管理学通用课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一章 管理概论,1.1 管理和管理人员,1.2 管理的性质和职能,1.3 管理学的研究对象和方法,1.4 管理学的特征,1.1 管理和管理人员,管理的含义,管理是通过计划、组织、领导、激励和控制等环节来协调人力、物力和财力资源以期更好地达到组织目标的过程。,管理的作用,当今世界，各国经济水平的高低在很大程度上取决于管理水平的高低。如美国、日本、英国等,。,管理人员与管理技能,大部分组织管理群体由不同层次的管理人员所组成，大致可分为三类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。,管理学者卡兹认为，管理人员必须具备三种技能：技术技能、人文技能、构想技能。,任何管理人员不管所处的管理地位怎样，必须不同程度地具有这三种技能。但不同层次的管理对各管理技能的需要相对侧重不同。,1.2 管理的性质和职能,管理的两重性,管理的自然属性,管理的社会属性,管理的职能,1.3 管理学研究的对象与方法,企业制定生产定额和生产工艺标准,管理学的研究方法,历史法、比较法、抽象法、批制法、综合法,1.4 管理学的特性,管理学的综合性,管理学既是科学又是艺术,管理学的不精确性,管理学的系统性,管理学是软科学,第二章 管理思想发展史,2.1 早期的管理思想（19世纪以前）,代表人物：亚当,斯密、查尔斯巴贝奇,2.2 古典的管理思想（19世纪以来1930年）,代表人物：泰罗、法约尔、韦伯,2.3 中期的管理思想（1930年1945年）,代表人物：梅奥,巴纳德,2.4 现代管理思想（1945年以后）,2.1 早期的管理思想,中国早期的管理思想,中国古代伟大工程中的管理思想,中国古代军事和文学作品中的管理思想,中国古代文化遗产中的管理思想,第二章 管理思想发展史,第一节 早期的管理思想（19世纪末以前）,第二节 古典的管理思想（19世纪末1930年）,第三节 中期的管理思想（1930年1945年）,第四节 现代管理思想（1945年以后）,第一节 早期的管理思想,中国早期的管理思想,中国古代伟大工程中的管理思想,中国古代军事和文学作品中的管理思想,中国古代文化遗产中的管理思想,西方早期的管理思想,产业革命前的主要管理思想,产业革命时及稍后的主要管理思想,代表人物：亚当斯密、查尔斯巴贝奇,第二节,古典的管理思想,泰罗的科学管理思想理论,主要内容：工作定额原理、能力与工作相适应原理、标准化原理、差别计件工资付酬制、计划和执行相分离原理,法约尔的一般管理理论,主要内容：提出六项经营活动、明确了管理工作的五项职能、提出了管理工作的一般原则,韦伯的理想行政组织体系理论,主要观点：权力论、理想行政组织体系,第三节 中期的管理思想,霍桑试验和梅奥的人群关系理论,霍桑试验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问和交谈、对接线板接线工作室的研究,主要内容：工人是“社会人”而不是“经纪人”、企业中存在着非正式组织、生产效率主要取决于职工的工作态度,巴纳德的组织理论,主要内容：组织是一个合作系统、组织存在要有三个基本条件、组织效率与组织效力原则、权威接受论,第四节 现代管理思想,行为科学派,主要特点：他们力求减少决策的个人艺术成分、各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据、广泛的使用电子计算机,决策理论学派,主要观点：管理就是决策、管理分为程序性和非程序性决策、建立制定决策的人机系统,权变理论学派,主要观点：组织和组织成员的行为是复杂的不断变化的。环境的复杂性给有效的管理带来困难。所以管理方式或方法应随着情况的不同而改变,经验主义学派,主要观点：企业管理理论应从企业的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议,管理科学学派,主要观点：借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，而且偏重于定量研究,第三章 计划与决策,3.1 目标,计划与决策,3.2 计划步骤与计划方法,3.3 决策的程序与方法,3.4 目标管理,3.1 目标、计划与决策,一.目标与计划的关系 三.计划与决策的关系,1.目标是指组织在一定时期内经过努力而争取 四.计划与计划工作,获得的成果.组织目标往往不是单一的. 五.计划工作的特点,2.计划是指使人们工作或行动之前预先拟定 1.计划工作是组织的首要职能,的具体内容与行动步骤. 2.计划工作的目的是实现组织目标,3.计划的内容 3.计划工作离不开信息,4.计划与目标的关系 4.计划工作非常普遍,二.目标与决策的关系 5.计划工作讲究经济效益,1.决策是指为了实现某种目标,在两种或两种 6.计划工作具有创新性,以上的可行方案中选择一个最佳方案的过程. 六.计划的作用,3.2 计划步骤与计划方法,一.计划分类,1.按时间长短分:有长期,中期,短期计划,2.按计划制定者层次分类:有战略,战术,作业,计划.,3.按计划对象划分:有综合,局部,项目计划,二.计划的原则,1.综合平衡原则,2.突出重点原则,3.经济可行原则,4.动态发展原则,三.计划工作的程序,1.估量发展机会,2.确定计划目标,3.确定计划前提条件,4.拟定评价各种可行方案,5.选择最优或满意方案,6.拟定保证政策,7.拟定引申计划,8.编制计划预算,四.网络计划方法,3.3 决策的程序与方法,一.决策分类,二.决策的程序,1.识别问题,2.分析问题,3.确定决策目标,4.拟定各种可行方案,5.分析选择方案,6.决策方案的实施与反馈,三.决策方法,1.非确定型决策方法,2.风险型决策方法,决策树的构成 :决策点,方案枝自然状态结点,概率枝,3.4 目标管理,一.目标管理的概念:目标管理是指组织在一定时,期内,通过确定组织目标,落实组织目标,实现,组织目标所开展的一系列管理活动.,二.目标管理的特点,三.目标管理的程序,第四章 领导原理与领导艺术,4.1 领导的概念与作用,4.2 领导者素质,4.3 人性理论,4.4 领导方式,4.5 领导艺术,4.1 领导的概念和作用,一、领导的概念,斯托格斯、泰瑞、罗伯特、戴维斯、孔茨等人的观点,1、领导过程的特点,A 一个领导过程，必须由领导者和被领导者共同参与。,B 领导者必须要有一定权力。,C 领导者凭借权力对下属产生影响力，实施领导过程。,D 领导者的目的是影响被领导者实现组织的目标。,2、领导概念：所谓领导就是凭借权力对下属产生影响力，使下属的行为、目标、需,求与组织的一致，从而完成组织任务，实现组织目标的过程。,领导=F（领导者、被领导者、环境）,4.1 领导的概念和作用,二、领导者的权力 包括两个方面,一是职权、二是权威,1、职权，由职位确定。包括对组织活动的组织权、指挥权及对组织成员的惩奖权。,2、权威，由领导者个人本身决定。影响因素有品德、才能、知识、情感等,。,三、领导者的职责,1、政治责任,2、法律责任,3、工作责任,四、领导者作用,1、组织作用,2、指挥作用,3、表率作用,4.2 领导者素质,一、领导者素质是指一个领导者应具备的各种条件与能力的质量综合,二、我国关于领导者素质的研究,1、政治素质,2、知识素质,3、能力素质,4、身心素质,4.2 领导者素质,三、西方学者的研究成果,1、斯托迪尔的个人品质论,认为与领导才能有关的特性共有40种,2、吉赛利的特征论,认为一个优秀的领导者应具备,A、八种个性特征（才智、首创精神、洞察能力、自信心、适应性、判断能力、性别、成熟程度）,B、五种激励特征（包括对工作稳定、物质金钱、指挥权力、自我实践、工业成就等的需要）,3、美国管理协会的调查结论,认为成功的领导者应具备的能力有：,1）、工作效率高 2）、主动进取、总想不断改进工作3）、逻辑思维能力分析能力强4）、概括能力强5）、判断能力强6）、自信心足7）、能帮下属提高工作能力8）、能以身作则、模范带头9）、善于用权10）、善于调动下属的积极性11）、善于利用谈心做工作12）、热诚关心别人13）、能使下属积极而乐观的工作14）、能实行集体领导15）、自我克制能力强16）、能自行独立的作出决策17）、能客观的听取各方面的意见18）、能正确的估价自己、取长补短19）、勤俭20）、具有一定的技术与管理知识,4、鲍莫尔的十大条件论,1）、合作精神2）、决策能力3）、组织能力4）、精于授权5）、善于应变6）、敢于创新7）、勇于负责8）、敢担风险9）、尊重别人10）、品德高尚,4.3 人性理论,一、两方学者的研究成果,1、X理论及其主要观点,2、Y理论及其主要观点,3、社会人假设及其主要观点,4、复杂人假设及其主要观点,二、我国的研究成果,1、孟子的“性本善”,2、荀子的“性恶论”,3、董仲舒的“性本善论”,4、韩愈的“性三品论”,4.4 领导方式,一、勒温的领导方式理论,1、专制式领导方式理论,2、民主式领导方式,3、放任自流式领导方式,4、各领导方式的特点及比较,4.4 领导方式,二、罗伯特.施南鲍姆与伦.施密特的连续统一理论,经理作出决策并宣布,经理说服下级接受决定,经理提出计划征求意见,经理提出初步决策方案以交换意见,经理提问题征求意见作出决定,经理规定界线请小组做决定,经理允许下级在上级规定的界线内行使职权,对该理论的评价,4.4 领导方式,三、利克特的管理系统理论,1、,剥削式的集权领导方式,2、仁慈式的集权领导方式,3、协商式的民主领导方式,4、参与式的民主领导方式,简单评价,4.4 领导方式,四、斯格基尔与沙特尔的四分图理论,关心人,高 高关系 高关系,低组织 高组织,低 低关系 低关系,低组织 高组织,低 高 关心组织,对四分图理论的评价,4.4 领导方式,五、罗伯特,布莱克与简,穆顿的管理方程图理论,关心人,关心组织,几种典型的领导方式：贫乏式管理、任务型管理、俱乐部式管理、团对式管理、中间型管理,1.1,1.9,9.9,9.1,5.5,4.4 领导方式,六、菲德勒模式,1、内容,2、评价,七、豪斯的途径目标理论,1、支持型领导方式,2、参与型领导方式,3、指导型领导方式,4、以成就为目标的领导方式,5、评价,八、卡曼的生命周期理论,1、命令型领导方式,2、说服型领导方式,3、参与型领导方式,4、授权型领导方式,5、评价,4.5 领导艺术,一、用人艺术,1、识人：交谈法、观察法、调查法、考评法、激将法、试探法,2、选人：鼓励自荐法、公平竞争法、外聘法、挂职锻炼法、考评法,3、用人艺术：用人原则、应处理的问题,二、授权艺术,1、授权的种类,2、授权的方法,3、高效授权的艺术,第五章 组织与现代组织设计,5.1 组织的基本概念,5.2 组织设计原则,5.3 组织结构类型,5.4 团队组织,5.5 组织的扁平化与有机化,第一节 组织的基本概念,一.组织的含义,1.组织具有目标,2.组织是一个分工协作的集体,3.组织有不同的层次，各层次有不同的权利与 责任,。,二.组织理论,1.韦伯的组织理论,2.巴纳德的组织理论,3.系统组织理论,4.权变理论,三.组织环境,包括人力、物质、资金、市场、文化、政府政策、 法律等。,第二节 组织结构类型,一.组织结构基本类型,1.直线制组织机构,2.职能制组织机构,3.直线职能制组织机构,4.事业部制组织机构,5.矩阵制组织机构,二.新型组织结构,1.跨国公司,2.企业联盟,3.虚拟组织,第四节 团队组织,一.团队的种类,1.流水线式团队,2.交响乐式团队,3.乒乓球双打式团队,二.团队发展阶段,1.团队初级阶段团队刚组建,2.团队磨合阶段团队成员意见分歧,3.团队向心阶段团队向心力和凝聚力开始形成,4.团队成熟阶段团队达到良好配合与出色表现,第五节 组织的扁平化与有机化,一.扁平型组织特征,1.管理幅度大，管理层次少,2.高层领导可以较容易了解基本情况,3.可加快信息传递速度，减少信号失真,4.更加贴近市场,二.有机组织特征,1.依照任务确定组织结构形成，有任务时可,迅速形成具有高度适应性的组织。,2.组织不具有严格的等级制度，但具有完整的组织功能。,3.组织不以规章制度束缚人的积极性，组织重视整体最优性与环,境适应性。,第六章 激励理论与激励艺术,6.1 行为与动机,6.2 激励理论,6.3 激励的种类与原则,6.4 激励艺术,6.1 行为与动机,一、个体行为的特点 三、动机的作用,自发性 原因性 目的性 持久性 可靠性 1.引发行为,二、影响群体行为和工作绩效的因素 2.维护行为,1.社会助长作用与社会抑制作用 3.导向行为,2.群体规模 四、个人行为的基本模式,3.群体结构 需要动机行为达到需要新的需要,4.群体规范 五、影响动机的因素,5.群体压力和社会从众行为 1.个人嗜好和兴趣,5.群体内聚力 2.价值观,3.心理机制,4.抱负水准,6.2 激励理论,一、内容型激励理论,1.马斯洛需要层次论,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,生理需要,对需要层次论的评价,2、赫茨伯格的双因素理论,激励因素 保健因素,1.成就 1.公司政策与行政管理,2.工作具有挑战性 2.技术监督系统,3.奖励 3.与监督者个人之间的,4.具有较大责任 4.与上级之间的关系,5.晋升 5.与下级之间的关系,6.成长 6.工资,7.工作条件,8.个人生活,9.工作环境,10.地位,对因素理论的评价,3. 奥德弗的成长理论,成长理论与需要层次论之间的关系,成长理论,需要层次理论,生存需要,全部生理需要,部分安全需要,相互关系需要,部分安全需要,全部社交需要,部分尊重需要,成长需要,部分自尊需要,全部自我实现需要,4. 麦克利兰的成就需要理论,A.成就需要,B.权力需要,C.对归属和社交的需要,二.过程型激励理论,1.弗罗姆的期望理论,激发力量=效价*期望值,三种调动人们积极性的方法,几个重要启示：,2.波特和劳勒的综合激励模型,应用方法,3.亚当斯的公平理论,应用评价,三.行为改造型激励模型,1.强化理论,2.挫折理论,3.归因理论,6.3 激励的种类与原则,一.激励的种类,A.精神激励与物质激励,B.外部激励与内部激励,C.正面激励与反面激励,二.去激励因素,三.激励的原则,A.目标结合原则,B.”三结合“原则,C.按需激励原则,D.民主公正的原则,6.4 激励艺术,1.精神激励艺术,2.批评艺术,3.表扬艺术,第七章 控制及控制方法,7.1 控制的重要性,7.2 控制的基础,7.3 控制系统设计,7.4 突发事件的控制与管理,7.5 有效控制的操作与实施,第一节 控制的重要性,一. 控制概念,控制是管理者制定组织计划，根据计划检查工作是否按计划进行，发现偏差则要纠正。,二 .控制的内容,控制模式,控制系统,控制目标,三.控制原则,1.按计划进行控制的原则,2.控制关键点的原则,3.制定控制标准的原则,4.对监督者实施控制的原则,5.建立信息系统进行控制的原则,等。,第二节 控制的类型,一.按控制对象划分 三.按控制主体划分,1.稳定控制 1.组织控制,2.程序控制 2.群体控制,3.跟踪控制 3.自我控制,4.最优控制 四.按控制现场距离划分,5.自适应控制 1.全过场现场控制,二.按控制时点划分 2.关键点控制,1.反馈控制 3.远程控制,2.同期控制 五.按控制是否延迟划分,3.前馈控制 1.延迟控制,2.即时控制,第三节 控制系统设计,一.设计控制系统考虑因素,1.通盘考虑，使企业整体最优化,2.注意对关键部门,关键岗位的控制,3.通过信息反馈机制来进行控制,4.注意力集中在偏离计划的重要偏差上,二.控制系统组成内容,1.配备各部门负责人,2.制定纪律及制度,3.正式组织控制与非正式组织控制相结合,4.牢牢把握财务控制权,5.加强信息控制,三.控制系统的功能要求,1.具有明确的目的性,2.纪律和制度能被员工接受,3.系统反映灵敏,4.整体利益与局部利益能协调一致,5.满足经济性要求,第四节 突发事件的控制,一.突发事件的类型,1.重大自然灾害,2.重大人员伤亡事故,3.严重违规操作事故,4.企业信誉危机事故,5.爆炸,投毒,纵火事故,6.其它无法事先预料的事故,二.突发事件处理原则,1.预先防范,制定预案,2.沉着应对,控制局面,3.成立专门机构,一抓到底,4.重点部门重点控制,第五节 有效控制的操作与实施,一.紧紧把握控制目标,二.信息是控制的先决条件,三.权力,物力,财力是有效控制的基础,四.管理需要被管理者的理解与配合,五.利用反馈机制,六.利用财务控制方法,财务控制方法,一.预算控制法,1.制出科学定额,2.求出费用表,3.求出预算金额,二.成本控制法,1.定出市场价格,2.倒推各零件成本,3.落实到班,组,个人,三.损益平衡法,1.前提是市场决定价格，企业是价格接受者,2.求出损益平衡点,四.财务报表分析法,1.利润率分析,2.流动性分析,3.生产率分析,第八章 组织文化与管理伦理,第一节 组织文化企业文化,一、企业文化的内涵与结构,二、企业文化建设,三、企业家与企业文化,第二节 社会责任,一、组织社会责任的认识过程,二、社会责任,三、组织承担社会责任的因素,四、社会责任与经济绩效,第三节 管理伦理,一、管理伦理,二、影响管理伦理的因素,三、改善管理伦理,一、企业文化的内涵与结构,1.以不同的角度看文化,：,牛津现代辞典对“文化”的解释,辞海的文化条目解释,英国的“人类学论”爱德华泰勒在1871年出,版的原始文化一书中说“ ”,德国古典哲学家们认为,法国启蒙思想家卢梭在社会契约论里认为,蔡元培认为,梁启超认为, ,2.企业文化,见解的多样性：,哈佛大学特伦斯,迪尔教授与,麦肯锡咨询公司顾问 肯尼迪1982年7月出版的公司文化公司生活的礼节和仪式一书认为,最狭义的观点认为,最广义的观点认为,3、 企业文化的结构,精神层 制度层 物质层,企业精神 一般制度 企业标志,企业最高目标 特殊制度 厂容厂貌,企业经营哲学 企业风俗 产品特色,企业风气 企业文化,企业道德 企业文体设施,企业宗旨 企业造型、建筑,企业纪念品,企业的文化传播网络,制度层,精神层,物质层,二、 企业文化建设,1.文化力及文化力的功能,文化中存在的力量,特征：功能：,间接性导向功能,综合性约束功能,无形性凝聚功能,继承性激励功能,客观性辐射功能,渗透性,二、 企业文化建设,2.企业文化建设,企业文化建设是必需的,企业文化育成的9步法介绍,孕育关注细节,发现立足于内部,升华不仅仅是秀才的事,回归走出口号，走向员工,认同融进员工的意识,体现内化为自觉,完善全体行动,创新自我扬弃,再创新螺旋式上升,三、企业家与企业文化,企业家在企业文化建设中起着至关重要的作用：,之一：企业家是企业文化的塑造者,之二：企业家是企业文化的管理者,之三：企业家是企业文化的倡导者,之四：企业家是企业文化的变革者,等等,第二节 社会责任,一.组织社会责任的认识过程,1.利润最大化管理阶段,2.信托人管理阶段,3.生活质量管理阶段,二、社会责任,社会责任的概念,社会责任是指组织在追求自身利益的同时对社会需承担相应的义务维护并提高整个社会的福利水平。,社会义务,社会义务是组织参与社会的基础。,社会响应,社会响应是指一个组织适应社会变化的能力。,三.影响组织承担社会责任的因素,积极因素：,1.公众形象,2.长期利润,3.组织系统,4.规范行为,消极因素：,1.股东权益,2.行为衡量,3.成本问题,第三节 管理伦理,一.管理伦理,二.影响管理伦理的因素,三.改善管理伦理,第九章 协调的机理与方法,9.1 协调的机理,9.2 沟通技巧与方法,9.3 人际关系与公共关系,9.4 谈判机理,9.5 对组织内冲突的再认识,9.1 协调的机理,不协调原因:,1.价值观不同,2.沟通不畅,3.机构设置不当,4.利益分配不当,5.个人素质不高,协调的方法:,1.加强沟通,2.加强组织文化建设,3.批评本位主义,9.2 沟通技巧与方法,沟通的障碍：,1.信息发送障碍,2.信息传递渠道障碍,3.信息接受方障碍,4.反馈过程障碍,5.语言原因造成的障碍,改进沟通：,1.清楚发送障碍,2.检查传递渠道,3.利用反馈机制,4.互问互答，有效沟通,9.3 人际关系与公共关系,人际关系三类型：,1.合作型,2.竞争型,3.分离型,影响人际关系因素：,1.个性因素,2.距离因素,3.共同因素,4.共同利益,5.需求互补,改善人际关系：,1.求大同存小异,2.正确对待人际关系,3.以真诚待人，以热情交往,4.不计较个人得失,改善公共关系,1.改善企业与顾客关系,2.改善企业与经销商关系,3.改善企业与供应商关系,4.改善企业与新闻界关系,5.改善企业与政府关系,第四节 谈判机理,一.谈判合作机理,二.公平互惠机理,三.施加技巧,1.将蛋糕做大,2.让对方获得满足,3.施加外部竞争压力,第五节 对组织内冲突的再认识,一.建设性冲突特点：,1.冲突双方对共同目标关心,2.双方乐于了解对方的观点,3.就事论事，不牵扯个人感情,二.破坏性冲突特点,1.冲突双方目的不同,2.冲突结果对组织造成恶劣影响,3.冲突双方不愿听取对方意见,4.双方报有成见，不考虑组织大局,三、解决冲突方法,1.区分冲突性质，鼓励建设性冲突,2.严格控制破坏性冲突,3.改进组织工作作风，听取各方面意见,4.以多种方法协调冲突,第十章 管理发展动态,10.1 管理理论的发展变化,10.2 面对剧变环境的管理,10.3 更加贴近人性的管理,10.4 科斯定理与管理效益,10.5 企业再造理论与学习型组织理论,10.1 管理理论的发展理论,由经验管理到科学管理到企业文化管理,由传统方式管理转化为现代信息管理和电子商务管理,由单一文化管理转向跨文化管理,经 验 管 理,企业缺乏健全的规章制度,管理者凭个人直觉和经验进行决策和管理,管理的随意性很大,企业没有明确分工下的职能部门,企业没有生产工艺的科学标准,科 学 管 理,企业制定生产定额和生产工艺标准,管理阶层出现，负责制订计划，由执行者执行,企业制定规章制度,生产秩序和效率有了保证,企 业 文 化 管 理,提出以人为本的管理思想,对内以员工为中心，对外以顾客为中心,充分地尊重人，关心人，培养人，激励人,满足人的多层次需求，开发人的潜能,对人的管理也采用制度，更依靠思想灌输，价值观的认同，感情的投入及企业文化的熏陶,信 息 化 管 理,采用自动化信息技术与手段管理,采用计算机联网技术的管理信息系统MIS,自动生成生产计划，物资计划等,可监控生产和经营各环节的运行,可迅速清查库存，缩短产品生产同期，降低成本,10.2 面对剧变环境的管理,环境剧烈变化，如何适应？,重新进行企业业务设计,企业价值变化基本形态,价值多方向转移,转型不转行,脱胎换骨转型,创新型转型,从系统整合到专业分工的转型,从传统销售到平价流通的转型,从传统销售到高附加值的转型,10.3 更加贴近人性的管理,传统管理中对人的管理的误区,不注意人的潜力开发和人的全面发展，误认为人力资源仅包括企业内,部人员的能力,对人的管理的改进,人的整体性的开发,识人、选人、育人、用人、留人五环节,人才多层次、多角度开发,对各类人员开发,10.4 科斯定理与管理效益,科斯定理,建立高效低成本的现代产权制度,对科斯定理的评价,10.5 企业再造理论与学习型组织理论,企业再造理论,建立新流程及新的组织结构,企业流程重新设计,目标是更好地满足市场需求,学习型组织理论,自我超越,改善心智模式,建立共同远景,团队学习,系统思考,