公司战略规划制定

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,学知网（,http:/www.china-,）专注于提供优质的,管理培训,课程与服务,以价值为导向的企业战略规划制定范例,企业战略规划的基本观点,企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程,战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行,战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性,相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章,主要内容,战略规划与价值管理的关系,战略规划的要素,战略规划的主要工具,主要内容,战略规划与价值管理的关系,基本概念,从现有业务中创造价值,从新业务中创造价值,战略规划的要素,战略规划的主要工具,战略规划与公司价值创造密切相关,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的,高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）,战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化,股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计,期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值,中国某集团似乎在创造价值,销售收入,人民币亿元,资料来源：年度报告；,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,举例说明, 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息,可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生误导，只注重利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用,-,-,+,税项,人民币亿元,固定资产和其它营业资产,人民币亿元,该集团的投资资本回报较低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报,百分比,资料来源：年度报告；,23,23,35,税后营业净利润,人民币亿元,230,461,530,投资资本,人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润,人民币亿元,营运资本,人民币亿元,销售收入,人民币亿元,经营成本,人民币亿元,举例说明,该集团实际上在破坏价值,经济利润,资料来源：年度报告；,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重= 15%,33%,33%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,举例说明,投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报,工业,金融,服务业,企业,资本提供者,股东,国家，省级或地方政府,雇员,机构,私人投资者,债权人,银行,机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报,股东价,值,值的创,造,造,创造股,东,东价值,增长,风险,盈利性,为什么,要,要最大,化,化地创,造,造股东,价,价值,随着资,本,本市场,的,的兴起,和,和日趋,成,成熟，,能,能够始,终,终如一,地,地向股,东,东递交,价,价值的,公,公司可,以,以获得,较,较高的,价,价值评,估,估,在另一,方,方面，,如,如果不,能,能使股,东,东价值,最,最大化,，,，会使,投,投资者,将,将资金,转,转移到,其,其它公,司,司，甚,至,至其它,市,市场，,以,以寻求,更,更高的,回,回报,能够使,股,股东价,值,值最大,化,化的公,司,司也倾,向,向于享,有,有更高,的,的生产,效,效率、,员,员工满,意,意度和,市,市场领,先,先地位,公司经,理,理的根,本,本职责,是,是通过,改,改进最,重,重要的,价,价值驱,动,动因素,来,来提升,公,公司的,内,内在价,值,值及市,值,值,价值驱,动,动因素,毛利率,市场份,额,额,发展速,度,度,市场区,间,间的选,择,择,资本运,用,用的效,率,率,财务指,标,标,内在价,值,值,资本市,场,场的表,现,现,举例,投资回,报,报率,销售收,入,入,利润,经济利,润,润,折现现,金,金流价,值,值,期权价,值,值,股东回,报,报,市值增,加,加,非上市,公,公司,上市公,司,司,而战略,规,规划正,是,是增加,价,价值的,具,具体行,动,动指南,增加公,司,司价值,的,的思维,框,框架,现有业,务,务,就我负,责,责的具,体,体业务,而,而言，,价,价值的,驱,驱动要,素,素是什,么,么?,在不同,的,的价值,增,增长方,案,案中，,我,我应该,如,如何取,舍,舍？,如何实,施,施才能,保,保证价,值,值的实,现,现？,新业务/业务,更,更替,有没有,通,通过新,业,业务来,提,提升公,司,司价值,的,的机会,？,？,战略规,划,划应回,答,答的问,题,题,目前的,市,市值,内部改,进,进和清,理,理后的,价,价值,内部改,进,进后的,价,价值,现有价,值,值,增长、,内,内部改,进,进及变,卖,卖后的,价,价值,总的潜,在,在价值,价值最,大,大化机,会,会,认识上,的,的差异,经营改,进,进,变卖/,新,新的所,有,有者,新的增,长,长机会,财务工,程,程,1,4,5,3,6,2,以价值,为,为导向,的,的战略,规,规划为,国,国际上,不,不少企,业,业创造,了,了巨大,的,的价值,行业,由追求,全,全国铺,开,开的全,面,面增长,转,转向在,优,优势地,区,区首先,建,建立足,够,够的规,模,模,重新对,保,保险产,品,品进行,定,定位，,增,增加在,产,产品组,合,合中高,附,附加值,产,产品的,比,比重,选择继,续,续在核,心,心业务,上,上寻求,增,增长,某个业,务,务单元,中,中40,的新,项,项目被,叫,叫停,增加了,不,不同的,服,服务价,格,格种类,带来的,价,价值影,响,响,企业潜,在,在价值,上,上升了30,到,到40,，并,反,反映在,股,股票市,值,值上,战略规,划,划的决,策,策,企业潜,在,在价值,上,上升了25,企业潜,在,在价值,增,增长了125,日用消,费,费品公,司,司,保险公,司,司,银行,电信企,业,业,业务单,元,元的独,立,立潜在,价,价值增,长,长了240,NA,以价值,为,为导向,的,的战略,规,规划同,样,样将为,中,中国企,业,业带来,很,很大的,益,益处,经常强,调,调销售,收,收入及,利,利润增,长,长，忽,略,略资本,生,生产率,的,的重要,性,性,资源(,资,资金，,优,优秀人,才,才),稀,稀缺,缺乏管,理,理流程/系统,信息不,足,足/不,完,完整/,不,不精确,与资本市场,沟,沟通欠佳,将管理集中,于,于推动获利,增,增长的驱动,因,因素,对远景目标,的,的适宜性进,行,行评估,明确制定实,现,现远大目标,的,的途径(例,如,如：将投资,进,进行优先性,排,排序),产生公司持,续,续增长所需,的,的现金,了解管理及,业,业绩差距,提供机会,对现有业务,的,的深层目标,进,进行思考(,重,重点从产量/利润转向,现,现金流量),加强与资本,市,市场的沟通,以价值为取,向,向的观念更,好,好地理解竞,争,争,提高管理技,能,能,典型中国企,业,业的特点,以价值为导,向,向的战略规,划,划对中国公,司,司的贡献,主要内容,战略规划与,价,价值管理的,关,关系,基本概念,从现有业务,中,中创造价值,从新业务中,创,创造价值,战略规划的,要,要素,战略规划的,主,主要工具,发现现有业,务,务关键价值,驱,驱动因素的,过,过程,第一阶段,跨部门的研,讨,讨会,就价值树的,内,内部讨论,访谈/访问,确定企业的,价,价值树,第二阶段,第三阶段,财务及市场,模,模型的量化,研,研究,15-20,个,个主要价值,驱,驱动因素,可操作性,评估,深入分析,初步筛选,3-5个主,要,要价值驱动,因,因素,战略规划,实施方案,业绩指标,量化检验及,敏,敏感性分析,优先排序,具体工作,工作成果,企业价值树,不,不是对财务,指,指标的简单,分,分解，而是,需,需要挖掘深,层,层次的价值,驱,驱动因素,财务指标,固定资产投,入,入,经济利润,投资规模,投资净回报,率,率,表层营运指,标,标,市场份额,分销铺货范,围,围,深层价值驱,动,动因素,价格水平,产品组合的,安,安排,生产线的使,用,用率,帐款回笼情,况,况,流通资金投,入,入,现金,毛利率,营销费用率,管理费用率,资本周转次,数,数,产品知名度,产品概念的,吸,吸引力及独,特,特性,渠道伙伴的,选,选择,生产与销售,的,的配合,品牌实现溢,价,价的能力,新产品推出,的,的管理,品种优化减,少,少生产复杂,性,性的进展,分销商政策,及,及管理系统,战略规划所,应,应提出的目,标,标,战略规划的,核,核心内容，,回,回答怎么去,做,做的问题,价值树的形,式,式可随不同,的,的业务而有,所,所不同 ,榨,榨油业,务,务举例,财务指标,榨油毛利,榨油业务,价值,大豆期货业,务,务能力的加,强,强,生产成本的,进,进一步降低,与更多的客,户,户建立联系,提高散油销,售,售队伍能力,减少在过剩,产,产能上不必,要,要的投入,通过租凭方,式,式获得产能,第二层价值,驱,驱动因素,榨油量,资本投入,是否能通过,加,加速推动国,内,内散油期货,等,等创新交易,方,方式来更好,地,地保护毛利,水,水平？,第一层价值,驱,驱动因素,是否能通过,B2B,品牌的建立/加强来扩,大,大散油的市,场,场面？,如何充分利,用,用市场的周,期,期性来做适,时,时的投资，,来,来提高投资,回,回报率？,经验表明，,对,对于周期性,强,强的行业来,说,说，企业价,值,值最大化来,自,自于明智的,工,工厂买卖和,财,财务杠杆的,使,使用,在产能紧张,时,时自建厂,在整个周期,中,中均匀地通,过,过,自建厂扩大,产,产能,在周期低谷,，,，产能富裕,时,时建厂,在周期低谷,时,时通过买厂,来,来,增加产能,利用财务杠,杆,杆来买厂,在合适的时,机,机通过财务,杠,杠杆来买卖,工,工厂,358.0,石化行业举,例,例,投资回报率,百,百分,比,比,价值树的形,式,式可随不同,的,的业务而有,所,所不同 ,房,房地产,业,业务举例,财务指标,单位销售销,售,售毛利,房地产业务,价值,平均单位销,售,售价格,建筑成本,宣传力度,市场营销计,划,划的有效性,资本占用时,间,间,融资技巧的,运,运用,第二层价值,驱,驱动因素,售出面积,现金流的情,况,况,目标销售对,象,象是否定位,准,准确？,价值定位是,否,否与实际市,场,场现实相符,？,？,第一层价,值,值驱动因,素,素,是否考虑,到,到了相似,及,及替代产,品,品的竞争,？,？,不可控制,的,的外部配,套,套设施是,否,否能跟上,我,我们的步,伐,伐？,宏观环境,正,正处于一,个,个什么样,的,的周期？,现,现在投入,资,资本是否,是,是最佳时,机,机？,投资巨大,的,的CanaryWharf在商业,上,上的失败,就,就是因为,没,没有对深,层,层次的价,值,值驱动因,素,素做认真,研,研究,Canary Wharf,是伦敦郊,外,外格林威,治,治天文台,附,附近泰晤,士,士河边的,一,一片土地,。,。在八十,年,年代以前,一,一直空闲,，,，而周围,被,被认为是,蓝,蓝领的居,住,住区，交,通,通不方便,，,，形象也,不,不是很好,加拿大的,Reichmanns,公司从英,国,国政府手,里,里廉价拿,到,到了这片,土,土地进行,开,开发，发,展,展伦敦新,的,的办公区,（,（类似巴,黎,黎的,La Defense）。,整个工程,投,投资近40亿美元,工程完工,后,后，在头,几,几年的销,售,售出租情,况,况大大低,于,于预期，,严,严重影响,了,了公司的,现,现金流。,加,加上其它,债,债务负担,，,，,Reichmanns,公司最终,倒,倒闭,对目标市,场,场了解不,深,深，低估,了,了英国人,对,对于伦敦,传,传统高级,办,办公区的,依,依恋程度,，,，错误认,为,为只要能,提,提供更宽,敞,敞更现代,的,的办公环,境,境就能吸,引,引大批租,户,户,对配套设,施,施估计过,于,于乐观。,Jubilee,线地铁比,预,预定通车,时,时间晚了,很,很多，使,伦,伦敦城内,到,到,Canary Wharf,的交通在,最,最初几年,都,都很不方,便,便,伦敦建筑,法,法规的变,化,化（对建,筑,筑层数的,放,放宽）使,市,市中心的,新,新办公楼,增,增加，给,Canary Wharf,带来了新,的,的竞争。,失败的原,因,因,Canary Wharf,开发的失,败,败,在建立了,价,价值树后,，,，第二阶,段,段的任务,是,是对价值,驱,驱动因素,进,进行深入,分,分析，寻,找,找最关键,的,的杠杆,保险公司,举,举例,毛利差,流失比率,获取费用,$325,380,525,驱动因素,210,b.p.,13%,200%,265,b.p.,7%,120%,高价值端,低价值端,估计的变,动,动区间,价值区间,百万美元,基数 =300,敏感性分,析,析,随后企业,应,应制定有,针,针对性的,业,业绩指标,，,，将一线,工,工作小组,与,与经营单,位,位的经济,利,利润联系,起,起来,经营利润,资本利用,率,率,股本成本,债务成本,资本结构,营运资本,固定资产,其它净资,产,产,投资资本,回,回报率,加权平均,资,资本成本,率,率,财务业绩,衡,衡量标准,销售队伍,生,生产率,设备利用,率,率,生产周期,时,时间,交货成本/时间,应收/应,付,付款变化,产出率,单位产品,成,成本,劳动生产,率,率,废品率,经营价值,的,的驱动因,素,素(关键,业,业绩指标),投资资本,经营单位,经,经济利润,主要内容,战略规划,与,与价值管,理,理的关系,基本概念,从现有业,务,务中创造,价,价值,从新业务,中,中创造价,值,值,战略规划,的,的要素,战略规划,的,的主要工,具,具,企业若要,能,能持续增,长,长，必须,保,保持充足,的,的发展“,后,后劲”,层面 2,的,的新业,务,务成为层,面,面1的核,心,心利润与,现,现金来源,层面 3,“,“种籽,”,”成为层,面,面2的新,业,业务推,动,动成长的,动,动力,需要保持,此,此层面有,充,充足的创,意,意，才能,保,保持长久,的,的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想,法,法,新业务发,展,展战略的,制,制定主要,有,有五个步,骤,骤,通过发展,新,新业务，,提高企业,价,价值的关,键,键,要素,准确分析,市,市场机会,将无形资,产,产转化为,有,有形机遇,认识到关,键,键性知识/技能的,差距，采,取,取阶梯式,发,发展方法,弥补差距,深刻理解,公,公司的无,形,形资产,根据不同,层,层面协调,发,发展新业,务,务,的举措,第一步是,分,分析潜在,业,业务的市,场,场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引,力,力,弱,强,企业竞争,力,力,1. 确,定,定各项业,务,务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2. 评,估,估市场吸,引,引力,3. 评,估,估企业竞,争,争实力,第二步是,分,分析企业,自,自身的特,点,点和能力,，,，其中也,包,包括无形,资,资产和能,力,力,通过资本,投,投资实现,市,市场进入,“拥有所,有,有资产”,利润等于,或,或低于融,资,资成本,财务风险,相,相对较高,缓慢且不,灵,灵活,通过优质,的,的无形资,产,产价值实,现,现市场进,入,入,通过联盟,和,和交易体,系,系来减少,金,金融资本,的,的不明智,使,使用,利润高于,融,融资成本,财务风险,相,相对较低,迅速且有,巨,巨大的灵,活,活性,过去企业,竞,竞争主要,依,依赖,有形资产,而现在无,形,形资产的,竞,竞争,变得更为,重,重要,企业的无,形,形资产主,要,要包括知,识,识，关系,，,，声誉，,人,人员四部,分,分,实现经济,价,价值的能,力,力,高,低,知识,专利/版权,运营手册/图示,软件方面的技能,调查,程序,普遍技能,潜在技能,关系,密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）,半正式网络,非正式、非标准化的关系,声誉,国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值,对公司价值定位不明确的意识/观念,人员,知识渊博、信息领先、德才兼备的员工,集中的员工队伍,创建主要,依,依赖无形,资,资产的新,业,业务,投资以提,高,高配置能,力,力,理解无形,资,资产的价,值,值,停止,是,否,无形资产,是,是否易被,重,重新配置,？,？,停止,无形资产,在,在核心业,务,务以外的,应,应用是否,有,有价值？,否,是,否,是,无形资产,是,是否有明,显,显特点？,是,否,市场先行,者,者是否有,优,优势？,制定新业,务,务战略的,第,第三步是,将,将无形资,产,产转化为,有,有形机遇,吸引力大,吸引力小,市场吸引,力,力,弱,强,企业相关,竞,竞争力,示意性,是否能消,除,除,能力差距,？,？,是否拥有,足,足够的实,力,力与现存,企,企业竞争,?,存在的机,会,会,消费者,产品,流程,?,第四步是,在,在对市场,吸,吸引力和,企,企业无形,资,资产竞争,力,力评估的,基,基础上决,定,定各业务,投,投资顺序,利润,第,二,二,层,层,面,面,第,三,三,层,层,面,面,时,间,间,已,具,具,备,备,完,完,整,整,的,的,能,能,力,力,基,基,础,础,通,过,过,购,购,买,买,或,或,自,自,己,己,发,发,展,展,所,所,需,需,能,能,力,力,能,力,力,要,要,求,求,可,可,能,能,不,不,十,十,分,分,清,清,楚,楚,企,业,业,能,能,力,力,第,一,一,层,层,面,面,在,人,人,力,力,、,、,财,财,力,力,上,上,做,做,大,大,量,量,投,投,资,资,，,，,以,以,期,期,发,发,展,展,新,新,业,业,务,务,作,几,几,个,个,小,小,规,规,模,模,的,的,投,投,资,资,以,以,开,开,创,创,未,未,来,来,的,的,事,事,业,业,机,机,会,会,重,点,点,扶,扶,持,持,健,健,康,康,发,发,展,展,的,的,核,核,心,心,业,业,务,务,以,以,期,期,高,高,速,速,增,增,长,长,并,并,确,确,保,保,现,现,金,金,流,流,最,后,后,则,则,是,是,通,通,过,过,多,多,种,种,方,方,式,式,（,（,自,自,身,身,发,发,展,展,和,和,外,外,部,部,并,并,购,购,、,、,合,合,资,资,、,、,联,联,盟,盟,）,）,实,实,现,现,业,业,务,务,的,的,阶,阶,梯,梯,式,式,增,增,长,长,优,点,点,缺,点,点,何,时,时,选,选,择,择,自,身,身,发,发,展,展,外,部,部,并,并,购,购,、,、,合,合,资,资,、,、,联,联,盟,盟,企,业,业,保,保,留,留,对,对,所,所,有,有,业,业,务,务,职,职,能,能,的,的,最,最,大,大,限,限,度,度,控,控,制,制,发,展,展,过,过,度,度,相,相,对,对,缓,缓,慢,慢,，,，,在,在,成,成,熟,熟,的,的,市,市,场,场,不,不,易,易,建,建,立,立,规,规,模,模,发,展,展,新,新,业,业,务,务,所,所,需,需,的,的,创,创,业,业,精,精,神,神,常,常,常,常,与,与,成,成,熟,行业自身发展迅速,技术更新创造了新的发展机会,企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥,企业具备创新的产品/服务,没有合适的收购对象,迅,速,速,进,进,入,入,新,新,的,的,业,业,务,务,领,领,域,域,并,并,获,获,得,得,大,大,规,规,模,模,发,发,展,展,风,险,险,大,大,，,，,需,需,要,要,一,一,次,次,性,性,的,的,巨,巨,额,额,资,资,本,本,资,资,源,源,投,投,入,入,合,资,资,和,和,联,联,盟,盟,会,会,失,失,去,去,对,对,一,一,些,些,业,业,务,务,职,职,能,能,的,的,控,控,制,制,收,购,购,虽,虽,保,保,留,留,控,控,制,制,权,权,，,，,但,但,通,通,常,常,付,付,价,价,过,过,高,高,涉,及,及,复,复,杂,杂,的,的,谈,谈,判,判,及,及,整,整,合,合,过,过,程,程,存,在,在,有,有,吸,吸,引,引,力,力,的,的,购,购,买,买,机,机,会,会,，,，,价,价,格,格,合,合,适,适,整,合,合,后,后,可,可,产,产,生,生,巨,巨,大,大,的,的,协,协,同,同,效,效,应,应,企,业,业,自,自,身,身,的,的,能,能,力,力,可,可,以,以,在,在,新,新,业,业,务,务,领,领,域,域,得,得,到,到,发,发,挥,挥,XX,公,司,司1986,年,年,的,的,情,情,况,况,表,表,明,明,在,在,业,业,务,务,单,单,元,元,层,层,面,面,对,对,未,未,来,来,有,有,很,很,多,多,选,选,择,择,方,方,案,案,部分,Braun,产,品,品,卫,生,生,用,用,品,品,和,和,化,化,妆,妆,品,品,刀,片,片,和,和,剃,剃,须,须,刀,刀,Oral-B,（,（1984,年,收,收,购,购),文,具,具,用,用,品,品,Papermate,LiquidPaper,研,发,发,项,项,目,目,（,（,未,未,来,来,的,的,超,超,极,极,感,感,应,应,剃,剃,须,须,刀,刀,）,）,准备推出,DaisyPlus,妇女用剃须,刀,刀,探讨,WilkinsonSword,的收购,美国国内市,场,场已成熟,进入巴基斯,坦,坦和韩国（1987）,在欧洲及其,它,它地区销售,增,增长较强,进入中国和,埃,埃及（1983）,厄瓜多尔和,乌,乌拉圭（1985）,和,和印度（1986）,Oral,口腔护理产,品,品,扩大各个地,区,区的销售（,XX,国家）,高档牙刷,（,（,Ultraline,）,）,儿童牙刷,基本产品,双面刀片,Atra,旋转头剃须,工,工具,将,AtraPlus,系统引入美,国,国,在选中的几,个,个国家中推,出,出新型润滑,条,条丢弃型刀,片,片 (,MicroTrac,GoodNewsPlus),美国销售(,PapermateFlair,和其它核心,品,品牌),增加,Liquid Paper,涂改液的业,务,务,金属质地的,签,签字笔,拉美市场,收购的选择,方,方案，可能,收,收购,Waterman,准备剥离,STDupont,品牌,开发,FlexGripstick,粘性,笔,笔,层面1,层面2,层面3,层面1,层面2,层面3,层面1,层面2,层面3,层面1,层面2,层面3,层面1,层面2,层面3,公司,层,层面3几,乎,乎没,有,有什,么,么业,务,务，,但,但业,务,务单,元,元各,层,层面,业,业务,分,分布,均,均衡,XX,公司1995,年,年的,情,情况,表,表明,大,大量,业,业务,都,都是,新,新业,务,务,Oral-B,Braun,新产,品,品,卫生,用,用品,和,和化,妆,妆品,刀片,和,和剃,须,须刀,文具,产,产品:,Papermate、Parker、Waterman,业务80%分,布,布在,北,北美,或,或欧,洲,洲大,陆,陆,全球,范,范围,内,内通,过,过,XX,连锁,形,形式,扩,扩张,使发,展,展中,国,国家,用,用户,从,从使,用,用低,价,价值,的,的碳,锌,锌电,池,池升,级,级为,使,使用,高,高价,值,值的,碱,碱性,电,电池,开发,高,高性,能,能的,可,可充,电,电电,池,池,探讨,进,进入,新,新领,域,域,(如,，,，,Duracell,电池,业,业务),注:,XX1996,年收,购,购,Duracell,；,；,增加,了,了22.5亿,美,美元,在美,国,国以,外,外地,区,区推,出,出挤,压,压手,柄,柄牙,刷,刷,开发,耐,耐用,型,型牙,线,线和,细,细纤,维,维牙,刷,刷毛,用,用整,根,根牙,刷,刷毛,刷,刷净,牙,牙菌,斑,斑,进入,埃,埃及,、,、印,度,度支,那,那和,北,北非(1995年),在80个,其,其他,国,国家,中,中推,出,出超,级,级感,应,应刀,片,片,计划,在,在1998年(3,月,月3,日,日),推,推出,新,新型,的,的具,有,有革,命,命性,的,的研,发,发剃,须,须产,品,品,收购,Wiltech,印度,公,公司(1995),计划,收,收购,捷,捷克,和,和俄,罗,罗斯,的,的刀,片,片生,产,产厂,探讨,进,进入,新,新市,场,场(,罗,罗马,尼,尼亚,、,、南,斯,斯拉,夫,夫),超级,感,感应,刀,刀片,开,开始,取,取带,多,多层,Atra,和,TracII,的市,场,场,将超,级,级感,应,应刀,片,片推,广,广到60,个,个国,家,家,在美,国,国推,广,广女,用,用超,级,级感,应,应刀,片,片,(1992,年),在欧,洲,洲大,陆,陆和,加,加拿,大,大推,广,广超,级,级感,应,应刀,片,片,(1993,年),在新,兴,兴市,场,场中,扩,扩大,双,双面,刀,刀片,市,市场,并,并使,各,各地,客,客户,开,开始,使,使用,双,双面,刀,刀片,建立,俄,俄罗,斯,斯的,销,销售,在欧,洲,洲和,拉,拉美,推,推出,女,女用,超,超级,感,感应,刀,刀片,(1994),在英,国,国、,美,美国,和,和日,本,本推,出,出超,级,级感,应,应刀,片,片,(1995),在主,要,要国,家,家中,推,推出,超,超级,感,感应,刀,刀片,(1995),在美,国,国推,出,出双,材,材料,挤,挤压,手,手柄,Contura,牙刷(高,价,价值),超级,牙,牙线,在中,国,国、,越,越南,、,、巴,基,基斯,坦,坦建,立,立业,务,务(1993-94年,进,进入),牙刷,口腔,护,护理,产,产品,漱口,水,水,专业,口,口腔,产,产品,第2,和,和第3层,面,面的,业,业务,在,在9,年,年间,已,已经,完,完全,更,更新,了,了,1986,年,年的,第,第三,层,层面,业,业务,已,已经,成,成为1995,年,年的,核,核心,业,业务(如,超,超级,感,感应,刀,刀片,、,新国,家,家和,Waterman),层面1,层面2,层面3,层面1,层面2,层面3,层面1,层面2,层面3,部分,层面1,层面2,层面3,XX,在成,长,长过,程,程中,尽,尽管,运,运用,了,了各,种,种不,同,同程,度,度的,自,自由,，,，但,大,大部,分,分成,长,长源,于,于五,个,个方,面,面,当前业务,现有客户,新客户,现有产品,新产品,现有价值实现系统,新型价值实现系统,现有地区,新地区,现有行业结构,行业结构的改善,现有竞争领域,新竞争领域,新客户,凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群,准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资,举例,在1992年到1995年间推出,感应剃须,女用型和超级,感应剃须刀,Zeien,计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番,新地区,对市场演变的独到见解使,XX,得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长,真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家,独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展,举例：,XX,进入俄罗斯,新产品,利用品牌来在全球推出新产品,利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入,举例(刀片和剃毛用品业务),第一个安全剃须刀 (1903),带套的不锈钢刀片 (1963),第一个双刀片剃须刀(1971),有枢轴头的,Atra,剃须系统(1977),感应剃须刀(1989),女用,S,感应剃须刀,(1992),超级感应剃须刀剃须刀 (1994),进入新的竞争舞台,历史上,XX,通过对大型公司的收购来进入新舞台,文具：1955年,Papermate,小家电：1967年,Braun,口腔护理：1984年,Oral-B,1996,年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与,XX,分销渠道结合潜在的全球协同效应,XX,收购,Duracell,现有客户,系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对,XX,价值更高的产品,举例,从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统,主要,内,内容,战略,规,规划,与,与价,值,值管,理,理的,关,关系,战略,规,规划,的,的要,素,素,战略,规,规划,程,程序,业务,单,单元,战,战略,规,规划,战略,规,规划,的,的主,要,要工,具,具,建议,的,的战,略,略规,划,划程,序,序,目的,制定公司,以,以及各业,务,务单元未,来,来三年的,战,战略发展,目,目标，包,括,括在哪些,市,市场及如,何,何进行竞,争,争，以及,量,量化的财,务,务目标及,资,资源需求,预,预测,公司领导,通,通过对各,业,业务单元,战,战略规划,的,的严格质,询,询，指导,业,业务单元,的,的战略发,展,展方向,原则,战略规划,是,是公司发,展,展宏图的,体,体现及细,化,化，是对,将,将来的展,望,望,公司总裁,及,及业务单,元,元负责人,“,“拥有”,各,各自的战,略,略规划,总裁及公,司,司高层领,导,导(含业,务,务群领导)投入大,量,量时间对,各,各业务单,元,元提出的,战,战略规划,提,提出严格,的,的质询，,以,以确保目,标,标的可行,性,性及高度,公司战略,规,规划部门,提,提供集团,高,高层领导,和,和业务单,元,元在规划,过,过程中的,支,支持，而,不,不是规划,的,的批准者,战略规划,必,必需以严,谨,谨的市场,及,及竞争形,势,势分析为,基,基础,战略规划,每,每年要进,行,行审核及,向,向前滚动,修,修正，以,适,适应市场,变,变化的需,要,要,3. 总,部,部质询/,批,批准业务,单,单元战略,规,规划,2.,业,业务单元,制,制定战略,规,规划,1. 公,司,司总部,制,制定/确,认,认公司战,略,略,战略议题,分,分析及解,决,决,主要内容,(以业务,单,单元规划,为,为例),1. 业,务,务单元发,展,展宏图及,三,三年战略,目,目标概述,2. 宏,观,观经济环,境,境及行业,发,发展分析,，,，及对业,务,务单元的,影,影响分析,3. 本,业,业务单元,现,现状分析,4. 公,司,司面临的,主,主要竞争,对,对手分析(国内,外,外竞争者),5. 本,业,业务单元,三,三年战略(方案,),6. 业,务,务单元三,年,年财务目,标,标预,测,7. 配,合,合业务单,元,元战略的,主,主要资源,需,需求预测,8. 和,前,前一年战,略,略规划的,差,差异及总,结,结,各业务群/单元制,定,定部门发,展,展战略,质询/批,准,准/公布,战,战略规划,战略规划,所,所涉及职,能,能的角色,和,和关键责,任,任,公司最高,领,领导层,总部战略,规,规划部门,业务群,战略议题,分,分析及解,决,决,公司总部,初,初步形成/确认战,略,略方向及,目,目标,审核前期,业,业绩及战,略,略指标完,成,成情况,发现公司,战,战略新问,题,题,为最高领,导,导层提供,分,分析支持,，,，衡量业,绩,绩表现，,新,新的战略,机,机遇和挑,战,战分析,总结前期,业,业务群业,绩,绩完成情,况,况,深入调查,业,业务相关,的,的新的战,略,略机遇/,挑,挑战,资料输入,形成当期,公,公司总部,初,初步的战,略,略方向及,目,目标,为最高领,导,导层提供,分,分析支持,，,，提出战,略,略方向及,目,目标,制定业务,群,群战略目,标,标,确保战略,规,规划过程,按,按照计划,进,进行,指导业务,单,单元对战,略,略进行深,入,入分析,提供战略,模,模板,向业务单,元,元提供指,导,导和帮助,积极参与,管,管理业务,单,单元战略,的,的制定,对初步的,业,业务单元,战,战略提出,修,修改要求,制定业务,群,群战略,根据公司,总,总体战略,目,目标和业,务,务群的战,略,略目标，,分,分解制定,本,本业务单,元,元战略,审核各业,务,务群和业,务,务单元的,战,战略规划,决定各级,最,最终战略,目,目标及公,司,司总体战,略,略规划,向最高领,导,导层提供,对,对业务群,和,和业务单,元,元战略的,分,分析意见,形成公司,战,战略计划,保证各业,务,务群和业,务,务单元战,略,略计划的,质,质量,陈述业务,群,群战略,向最高领,导,导层陈述,业,业务单元,战,战略,业务单元,战略规划,程,程序的要,点,点与预期,效,效果,要点,战略规划,作,作为每年,规,规划、经,营,营/预算,程,程序的起,点,点，必须,制,制度化、,严,严格执行,战略规划,必,必须每年,滚,滚动修订,，,，必须以,对,对市场、,竞,竞争情况,的,的严谨分,析,析为基础,，,，并充分,考,考虑外部,因,因素对公,司,司的威胁,及,及机会，,制,制订相应,的,的战略,战略质询,会,会作为公,司,司每年最,重,重要的管,理,理会议之,一,一，由总,裁,裁及高层,领,领导对各,业,业务单元,的,的战略进,行,行质询,预期效果,建立必要,的,的制度，,培,培养相应,的,的战略规,划,划能力，,确,确保公司,在,在快速变,化,化的市场,中,中，制订,新,新的发展,方,方向及战,略,略，以求,生,生存、发,展,展,帮助总裁,及,及高层领,导,导将精力,集,集中于最,重,重要的领,域,域，通过,对,对战略规,划,划的质询,、,、指导来,领,领导公司,发,发展，而,不,不再是日,常,常工作中,的,的干预、,“,“救火”,公司业务,的,的持续、,获,获利发展,各业务单,元,元制定部,门,门发展战,略,略,质询/批,准,准/公布,战,战略规划,战略议题,分,分析及解,决,决,公司总部,初,初步形成/确认战,略,略方向及,目,目标,CEO,和最高领,导,导层的指,导,导,战略规划,程,程序对企,业,业的发展,至,至关重要,业务群和,业,业务单元,规,规划,主要是一,个,个讨论过,程,程，而非,是,是一个文,件,件传达和,批,批阅的过,程,程,迫使业务,负,负责人认,真,真考虑他,（,（她）所,负,负责的业,务,务前景和,竞,竞争态势,把最高领,导,导层的注,意,意力集中,到,到经营层,面,面,为公司迎,接,接挑战和,机,机遇做好,准,准备,交互的战,略,略规划过,程,程保证了,总,总部目标,与,与各业务,单,单元目标,的,的一致性,由上至下,公司总部,首,首先制定,整,整个公司,的,的未来战,略,略方向及,长,长远目标,公司总部,将,将整体战,略,略目标根,据,据战略优,先,先顺序分,解,解到各个,业,业务群,公司将分,解,解目标传,达,达给各业,务,务群，由,各,各业务群,根,根据规划,制,制定业务,群,群的战略,业务群再,将,将战略分,解,解到各业,务,务单元，,由,由各业务,单,单元制定,本,本单元战,略,略规划,公司最高,领,领导层,业务群,由下至上,各业务单,元,元将业务,单,单元规划,输,输入至中,心,心的整体,战,战略规划,，,，并接受,业,业务群的,审,审核,各业务群,将,将各中心,规,规划向最,高,高领导层,汇,汇报，接,受,受指导和,审,审查,最高领导,层,层根据公,司,司战略目,标,标审核各,业,业务群的,战,战略，确,保,保各业务,群,群战略与,公,公司总体,战,战略目标,一,一致,业务单,元,元,业务单,元,元,业务单,元,元,业务单,元,元,各层次,战,战略计,划,划的侧,重,重点各,不,不相同,公司,业务群,业务单,元,元,远景目,标,标,长期/,财,财务目,标,标,业务群,及,及业务,单,单元组,合,合,投资分,配,配,大型发,展,展机遇,业务单,元,元组合,投资分,配,配,相关增,长,长机遇,创造和,利,利用协,同,同效应,发展何,种,种产品,，,，在哪,个,个市场,，,，哪个,地,地域竞,争,争,如何竞,争,争,价值定,位,位,竞争优,势,势来源,相关增,长,长机遇,公司总,体,体战略,规,规划主,要,要内容,主要内,容,容,样板,1.,公,公司,发,发展宏,图,图及三,年,年战略,目,目标,2.,宏,宏观,经,经济环,境,境及行,业,业发展,分,分析及,对,对,公,公司,影,影响的,评,评估,今后三,年,年公司,所,所处的,各,各行业,的,的发展,展,展望,宏观经,济,济和行,业,业发展,将,将对本,公,公司造,成,成的影,响,响,主要发,展,展机会,主要威,胁,胁,3.,本,本公,司,司现状,分,分析,各业务,单,单元情,况,况、业,绩,绩及趋,势,势,各业务单元,在,在所处行业,内,内的地位及,优,优势、弱点,4. 公,司,司未来三年,战,战略目标,公司未来三,年,年业务重组,放弃哪些产,业,业,进入哪些新,业,业务行业,各中心的发,展,展侧重点,主要战略举,措,措,关、停、并,、,、转,合资、兼并,5. 集,团,团财务目标,预,预测,总销售额,投资资本回,报,报(,ROIC),6. 主,要,要资源需求,预,预测,资本投资,人才,7. 和,前,前一年战略,规,规划的差异,及,及总结,业务单元战,略,略规划主要,内,内容,主要内容,1. 本,业,业务单元发,展,展宏图及三,年,年战略目标,2. 宏,观,观经济环境,及,及行业发展,分,分析及对本,业,业务单元影,响,响的评估,今后三内年,国,国内、外宏,观,观经济环境,发,发展变化趋,势,势,今后三内年,行,行业的发展,展,展望,产品发展趋,势,势,主要法规及,经,经营环境变,化,化,宏观经济和,行,行业发展将,对,对本中心造,成,成的影响,创造的主要,机,机会,造成的主要,威,威胁,3. 本,业,业务单元现,状,状分析,本业务单元,近,近年业绩及,发,发展趋势,本业务单元,主,主要竞争优,势,势及弱点,4. 业,务,务单元面临,的,的主要竞争,对,对手分析(,国,国 内外,竞,竞争者),竞争对手近,几,几年业绩分,析,析(和本业,务,务单元比较),竞争对手可,能,能在以下三,年,年采用的战,略,略举措,对手战略举,措,措对本公司,的,的潜在威胁,5. 本,业,业务单元三,年,年战略(方,案,案),本公司今后,三,三年将在哪,些,些市场竞争,地理市场,产品定位,业务模型,如何竞争：,主,主要竞争手,段,段,主要战略举,措,措,市场扩张,新客户、渠,道,道的建立,6. 业,务,务单元三年,经,经营及财务,目,目标预测,主要增长点,预,预测,总销售额,市场份额,投资资本回,报,报(,ROIC),7. 配,合,合公司战略,的,的主要资源,需,需求预测,资本投资,人才,8. 和,前,前一年战略,规,规划的差异,及,及总结,样板,高层领导通,过,过年度战略,规,规划质询会,对,对各业务,单,单元的战略,规,规划进行集,体,体质询,会议目的：,为公司年度,最,最重要的管,理,理会议，对,各,各业务群及,下,下属业务单,元,元的战略规,划,划进行质询,，,，提出修改,意,意见，以确,保,保其严谨性,及,及可行性,参加人员：,总裁，公司,战,战略规划、,财,财务、人力,资,资源、副总,裁,裁，各业务,群,群副总裁，,及,及各业务群,下,下属业务单,元,元总经理(,只,只在质询本,业,业务群规划,时,时出席),时间：,九月上旬，,三,三天(在公,司,司以外的会,议,议地点，以,避,避免干扰),会议议程：,议题,总裁介绍公,司,司总体战略,方,方向及其目,标,标,战略发展副,总,总裁介绍公,司,司总体战略,规,规划(初稿),战略发展副,总,总裁宣布会,议,议规则,各业务群呈,报,报业务群及,业,业务单元战,略,略规划，接,受,受与会人员,质,质询,战略发展副,总,总裁总结发,言,言，介绍修,正,正后的公司,总,总体战略规,划,划，明确各,业,业务群需修,改,改的要点及,时,时间表,总裁总结/,宣,宣布闭会,会议规则：,各业务群以,及,及业务单元,的,的呈报材料,图,图表一律用,投,投影形式，,按,按要求格式,不,不超过10,页,页,质询及对质,询,询的应答要,求,求以事实及,数,数据为基础,质询对事，,不,不对人,与会人员对,各,各业务群及,业,业务单元战,略,略规划有质,询,询权，总裁,对,对修正要求,有,有终决权,时间(小时),1,1.5,4,X5,1,0.5,24小时,需提前准备,的,的材料：,材料,战略发展副,总,总裁下达的,会,会议议程及,规,规则，材料,要,要求,战略发展副,总,总裁下达的,公,公司总体战,略,略规则(初,稿,稿),各业务群及,业,业务单元战,略,略规划,提前量,3周,45周,1周,会后后续活,动,动：,战略发展副,总,总裁总结、,分,分发会议上,关,关于各业务,群,群及业务单,元,元规划修改,要,要求的要点,，,，规划完成,时,时间表,责成修改，,战,战略规划部,跟,跟踪进度，,总,总裁最终审,批,批,供参考,高层领导以,事,事实及数据,为,为基础，对,业,业务单元,的,的战略规划,的,的各个方面,提,提出质询,XX,业务单元战,略,略规划,他提出的这,些,些战略设想,是,是否真有新,意,意？是否可,行,行？,这个业务单,元,元的领导层,的,的目标是不,是,是够高？雄,心,心够不够大,？,？,他对其业务,单,单元短期内,可,可采用的举,措,措是否都已,了,了解并做过,分,分析？,他对其自身,的,的竞争优势,以,以及该优势,的,的来源是否,了,了解透彻？,他对其所处,的,的行业可能,出,出现的各种,变,变化、发展,是,是否都已经,考,考虑周到？,这个业务单,元,元领导层是,否,否真有能力,来,来实施这个,方,方案？,他对提出的,战,战略举措的,实,实施时间表,及,及资源需求,是,是不是过于,乐,乐观？,他似乎对规,划,划的内容不,了,了解，很明,显,显这个规划,不,不是他主持,做,做的，而是,由,由规划部门,“,“代笔”的,！,！,年度质询过,程,程,半天到一天,的,的会议,2-5个业,务,务单元经理,，,，6个公司,级,级经理和副,总,总裁参加,威尔奇每年,都,都参加大的,业,业务单元的,会,会议，偶尔,参,参加小业务,单,单元的会议,每年一次，,CEO,花一天时间,审,审核27个,运,运营单元的,战,战略,年度战略规,划,划质询会举,例,例,成功的战略,规,规划的基本,要,要素,1.以经,营,营单位为中,心,心,效益驱动,高层领导的,重,重视,4.由负,责,责实施的人,来,来领导,5.渗透,到,到组织的各,个,个级别之中,6.集中,于,于良好的信,息,息/事实基,础,础,7.通过,真,真正的对话,来,来进行,主要内容,战略规划与,价,价值管理的,关,关系,战略规划的,要,要素,战略规划程,序,序,业务,单,单元,战,战略,规,规划,战略,规,规划,的,的主,要,要工,具,具,内部,竞,竞争,力,力分,析,析,战略,制,制订,财务,预,预测,市场,环,环境,分,分析,组织,结,结构,及,及能,力,力,三个,战,战略,分,分析,方,方法,分,分别,用,用于,战,战略,规,规划,中,中的,三,三个,重,重要,环,环节,“,五种,力,力量,对,对比,”,”理,论,论,“,SWOT,”,”,分析,基于,价,价值,链,链的,业,业务,模,模型,战略,规,规划,内,内容,对市,场,场环,境,境分,析,析的,十,十分,有,有用,的,的“,五,五种,力,力量,”,”理,论,论,决定,供,供应,商,商力,量,量大,小,小的,主,主要,因,因素,所供,应,应货,品,品/,服,服务,的,的差,别,别程,度,度,供应,商,商变,更,更成,本,本,是否,存,存在,替,替代,品,品,供应,商,商的,市,市场,份,份额,采购,量,量对,于,于供,应,应商,是,是否,重,重要,该供,应,应货,品,品/,服,服务,占,占总,成,成本,的,的比,例,例,该供,应,应货,品,品/,服,服务,对,对下,游,游产,品,品区,别,别性,的,的影,响,响,行业,供,供应,链,链上,竖,竖向,一,一体,化,化的,趋,趋势,决定,替,替代,威,威胁,性,性的,主,主要,因,因素,替代,品,品的,价,价格,转换,成,成本,买家,对,对替,代,代品,的,的接,受,受程,度,度,决定,进,进入,壁,壁垒,强,强弱,的,的主,要,要因,素,素,规模,经,经济,技术,专,专长,的,的多,少,少,品牌,的,的强,弱,弱,顾客,转,转变,成,成本,是否,资,资本,密,密集,获得,分,分销,渠,渠道,的,的难,易,易,成本,优,优势,的,的坚,固,固程,度,度,现有,厂,厂家,的,的行,为,为特,点,点,决定,买,买方,力,力量,大,大小,的,的主,要,要因,素,素,讨价,还,还价,能,能力,相对,市,市场,份,份额,数量,转换,成,成本,信息,竖向,一,一体,化,化的,能,能力,替代,产,产品,价格,敏,敏感,性,性,采购,总,总量,产品,差,差异,性,性,品牌,对质,量,量感,受,受的,影,影响,买方,的,的利,润,润,决策,者,者的,动,动机,决定,行,行业,内,内部,竞,竞争,程,程度,的,的主,要,要因,素,素,行业,增,增长,速,速度,固定,成,成本/附,加,加价,值,值,能力,利,利用,率,率,产品,差,差异,程,程度,品牌,认,认知,度,度,转换,成,成本,市场,份,份额,的,的集,中,中与,平,平衡,信息,复,复杂,度,度,竞争,者,者的,背,背景,退出,成,成本,2.,新,新,玩,玩家,3.买家,4.替代,产,产品,1.供应,商,商,5.,行,行,业,业内,部,部竞,争,争程,度,度,机会/挑,战,战,供与,求,求各,将,将如,何,何变,化,化？,行业,各,各环,节,节的,经,经济,效,效益,将,将如,何,何变,化,化,造成,行,行业,剧,剧变,的,的潜,在,在契,机,机有,那,那些,？,？,竞争,对,对手,将,将有,什