战略管理培训课件 13

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略管理,主讲：,管理学院,张少平,第,1,节,组织结构与战略关系,第,2,节,战略和组织结构的发展模式,第,3,节,业务层战略实施的组织结构,第,4,节,公司层战略实施的组织结构,第,5,节,国际化战略的实施,第,6,节,企业战略与组织结构的调整,第,11,章 企业战略与组织结构,学习目标：,理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结构适应战略发展的标准,了解组织结构的发展模式,理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国际性战略的匹配,了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键人物的选择,了解企业新型组织结构及其特征,引导案例：,Borders,宣布破产,成立于,1971,年的,最早的连锁店之一,Borders,公司，于,2011,年宣布破产，此时公司的负债是,12.93,亿美元，资产为,12.75,亿美元。,该案例强调战略实施的重要性。,Borders,公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。,起初，战略实施得非常好, 1991 -,Borders,将一些小型图书连锁店和库存系统卖给了凯马特（,Kmart,）。, 1995 -,Borders,从首次公开募股中被剥离出来,一系列的错误导致公司破产,国际多,元化发展使,Borders,公司减少了对美国这个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。,当,Barnes & Noble,这样的竞争对手发展在线销售能力时，,Borders,却将网络销售业务通过协议交由亚马逊来处理。这对,Borders,是个灾难，因为它将自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。,引导案例：,Borders,宣布破产,2007-,Borders,位于威斯康星州麦迪逊市的书店竟然没有互联网连接 ！,Borders,的管理非常差，尤其是公司的高层管理者。,结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无法纠正出现的错误，也没有能力对市场的变化作出有效的调整，战略（如国际化战略）也得不到有效实施。,引导案例：,Borders,宣布破产,战略实施之组织结构,战略的实施依靠,:,结构,薪酬机制,组织文化,领导力,本章将重点介绍结构,注意：,战略和结构的匹配程度将会影响公司获得超额利润的能力,。,组织结构和控制，就是要为战略（业务层、公司层、国际化、合作）的实施提供框架,不存在适合于所有战略的最佳结构,组织结构的选择和控制应当为公司的战略目标提供支持,结构要跟随战略的变化而改变,有效的战略领导力意味着能够为组织选择适当的结构,战略实施之组织结构,组织控制,组织控制,指导着战略的使用，指明了应如何比较现实结果和期望的结果，当两者之间的差距大到无法接受时，会建议采取正确的行动。,两种类型,:,战略控制,财务控制,战略控制,战略控制,主要是一些主观标准，用来判断在外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰当。,公司的战略控制主要关注的是,：公司应该做的事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情（由竞争优势表明），两者是否相符。,战略控制还可以用来评估公司对战略实施所需条件的专注程度,业务层战略：主要活动和辅助活动,公司层战略（相关）,:,知识、市场和贯穿整个业务的技术的共享,聚焦与战略行动的内容,财务控制,财务控制,主要是一些,客,客观标准，,对,对比先前已,经,经建立的量,化,化标准，这,些,些标准主要,用,用来衡量公,司,司的经营业,绩,绩。,聚焦于短期,的,的财务结果,会计指标,投资回报率,（,（,ROI,）,资产回报率,（,（,ROA,）,市场指标,经济附加值,（,（,EVA,）,制定风险规,避,避型决策,公司采取非,相,相关多元化,战,战略时应强,调,调财务控制,组织结构和,控,控制,战略控制,财务控制,业务层：差,异,异化战略强,调,调战略控制,（如产品开,发,发团队的有,效,效性等主观,指,指标 ）,公司层：,相,相关多元化,战,战略,在公司范围,内,内强调业务,单,单位之间的,能力和活动,共,共享时使用,战,战略控制,业务层：,成,成本领先战,略,略强调财务,控,控制,（如定量的,成,成本目标）,公司层：,非,非相关多元,化,化战略,活动和能力,无,无须共享则,强,强调财务控,制,制,组织结构与,公,公司业绩,研究表明，,当,当公司的战,略,略与组织结,构,构和控制不,匹,匹配时，公,司,司的经营业,绩,绩就会下滑,举例,:,CEO,伊梅尔特在,通,通用电气的,成,成功就在于,，,，在经济衰,退,退时，公司,重,重组金融公,司,司和金融服,务,务公司的过,程,程中，他一,直,直关注着战,略,略与结构是,否,否相匹配,战略实施之,组,组织结构,组织结构,指明了公司,正,正式的报告,关,关系、程序,、,、控制、授,权,权以及决策,制,制定过程,指明了在公,司,司战略下，,管,管理者应该,做,做什么工作,以,以及如何去,做,做因,是战略有效,实,实施过程中,非,非常重要的,一,一部分,组织结构与,公,公司战略相,匹,匹配是非常,重,重要的,战略实施之,组,组织结构,第,1,节 组织结,构,构与战略关,系,系,组织结构的,基,基本概念,组织结构（,organizationalstructure,），是在组,织,织理论的指,导,导下，经过,组,组织设计，,由,由组织要素,相,相互联接而,成,成的相对稳,定,定的结构模,式,式。,职能专业化,区域组织,事业部制,战略经营单,位,位,矩阵结构,横向型结构,相对稳定时,期,期的企业结,构,构,但从动态上,来,来看，企业,处,处于不同发,展,展时期时，,必,必将会采用,不,不同的组织,结,结构。,战略与结构,之,之间的关系,交互关系,一方发生变,化,化则另一方,也,也随之改变,，,，强调战略,制,制定和实施,之,之间的相互,关,关系,战略,结,结,构,构,战略对结构,的,的影响比结,构,构对战略的,影,影响更为重,要,要,第,1,节 组织结,构,构与战略关,系,系,组织结构与,战,战略的特性,战,略,前,导,性,组,织,结,构,滞,后,性,战略的前导,性,性指企业战,略,略的变化要,快,快于组织结,构,构的变化。,一,一个新的战,略,略需要一个,新,新的组织结,构,构，至少在,一,一定程度上,需,需要调整原,有,有的组织结,构,构。,组织结构的,滞,滞后性指组,织,织结构的变,化,化常常要慢,于,于战略的改,变,变。原因有,两,两个：一是,新,新旧结构的,交,交替,有,者一定的时,间,间过程。二,是,是旧的组织,结,结构已经熟,悉,悉、习惯，,且,且运用自如,。,。,第,1,节 组织结,构,构与战略关,系,系,组织结构适,应,应战略发展,的,的标准,“产生共同,愿,愿景”这种,组,组织结构的,适,适应，是指,其,其在战略上,充,充分有效地使用,企,企业全体员,工,工的认知和,努,努力方向一,体,体化，具有,为,为企业全体,员,员工提供共,同,同理想的聚,焦,焦作用,。,使企业全体,员,员工有共同,愿,愿景，统一,前,前进方向还,不,不够，必须,使,使人们自觉,地,地接受这一,体,体化的方向,，,，并以高涨,的,的士气和坚,定,定的信心，,向,向着既定的,企,企业战略目,标,标齐心协力,，,，使企业运,作,作处于最佳,状,状态，这就,是,是组织结构,能,能反映整个,企,企业组织的,前,前进趋势。,组织结构适,应,应战略发展,的,的第三标准,，,，是指设计,好,好的组织结,构,构能否在全,体,体员工中产,生,生一种积极,进,进取并保持,一,一种紧张感,的,的精神动力,。,。,1,3,2,战略和组织,结,结构的发展,模,模式,钱德勒发现,，,，公司倾向,于,于以某些可,以,以预知的模,式,式来发展壮,大,大：,数量,地域,整合（横向,，,，纵向）,产品,/,业务多元化,成长模式决,定,定结构,1 Chandler, 1962,Source:,A. Chandler, 1962,Strategyand Structure,Cambridge,MA:MIT Press.,战略和组织,结,结构的发展,模,模式,当公司的规,模,模变大，复,杂,杂性增加时,，,，会对结构,进,进行调整,公司实施战,略,略时可以选,择,择以下三种,主,主要的组织,结,结构,:,简单结构,职能型结构,事业部型结,构,构,第,2,节 战略和,组,组织结构发,展,展模式,图,1,战略和结构,的,的发展模式,简单结构,销售增长,协调和控制,职能制结构,规模扩大,多部门结构,通过有效实,施,施既定战略,通过有效实,施,施既定战略,一、简单结,构,构,第,2,节 战略和,组,组织结构发,展,展模式,简单结构,(simple structure),又称直线制,结,结构，其所,有,有者兼经营,者,者直接做出,所,所有主要决,定,定，并监控,企,企业的所有,活,活动。,老板兼总经,理,理,员工,合伙人兼助,手,手,员工,员工,员工,二、职能型,结,结构,第,2,节 战略和,组,组织结构发,展,展模式,职能型结构,（,（,functionalstructure,）是由一名,总,总经理及有,限,限的公司员,工,工组成，在,重,重点的职能,领,领域如生产,、,、财务、营,销,销、研发和,人,人力资源等,，,，配备职能,层,层次的经理,。,。,董事会,副总经理,总经理,副总经理,营,销,部,人,事,部,财,务,部,研,发,部,生,产,部,三、多部门,型,型组织结构,第,2,节 战略和,组,组织结构发,展,展模式,多部门型组,织,织结构（,multi-divisional structure,）通常是指,以,以地区、产,品,品或服务项,目,目、用户和,生,生产工序或,业,业务过程的,不,不同来划分,的,的组织形式,。,。它包括事,业,业部制的组,织,织结构和矩,阵,阵式组织结,构,构两种,。,优点：,（,1,）集中关注,业,业务领域；,（,2,）解决了职,能,能合作问题,；,；,（,3,）可以衡量,各,各部门的业,绩,绩；,（,4,）能够培育,未,未来的高级,经,经理。,缺点：,（,1,）职能重复,，,，并提高了,管,管理费用；,（,2,）形成了各,部,部门之间的,利,利益冲突；,（,3,）与总部关,系,系出现问题,。,。,总经理,职能,部门,职能,部门,职能,部门,职能,部门,事业部,A,事业部,A,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,事业部制的,组,组织结构,第,2,节 战略和,组,组织结构发,展,展模式,三、多部门,型,型组织结构,项目,A,职能部门,2,项目,C,项目,B,职能部门,1,职能部门,3,公司经理,矩阵式组织,结,结构,业务层战略,和,和职能型结,构,构的匹配,公司可以使,用,用不同形式,的,的职能型组,织,织结构来支,持,持它的战略,业务层战略,:,成本领先（,宽,宽范围或聚,焦,焦）,差异化（宽,范,范围或聚焦,）,）,整体成本领,先,先,/,差异化,结构：,简单,职能型,事业部型结,构,构,业务层战略,和,和职能型结,构,构的匹配,组织结构的,特,特征会影响,结,结构的选择,:,专门化：是,指,指完成工作,所,所需的职位,形,形式和数量,集中化：是,指,指决策制定,权,权在不同层,次,次管理者之,间,间的分布情,况,况,规范化：有,关,关工作规则,和,和程序的正,规,规化程度,第,3,节 业务层,战,战略的实施,CEO,营销,集中化的员,工,工,工程,运营,人力,实行成本领,先,先战略的职,能,能型组织结,构,构,财务,实施差异化,战,战略采用的,职,职能组织结,构,构,研发,营销,利用职能型,结,结构实施成,本,本领先战略,组织结构的,特,特征会影响,结,结构的选择,:,专门化,:,围绕专业领,域,域来进行部,门,门设计,从工程到财,务,务,集中化,:,高度集中化,，,，员工聚集,在,在一起,规范化：清,楚,楚的界定报,告,告关系,;,简单的沟通,渠,渠道,利用职能型,结,结构实施成,本,本领先战略,成本领先战,略,略和职能型,结,结构导致,:,运营是主要,职,职能,专注于生产,过,过程的优化,而,而不是新产,品,品的研发,较少的决策,层,层级和权力,结,结构,集中化的公,司,司员工,高度正规的,工,工作规则和,程,程序，低成,本,本文化,决策制定权,集,集中在职能,型,型员工手中,工作专业化,简单的报告,关,关系,整体结构机,械,械化,;,结构化的工,作,作角色,利用职能型,结,结构实施差,异,异化战略,组织结构的,特,特征会影响,结,结构的选择,:,专门化：围,绕,绕专业领域,来,来进行部门,设,设计,从工程到财,务,务,集中化：产,品,品设计和营,销,销由高度集,中,中化的总部,来,来进行协调,，,，而不是进,行,行放权,规范化：清,楚,楚的界定报,告,告关系,;,简单的沟通,渠,渠道,利用职能型,结,结构实施差,异,异化战略,差异化战略,和,和智能型结,构,构导致,:,强调营销和,重视新产品,的,的研发,多数职能是,分,分权化的，,但,但研发和营,销,销由集中化,的,的员工负责,跨职能的产,品,品开发它团,队,队,复杂且灵活,的,的报告关系,以开发为导,向,向的文化,决策制定分,权,权化,宽泛的工作,描,描述,非正式的规,则,则和程序,整体结构是,有,有机的，结,构,构化的工作,角,角色较少,利用职能型,结,结构实施差,异,异化战略,差异化战略,可,可以带来,:,公司为了能,够,够以可接受,的,的成本来生,产,产和运输产,品,品,/,服务而设计,一,一整套行动,，,，重视顾客,的,的感受,目标顾客,能够认同产,品,品价值,定制化的产,品,品,尽可能多的,差,差异化特征,与众不同的,特,特征包括：,反,反应迅速的,顾,顾客服务、,快,快速的产品,创,创新、领先,的,的技术、良,好,好的声誉和,地,地位差异化,的,的口味、工,程,程设计、绩,效,效,第,3,节 业务层,战,战略的实施,实施成本领,先,先,/,差异化整合,战,战略的,职能组织结,构,构？,实施成本领,先,先,/,差异化整合,战,战略的目标,是,是针对某个,特,特定的顾客,群,群、某产品,系,系列的某一,个,个细分区段,或,或是某一个,地,地区市场。,为,为了降低生,产,产成本和运,作,作成本，以,及,及向特定的,目,目标顾客提,供,供个性化产,品,品和服务，,组,组织必须具,有,有足够的弹,性,性和灵敏度,，,，因此，实,施,施成本领先,/,差异化整合,战,战略的企业,通,通常选取职,能,能型的组织,结,结构。,利用职能型,结,结构实施整,体,体成本领先,/,差异化战略,这种类型的,公,公司通过低,成,成本和差异,化,化来创造价,值,值：,通过强调生,产,产和工艺流,程,程来获得相,对,对较低的成,本,本，产品变,化,化较少,以新产品开,发,发为基础的,合,合理的差异,化,化来源,虽然难以实,施,施，但在全,球,球经济中应,用,用比较多,利用职能型,结,结构实施整,体,体成本领先,/,差异化战略,主要活动和,辅,辅助活动带,来,来的挑战,需要将专门,化,化、集中化,和,和规范化结,合,合在一起,部分集权、,部,部分分权的,决,决策制定模,式,式,半专业化的,工,工作,规则和程序,既,既要求一些,正,正式工作行,为,为，又要求,一,一些非工作,正,正式行为,公司层战略,和,和事业部型,结,结构的匹配,公司的持续,成,成功会导致,：,：,产品多元化,市场多元化,产品和市场,多,多元化,公司不断扩,大,大多元化，,最,最终导致了,职,职能型结构,所,所无法解决,的,的一些问题,：,：,信息处理,协调,控制,第,4,节公司层战略,实,实施组织结,构,构,多部门结构,（,M,型）,竞争形式,事业部形式,合作形式,三种不同的,部,部门结构,第,4,节公司层战略,实,实施组织结,构,构,总裁,研发,法律事务,战略规划,营销,财务,政府事务,人力资源,产品部,产品部,产品部,产品部,产品部,多部门结构,的,的合作形式,（用于实施,限,限制性相关,战,战略）,公司总部,第,4,节公司层战略,实,实施组织结,构,构,总裁,研发,财务,营销,人力资源,战略规划,部门,事业部,事业部,事业部,公司总部,部门,部门,部门,部,门,门,部,门,门,部,门,门,部,门,门,部,门,门,实,施,施,联,联,系,系,型,型,相,相,关,关,战,战,略,略,的,的,事,事,业,业,部,部,结,结,构,构,第,4,节公,司,司,层,层,战,战,略,略,实,实,施,施,组,组,织,织,结,结,构,构,总,裁,裁,法,律,律,事,事,务,务,审,计,计,财,务,务,公,司,司,总,总,部,部,部,门,门,部,门,门,部,门,门,部,门,门,部,门,门,部,门,门,实,施,施,不,不,相,相,关,关,多,多,元,元,化,化,战,战,略,略,的,的,竞,竞,争,争,形,形,式,式,第,5,节国,际,际,化,化,战,战,略,略,的,的,实,实,施,施,跨,国,国,总,总,部,部,美,国,国,欧,洲,洲,中,东,东,拉,美,美,澳,洲,洲,亚,洲,洲,实,施,施,多,多,地,地,战,战,略,略,的,的,地,地,理,理,区,区,域,域,性,性,结,结,构,构,地,理,理,区,区,域,域,性,性,结,结,构,构,的,的,优,优,点,点,：,：,强,调,调,当,当,地,地,国,国,家,家,的,的,利,利,益,益,，,，,并,并,有,有,利,利,于,于,区,区,域,域,经,经,理,理,致,致,力,力,于,于,满,满,足,足,当,当,地,地,文,文,化,化,差,差,异,异,。,。,地,理,理,区,区,域,域,性,性,结,结,构,构,的,的,缺,缺,点,点,：,：,它,不,不,能,能,带,带,来,来,全,全,球,球,整,整,体,体,效,效,率,率,。,。,第,5,节国,际,际,化,化,战,战,略,略,的,的,实,实,施,施,全,球,球,总,总,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,全,球,球,性,性,产,产,品,品,部,部,实,施,施,全,全,球,球,战,战,略,略,的,的,产,产,品,品,分,分,区,区,性,性,结,结,构,构,产,品,品,分,分,区,区,性,性,结,结,构,构,是,是,一,一,种,种,赋,赋,予,予,公,公,司,司,总,总,部,部,决,决,策,策,权,权,来,来,协,协,调,调,合,合,整,整,个,个,各,各,个,个,分,分,离,离,的,的,业,业,务,务,部,部,门,门,的,的,决,决,策,策,和,和,行,行,动,动,的,的,结,结,构,构,。,。,产,产,品,品,分,分,区,区,性,性,结,结,构,构,整,整,合,合,机,机,制,制,通,通,过,过,对,对,个,个,人,人,交,交,互,互,作,作,用,用,的,的,互,互,相,相,调,调,整,整,而,而,达,达,成,成,有,有,效,效,协,协,调,调,。,。,协,调,调,机,机,制,制,包,包,括,括,经,经,理,理,间,间,的,的,直,直,接,接,接,接,触,触,、,、,部,部,门,门,间,间,的,的,联,联,络,络,、,、,临,临,时,时,的,的,任,任,务,务,小,小,组,组,或,或,永,永,久,久,团,团,队,队,和,和,整,整,合,合,人,人,员,员,等,等,。,。,全,球,球,战,战,略,略,及,及,其,其,伴,伴,随,随,的,的,产,产,品,品,分,分,区,区,性,性,结,结,构,构,的,的,两,两,大,大,主,主,要,要,缺,缺,点,点,在,在,于,于,在,在,协,协,调,调,决,决,策,策,和,和,跨,跨,国,国,行,行,动,动,中,中,产,产,生,生,的,的,困,困,难,难,，,，,以,以,及,及,对,对,当,当,地,地,需,需,求,求,和,和,偏,偏,好,好,缺,缺,乏,乏,有,有,效,效,和,和,快,快,速,速,的,的,反,反,应,应,。,。,公司战,略,略与网,络,络结构,的,的匹配,在当今,竞,竞争环,境,境下，,公,公司面,临,临的环,境,境的复,杂,杂性和,不,不确定,性,性日益,增,增加，,从,从而导,致,致越来,越,越多的,公,公司开,始,始使用,合,合作战,略,略，如,战,战略联,盟,盟和合,资,资企业,战略网,络,络：是,由,由一群,通,通过参,与,与多个,合,合作协,议,议来创,造,造价值,的,的公司,所,所组成,战略网,络,络可以,用,用来实,施,施业务,层,层战略,、,、公司,层,层战略,和,和国际,合,合作战,略,略,战略中,心,心企业,主,主要承,担,担以下,四,四项任,务,务：,1.,战略外,包,包,2.,竞争力,3.,技术,4.,学习速,度,度,战略网,络,络举例,战略中,心,心企业,关键原,材,材料供,应,应商,签署联,盟,盟协议,的,的竞争,者,者,当地高,校,校内的,研,研究团,队,队,知识产,权,权领域,的,的高级,律,律师事,务,务所,关键技,术,术供应,者,者,业务层,合,合作战,略,略的实,施,施,业务层,互,互补联,盟,盟：,纵向：,处于价,值,值链不,同,同环节,的,的合作,公,公司，,通,通过共,享,享它们,的,的资源,和,和能力,来,来创造,竞,竞争优,势,势,横向：,处于价,值,值链相,同,同环节,的,的合作,公,公司，,通,通过共,享,享它们,的,的资源,和,和能力,来,来创造,竞,竞争优,势,势，通,常,常用于,长,长期产,品,品的发,展,展和分,销,销渠道,公司层,合,合作战,略,略的实,施,施,主要用,来,来促进,产,产品和,市,市场的,多,多元化,举例,特许经,营,营,:,用来描,述,述和控,制,制合作,双,双方如,何,何共享,资,资源和,能,能力的,一,一种合,同,同关系,特许经,营,营,允许公,司,司利用,自,自己的,能,能力去,拓,拓展多,元,元化产,品,品和市,场,场范围,，,，但不,能,能进行,收,收购和,合,合并,根植于,公,公司层,合,合作战,略,略的知,识,识可以,促,促进协,作,作效应,国际合,作,作战略,的,的实施,用来实,施,施国际,合,合作战,略,略的战,略,略网络,导,导致公,司,司在许,多,多不同,国,国家进,行,行竞争,分散式,战,战略网,络,络：用,来,来管理,国,国际合,作,作战略,的,的组织,结,结构,分散式,网,网络中,包,包含了,许,许多不,同,同地区,的,的战略,中,中心企,业,业，以,此,此来管,理,理合作,公,公司间,的,的多元,化,化合作,协,协议,战略网,络,络举例,战略中,心,心企业,关键原,材,材料供,应,应商,签署联,盟,盟协议,的,的竞争,者,者,当地高,校,校内的,研,研究团,队,队,知识产,权,权领域,的,的高级,律,律师事,务,务所,关键技,术,术供应,者,者,分散的,战,战略中,心,心企业,第,6,节企业战,略,略与组,织,织结构,的,的调整,一、企,业,业战略,调,调整的,原,原则,一方面,加,加强内,部,部管理,；,；,另一方,面,面则能,不,不断推,出,出适应,性,性的有,效,效组织,结,结构。,二、企,业,业组织,战,战略调,整,整的内,容,容,1.,正,正确分,析,析企业,目,目前的,优,优势和,劣,劣势，,设,设计开,发,发出能,适,适应战,略,略需求,的,的组织,结,结构模,式,式。,2.,通,通过企,业,业内部,管,管理层,次,次的划,分,分、相,应,应的责,权,权利匹,配,配和适,当,当的管,理,理方法,和,和手段,，,，建立,起,起确保,战,战略实,现,现的实,力,力。,3.为,企,企业组,织,织结构,中,中的关,键,键战略,岗,岗位选,择,择最合,适,适的人,才,才，保,证,证战略,的,的推行,有,有力。,组织战,略,略调整,前,前的准,备,备：,（,1,）确定战,略,略实施,的,的关键,活,活动,（,2,）把战略,推,推行活,动,动划分,为,为若干,单,单元,（,3,）将各战,略,略实施,活,活动单,元,元的责,权,权利得,以,以明确,化,化,（,4,）协调各,战,战略实,施,施活动,单,单元的,战,战略关,系,系,第,6,节企业战,略,略与组,织,织结构,的,的调整,企业组,织,织战略,调,调整中,对,对关键,人,人物的,选,选择,第,6,节企业战,略,略与组,织,织结构,的,的调整,关键人物的能力应与战略要求相适应,1,利用现任管理者贯彻新战略,2,通过引进人才来实施企业新战略,3,对关键人物实施激励,4,