,的实施程序相同：培训,与相关部门沟通,模拟,观察,分析,总结,行动方案,要点,交叉抽样,随即抽样,样本的重复性,劳动力指标,直接劳动力效率,(DLP),计算生产线直接劳动力的生产力。直接劳动力是指生产线上的操作人员,(,包括生产主任,),，,QC,、维修人员、仓库员工、清洁人员等不计算在内。,净产量,直接劳动力效率,(DLP)= X 100%,直接劳动力（人时）,直接劳动力人时是指生产线上直接劳动力工作时间的总和，包括超时工作，而不论员工的雇佣状态（合同工或临时工）。,总劳动力效率,(TPL),计算生产运作中总人员的利用率。包括直接劳动力，行政、工程、仓管、质量、技术，但不包括市场、销售、研究开发、财务、人力资源、党务等人员。,净产量总劳动力效率（,TLP,）,= -X 100%,总劳动力（人时）,总劳动力人时包括超时工作，而不论员工的雇佣状态（合同工或临时工）。,劳动力指标,直接劳动力效率,(DPL),越高，用来制造同一生产量的工作时间越少。,DPL,也可以反映生产线员工人数配置是否合理，过多的人员配置会降低,DPL,，而过少的人员配置会影响生产从而使产量降低。,生产管理就是要寻求最合理的人员配置，并持续改善。,不同工厂之间,DPL,可以进行比较。生产同类产品可直接进行比较。如不同类产品，可以产值进行比较。,经济订购量,一般“定量控制”所使用的,订货,量，通常是,经济订购,量,(Economic Order Quantity , EOQ),或者最低,订量,(Minimum Quantity),。,在你下订单之前，审核库存周转情况，在最大限度的低库存水平下订货，这不仅适用于工厂，也适用于办公用品。,如果是,“,定期,订货,控制法,”则订货,量,为该期间,內的使用量。,总费用,库存费用,生产准备费用,费用,数量,C*,Q*,库存是,万恶之源,缺勤,运输问题,机器故障,供应商,能力不足,协作问题,缺乏清洁工作,准备时间长,生产线不平衡,质量问题,计划性差,原材料,库存的,海洋,成品运给客户,降低库存成本,什么是质量成本,?,质量成本定义,企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。,质量成本的分类,1,预防成本,2,鉴定成本,3,内部损失成本,4,外部损失成本,投入成本与损失成本关系图,质量的成本,成本,:,直接,/,间接劳动力,:,销售，工程，制造，质量，运营，行政管理,物料：原材料，零部件，加工处理品，,供给品,相关活动：,转换并降低全部成本,预防,考评,内部失效,计划,审核,保修费用,投诉,/,拒收,错误,返工,/,废料,培训,维护,检查,/,测试,外部失效,劣质的成本,法定责任,浪费,如何控制质量成本,预算控制,过程控制,全面质量管理,TQM,质量成本的控制标准,停机损失,1,、因设备故障引起的停机时间；,2,、因组装、拆卸及调整带来的停机损失；,速率损失,3,、空转及小停止的损失；,4,、速度减低的损失；,不良损失,5,、开车稳定前的损失；,6,、工艺损失（废料、返工及不合格）；,OEE,设备的六大损失,6,大损失的形象化,6 Losses,100%,生产,能力,Capacity,速度损失,Speed Loss,启动,Start up,小,停车,和,空,转,Minor Stoppage &Idling,质量,缺陷,Defect,故障,Breakdown,设置,和调整,Adjustment,时间,Time,停,机,Shutdown,产量,成本与产量的关系,$,B1,生产,B,的总成本,生产,C,的总成本,生产,A,的总成本,生产,A,的固定成本,生产,B,的固定成本,生产,C,的固定成本,B2,B3,V1,V2,$,高产量、低变异生产,C,可变成本,固定成本,低产量、高变异生产,A,$,可变成本,固定成本,重复性生产,B,$,可变成本,固定成本,$,消除系统损耗,什么是系统损耗？,系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。,系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。,消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于培养全员成本意识有十分积极的作用。,利润,=,价格,-,成本,价格,=,成本,+,利润,降低成本的工具,5S, SOP, KPI,Multi-skill, SMED,Jido,-ka,Heijunka, TQC, TPM, TPS ,全员理念（文化）,Sug, Kaizen, OPL, TAG, 5W, 4M, 5W1H, 5W2H, SPC, PDCA,R,Cost,相比它的竞争对手，它的产品必须具备：,最具竞争力的低,成本,最可靠并满足不同客户/消费者需求的,质量,超出客户/消费者期望的,服务,与使用的设备是否先进无必然联系,与采用的管理体系是否先进无必然联系,与人-企业文化息息相关,什么是最具竞争力的工厂,最具竞争力的工厂的文化,最具竞争力的工厂的文化表现在,：工厂,各环节的员工,都能,充满热情,的，,持续,而,有效,的,锁定,并,消灭,各种,浪费,，永不满足。,一个好的管理体系是帮助企业文化形成的有效工具,如果只追求管理体系中的一些表面形式，而忽视了文化差异和文化发展则为舍本逐末,世界级工厂的核心,锁定,工厂乃至整个运作系统的浪费,快速并持续不断地消灭浪费 (追求尽善尽美),全员参与的文化,小结一下吧！,？,