流程管理（PPT193页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,193,运,作,作,管,管,理,理,系,系,列,列,讲,讲,座,座,流,程,程,管,管,理,理,Ford,传,传,统,统,流,流,程,程,：,：,1,、,、,采,采,购,购,部,部,门,门,向,向,供,供,货,货,商,商,发,发,出,出,订,订,单,单,，,，,并,并,将,将,订,订,单,单,的,的,复,复,印,印,件,件,送,送,往,往,应,应,付,付,款,款,部,部,门,门;2,、,、,供,供,货,货,商,商,发,发,货,货,，,，,福,福,特,特,的,的,验,验,收,收,部,部,门,门,收,收,检,检,，,，,并,并,将,将,验,验,收,收,报,报,告,告,送,送,到,到,应,应,付,付,款,款,部,部,门,门(,验,验,收,收,部,部,门,门,自,自,己,己,无,无,权,权,处,处,理,理,验,验,收,收,信,信,息,息);3,、,、,同,同,时,时,，,，,供,供,货,货,商,商,将,将,产,产,品,品,发,发,票,票,送,送,至,至,应,应,付,付,款,款,部,部,门,门,，,，,当,当,且,且,仅,仅,当,当,“,“,订,订,单,单,”,”,，,，,“,“,验,验,收,收,报,报,告,告,”,”,以,以,及,及,“,“,发,发,票,票,”,”,三,三,者,者,一,一,致,致,时,时,，,，,应,应,付,付,款,款,部,部,门,门,才,才,能,能,付,付,款,款,。,。,而,而,往,往,往,往,，,，,该,该,部,部,门,门,的,的,大,大,部,部,分,分,时,时,间,间,都,都,花,花,费,费,在,在,处,处,理,理,这,这,三,三,者,者,的,的,不,不,吻,吻,合,合,上,上,，,，,从,从,而,而,造,造,成,成,了,了,人,人,员,员,，,，,资,资,金,金,和,和,时,时,间,间,的,的,浪,浪,费,费,。,。,案,例,例,：,：,福,福,特,特,北,北,美,美,汽,汽,车,车,公,公,司,司,付,付,款,款,流,流,程,程,重,重,组,组,当,时,时,福,福,特,特,北,北,美,美,预,预,付,付,款,款,部,部,门,门,雇,雇,佣,佣,员,员,工,工500,余,余,人,人,，,，,冗,冗,员,员,严,严,重,重,，,，,效,效,率,率,低,低,下,下,。,。,他,他,们,们,最,最,初,初,制,制,定,定,的,的,改,改,革,革,方,方,案,案,是,是:,运,运,用,用,信,信,息,息,技,技,术,术,，,，,减,减,少,少,信,信,息,息,传,传,递,递,，,，,以,以,达,达,到,到,裁,裁,员,员20%,的,的,目,目,标,标,。,。,但,是,是,参,参,观,观,了,了Mazda(,马,马,自,自,达,达),之,之,后,后,，,，,他,他,们,们,震,震,惊,惊,了,了,，,，Mazda,是,是,家,家,小,小,公,公,司,司,，,，,其,其,应,应,付,付,款,款,部,部,门,门,仅,仅,有,有5,人,人,，,，,就,就,算,算,按,按,公,公,司,司,规,规,模,模,进,进,行,行,数,数,据,据,调,调,整,整,之,之,后,后,，,，,福,福,特,特,公,公,司,司,也,也,多,多,雇,雇,佣,佣,了,了5,倍,倍,的,的,员,员,工,工,，,，,于,于,是,是,他,他,们,们,推,推,翻,翻,了,了,第,第,一,一,种,种,方,方,案,案,，,，,决,决,定,定,彻,彻,底,底,重,重,建,建,其,其,流,流,程,程,。,。,怎,样,样,解,解,决,决,这,这,个,个,问,问,题,题,？,？,Ford,新,新,流,流,程,程,1,、,、,采,采,购,购,部,部,门,门,发,发,出,出,订,订,单,单,，,，,同,同,时,时,将,将,订,订,单,单,内,内,容,容,输,输,入,入,联,联,机,机,数,数,据,据,库,库;2,、,、,供,供,货,货,商,商,发,发,货,货,，,，,验,验,收,收,部,部,门,门,核,核,查,查,来,来,货,货,是,是,否,否,与,与,数,数,据,据,库,库,中,中,的,的,内,内,容,容,相,相,吻,吻,合,合,，,，,如,如,果,果,吻,吻,合,合,就,就,收,收,货,货,，,，,并,并,在,在,终,终,端,端,上,上,按,按,键,键,通,通,知,知,数,数,据,据,库,库,，,，,计,计,算,算,机,机,会,会,自,自,动,动,按,按,时,时,付,付,款,款,。,。,Ford公司,流,流程重,建,建的成,果,果,福特公,司,司的新,流,流程采,用,用的是,“,“无发,票,票”制,度,度，大,大,大地简,化,化了工,作,作环节,，,，带来,了,了如下,结,结果:1、以,往,往应付,款,款部门,需,需在订,单,单、验,收,收报告,和,和发票,中,中核查14项,内,内容，,而,而如今,只,只需3,项,项,零,零件名,称,称、数,量,量和供,货,货商代,码,码;2,、,、实现,裁,裁员75%，,而,而非原,定,定的20%;3、由,于,于订单,和,和验收,单,单的自,然,然吻合,，,，使得,付,付款也,必,必然及,时,时而准,确,确，从,而,而简化,了,了物料,管,管理工,作,作，并,使,使得财,务,务信息,更,更加准,确,确。,Ford公司,流,流程重,建,建的启,示,示,1、面,向,向,流程,而不是,单,单一部,门,门。,倘,倘,若,若福特,仅,仅仅重,建,建应付,款,款一个,部,部门，,那,那将会,发,发现是,徒,徒劳的,，,，正确,的,的重建,应,应是将,注,注意力,集,集中于,整,整个“,物,物料获,取,取流程,”,”，包,括,括采购,、,、验收,和,和付款,部,部门，,这,这才能,获,获得显,著,著改善,。,。2、,大,大胆挑,战,战传统,原,原则。,福,福特的,旧,旧原则,：,：当收,到,到,发票,时，我,们,们付款,。,。,福,福特的,新,新原则,：,：当收,到,到,货物,时，我,们,们付款,。,。,旧,旧原,则,则长期,支,支配着,付,付款活,动,动，并,决,决定了,整,整个流,程,程的组,织,织和运,行,行，从,未,未有人,试,试图推,翻,翻它，,而,而BPR的实,施,施就是,要,要求我,们,们要大,胆,胆质疑,，,，大胆,地,地反思,，,，而不,能,能禁锢,于,于传统,。,。,其他的,成,成功案,例,例,IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的,七天缩减到四个小时,，即提高生产能力100倍；,柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；,一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；,欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；,一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,从两个,最,最常见,的,的词谈,起,起,什么是,顾,顾客？,什,什么是,订,订单？,顾客就,是,是那些,我,我们为,之,之做事,的,的人，,每,每个人,都,都有顾,客,客，,只是名,称,称或许,不,不同而,已,已，但,他,他们都,是,是顾客,；,；,订单无,外,外乎是,来,来自顾,客,客的一,个,个请求,，,，即顾,客,客需要,我,我们,为他做,些,些什么,。,。,你清楚,你,你所处,的,的组织,环,环境么,？,？,在你的,企,企业里,，,，从你,收,收到一,个,个订单,开,开始到,这,这个订,单,单被满,足,足并送,货,货到顾,客,客止，,其,其间有,多,多少不,同,同的职,能,能、组,织,织或部,门,门插手,了,了？换,句,句话说,，,，就是,为,为了满,足,足这个,订,订单究,竟,竟有多,少,少人介,入,入了？,你知道,顾,顾客将,会,会哪些,要,要求吗,？,第一点,，,，顾客,要,要求,要快（fast）,。,他会说我马,上,上要,。,。,第二点,，,，顾客,要,要求要,正确（,right,）,。,第三点,，,，顾客,要,要求要,便宜（,cheap,）,。,第四点,，,，顾客,要,要求是,要,要,容易（,easy,），,容易与,之,之做生,意,意。,顾客喜,欢,欢什么,？,？你要,做,做什么,？,？4P,、,、 4C 还,是,是 ,4P(,鲍敦,):Product（产,品,品）、,Price（,价,价格）,、,、Place（,地,地点，,即,即分销,，,，或曰,渠,渠道）Promotion（,促,促销）,6P,(,Kotler) Power（权,力,力）PublicRelations(公,共,共关系)。,4C(,劳朋特,)Customer（,顾,顾客）Cost（,成,成本）,Convenience（,便,便利）,Communication（沟,通,通）,还有什,么,么？,Time (,时,时间),Quanlity（,质,质量）,Cost（成,本,本）,Service（服,务,务）,流程在,传,传统组,织,织中的,陷,陷阱,一个常,用,用公式,计,计算被,浪,浪费掉,的,的时间,，,，就是,VT,除以,ET,，即有价值时,间,间除以流逝的,时,时间。在一,个,个顺利,运,运行的,流,流程操,作,作中，,它,它应该,等,等于,1,。那么,，,，在一,个,个典型,的,的组织,中,中,VT,除以,ET,是多少,呢,呢？,提示：,它,它不是,1,。通常,，,，它小,于,于,0.05,。也就,是,是有超,过,过,95,的时,间,间被白,白,白的流,逝,逝掉了,。,。,一个大,保,保险公,司,司，其,处,处理一,个,个新申,请,请的,VT,是,26,分钟，,那,那么流,逝,逝的时,间,间呢（,ET,）？,28,天。也,就,就是花,了,了近一,个,个月的,时,时间做,了,了一个,半,半小时,的,的工作,。,。另外,有,有一个,大,大的电,子,子公司,，,，其产,品,品开发,的,的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪,费,费掉的,时,时间。,为什么,会,会这样,呢,呢？,原因：,就,就是存,在,在着组,织,织之间,的,的隔墙,。,。我们,想,想它快,，,，但它,很,很慢地,才,才流到,我,我们这,里,里；我,们,们想它,正,正确，,但,但我们,拿,拿到它,时,时却是,错,错误的,。,。为什,么,么呢？,还,还是那,一,一道道,无,无形的,墙,墙，一,个,个组织,到,到另一,个,个组织,，,，其间,的,的隔墙,就,就是错,误,误的滋,生,生地。,为,为什么,呢,呢？误,解,解、错,误,误传达,和,和沟通,。,。 ,信息,的,的不对,称,称,什么是,一,一个流,程,程呢？,定义：,一个流,程,程就是,一,一组能,够,够一起,为,为客户,创造价,值,值,的,相互关,联,联,的,活动进,程,程,（跨越,部,部门的,业,业务行,程,程 ）,。,。,首先，,流,流程是,一,一组活,动,动，而,非,非一个,单,单独的,活,活动。,其次，,流,流程是,一,一组能,够,够创造,价,价值的,活,活动。,ISO9000：,一个流,程,程就是,一,一组将,输,输入转,化,化为输,出,出的,活动进,程,程,。,企业的,作,作业流,程,程,核心作,业,业流程1,、,、各项,作,作业活,动,动:包,括,括识别,顾,顾客需,求,求、满,足,足这些,需,需求、,接,接受订,单,单、评,估,估信用,、,、设计,产,产品、,采,采购物,料,料、制,作,作加工,、,、包装,发,发运、,结,结帐、,产,产品保,修,修等等,。,。2、管,理,理活动:包括,计,计划、,组,组织、,用,用人、,协,协调、,监,监控、,预,预算和,汇,汇报，,以,以确保,作,作业流,程,程以最,小,小成本,及,及时准,确,确地运,行,行。3、,信,信息系,统,统:通,过,过提供,必,必要的,信,信息技,术,术以确,保,保作业,活,活动和,管,管理活,动,动的完,成,成。,支,支,持,持作业,流,流程,包,包括,设,设施、,人,人员、,培,培训、,后,后勤、,资,资金等,，,，以支,持,持和保,证,证核心,流,流程。,企业的,作,作业流,程,程,流程的,组,组成要,素,素和特,点,点,流程的,六,六要素,：,：输入,的,的资源,，,，活动,，,，活动,的,的相互,作,作用（,结,结构）,输,输出的,结,结果，,顾,顾客，,价,价值,流程的,特,特点：,目,目标性,有,明,明确的,输,输出（,目,目标或,任,任务）,相,相关,性,性,流,流程的,活,活动是,互,互相关,联,联的,动,动态性,流,程,程中的,活,活动具,有,有时序,关,关系,层次性,活动中,又,又有子流,程,程,机,机构,性,性有,串,串联，并,链,链，反馈,等,等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，,因,因为流程,为我创造,了,了价值,什么是流,程,程管理（BPM）,呢,呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流,程,程,流程管理,是,是从流程,角,角度出发,，,，关注流,程,程是否增,值,值的一套,管,管理体系,怎么理解,“,“增值”,？,？,顾客愿意,付,付费的就,是,是增值的,（,（哈默）,！,！,以顾客为,导,导向，对,关,关键流程,（,（不是岗,位,位或个人,）,）建立绩,效,效指标。,怎么知道,哪,哪些环节,是,是“增值,”,”的 ？,案例：美,容,容美发行,业,业的标准,流,流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,流程管理,的,的思想原,则,则,组织结构,以产出为,中,中心,而不是以,任,任务为中,心,心，打破,职,职能界限,划,划分，尽,可,可能将流,程,程中的跨,越,越职能部,门,门有不同,专,专业的人,员,员完成的,工,工作环节,集,集成起来,合,合并成单,一,一任务，,由,由单人完,成,成。,要全才还,是,是专才？,流程管理,的,的思想原,则,则,MBL（,全,全美第十,八,八大人寿,保,保险公司,）,）：,原,原来,，,，从顾客,填,填写保单,，,，到信用,评,评估，承,保,保，直到,开,开局保单,需,需要经过,三,三十个步,骤,骤，跨五,个,个部门，19位员,工,工，最快24小时,完,完成申请,过,过程，而,正,正常需要5到25,天,天。而真,正,正有效时,间,间不到17分钟，,其,其他99.9%的,等,等候时间,没,没有创造,任,任何价值,；,；MBL,总,总裁提出,将,将工作效,率,率提高60%的目,标,标。,你觉得他,们,们会怎样,做,做？,流程管理,的,的思想原,则,则,MBL的,新,新做法是,扫,扫清原有,的,的工作界,限,限和组织,障,障碍，设,立,立一个信,职,职位,专,专案经理,（,（Case Manager）,从,从接收保,单,单到签发,保,保单的全,部,部过程负,有,有全部责,任,任，也具,有,有全部权,力,力。建,立,立了共享,数,数据库，,和,和计算机,网,网络辅助,系,系统；,只有遇到,棘,棘手问题,才,才请求专,家,家帮助。,成效：,削,削减了100个原,有,有职位的,同,同时，每,天,天工作量,增,增加了一,倍,倍，处理,一,一份保单,直,直需要4,个,个小时，,即,即使是较,复,复杂的任,务,务也最多,需,需要,25天,。,。,我一个人,就,就“搞定,”,”了!,流程管理,的,的思想原,则,则,让那些需,要,要得到流,程,程产出的,人,人自己执,行,行流程,不,不然，,即,即使采购,一,一只铅笔,，,，其间接,成,成本可能,高,高于产品,成,成本,将信息处,理,理工作纳,入,入产生信,息,息的实际,工,工作环节,中,中,如,如：如,福,福特的付,款,款流程,利用信息,系,系统，将,各,各地分散,的,的资源视,为,为一体，,统,统一管理,。,。,如,如：,惠,惠普公司,重,重建采购,流,流程，建,立,立标准采,购,购系统，,统,统一通供,应,应商签订,总,总的采购,合,合同，下,属,属制造单,位,位根据系,统,统各自发,出,出订单。,结,结果：,发,发货及时,率,率提高150%，,交,交货期缩,短,短50%,，,，潜在顾,客,客丢失率,降,降低75%；并且,由,由于折扣,，,，采购成,本,本大幅下,降,降。,流程管理,的,的思想原,则,则,把决策点,下,下放到业,务,务执行点,，,，在业务,流,流程中建,立,立控制程,序,序；,流程多样,化,化；,如,如,航,航空旅客,登,登机流程,，,，商务仓,和,和经济仓,的,的登机流,程,程。,单点接触,顾,顾客；,信息单点,录,录入，避,免,免重复录,入,入；,流程管理,与,与ISO9000,体,体系冲突,么,么？,ISO9000强,调,调的是质,量,量的标准,化,化；而流,程,程管理是,强,强调流程,的,的建立和,优,优化；,在优化的,流,流程上建,立,立规范；,规,规,范,范不是一,成,成不变的,，,，管理规,范,范平稳运,营,营一段时,间,间后，当,环,环境变化,是,是需要对,流,流程进行,系,系统的改,进,进，然后,在,在建立新,的,的规范。,BPR是,怎,怎样提出,的,的？,自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。,BPR是,怎,怎样提出,的,的？,在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。,BPR是,怎,怎样提出,的,的？,影响我们时代的企业的三股力量就是：,顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。,80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,传统的职,能,能型的组,织,织的利弊,优点：专,业,业化分工,拿到一项,工,工作，不,管,管它是否,满,满足一个,订,订单、,开发一个,产,产品或回,复,复一个顾,客,客的询问,，,，我们,都会将它,分,分解成一,系,系列简单,的,的任务。,这里的假,设,设是：给,简,简单的人,简,简单的任,务,务。,缺点：关,注,注的中心,“,“老板“,而,而不是”,客,客户”,执,执行，监,督,督和决策,权,权严格分,离,离,“横向“,流,流程没有,统,统一的控,制,制，难以,协,协调,对外接口,不,不统一，,如,如销售部,门,门只负责,处,处理销售,问,问题，,顾客关于,发,发票的问,题,题就必须,去,去找财务,部,部门。,职能部门,间,间界限会,导,导致一些,无,无效工作,的,的存在，,而,而这,些工作仅,仅,仅是为了,满,满足公司,内,内部的需,求,求,“是流程,决,决定组织,，,，而不是,组,组织决定,流,流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组,织,织在有,利环境变,现,现强劲,肥胖的组,织,织在有,利环境变,现,现安逸,强健的组,织,织在不,利环境斗,志,志高昂,肥胖的组,织,织在不,利环境摇,摇,摇欲坠,“金字塔,”,”,“扁平化,”,”,供应链环,境,境下的流,程,程价,值,值链（Porter）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值,链,链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值,链,链：,什么是BPR?,BPR是,一,一种改进,思,思想，它,的,的目标是,通,通过重新,设,设计组织,经,经营,的流程，,以,以使得这,些,些流程的,增,增值内容,最,最大化，,其,其他方面,的,的,内容最小,化,化，从而,获,获得绩效,改,改散的跃,进,进。,流程重组,的,的结果应,该,该体现在,：,：T(时间) Q(质量)C(成,本,本) S(服务),四,四个方,面,面的改善,。,。,注意：重,新,新设计不,等,等于抛弃,从,从前；,最大化不,等,等于全部,；,；最小化,不,不等于放,弃,弃；,跃进不等,于,于突进，,而,而应逐渐,改,改变。,为什么要,实,实施BPR?,企业面临,不,不断加剧,的,的市场竞,争,争，日益,多,多样化的,客,客户需求,及,及更加复,杂,杂的技术,服,服务市场,为保持在,中,中国市场,的,的领先地,位,位，并逐,渐,渐发展具,有,有国际先,进,进水平，,企,企业应把,流,流程重组,的,的重点放,在,在,满足并超,过,过客户需,求,求,超过竞争,对,对手的服,务,务水平,只在满足,客,客户需求,并,并能取得,良,良好财务,回,回报的领,域,域进行投,资,资,国内市场,竞,竞争日趋,激,激烈,市场垄断,逐,逐步打破,，,，行业的,竞,竞争者不,断,断加入，,企,企业的市,场,场份额将,面,面临很大,的,的压力,产品/服,务,务复杂性,提,提高,随着技术,的,的不断发,展,展，带动,新,新的服务,日,日益遍及,，,，产品/,服,服务的复,杂,杂性提高,日益多样,化,化的客户,需,需求,由于各地,区,区经济发,展,展水平的,不,不同，对,于,于产品和,服,服务的需,求,求日趋多,样,样化。,国际企业,潜,潜在的竞,争,争,随着中国,加,加入世贸,，,，国际大,型,型跨国企,业,业也将加,入,入中国市,场,场的竞争,，,，尤其是,对,对高端用,户,户的竞争,将,将非常激,烈,烈。同时,跨,跨国集团,将,将带来国,际,际先进的,管,管理和营,销,销手段,什么样的,企,企业需要,实,实施BPR?,第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,读读化,为,为的冬天,！,华为是一家,1988,年才在深圳成立的民营通讯企业,，2000,年实现利润,29,亿元，利润率为,19.08%,，研发投入率为,13.62%,。这些指标大大超过,“,百强,”,中营业收入排老大的中国普天信息产业集团,465,亿元的营业收入，利润,21.49,亿元，利润率,4.62%,；排第二的海尔集团，,406.28,亿元的销售收入，利润率为,3.36%,，研发投入占收入比为,3.86%,；排第三的联想集团，利润率,3.60%,，研发投入占收入比,3.01%,。,然而 。,读读化,为,为的冬天,！,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板,。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了,IT,。为什么要建设,IT,？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”,通过关键,流,流程再造,提,提高企业,总,总体管理,和,和服务水,平,平,总体目标,提高企业,的,的整体服,务,务和管理,水,水平,建立以客,户,户为中心,，,，对市场,快,快速反应,的,的企业运,作,作模式，,从,从而为提,高,高整体运,作,作效率，,最,最大限度,满,满足客户,不,不断变化,的,的需求，,为,为企业带,来,来良好的,效,效益和可,持,持续的快,速,速发展打,下,下基础,详细目标,勾画企业,未,未来即整,体,体管控模,式,式和组织,结,结构,在进行客,户,户细分、,市,市场需求,调,调研的基,础,础上建立,以,以客户和,市,市场为中,心,心的业务,和,和管理流,程,程体系,确定与流,程,程运行相,适,适应的岗,位,位设置（,岗,岗位描述,）,）和绩效,考,考核的,KPI,指标体系,，,，首先在,分,分公司设,计,计推行，,并,并以此完,善,善分公司,激,激励机制,建立与流,程,程管理相,适,适应的基,层,层组织结,构,构，并明,确,确与公司,管,管理层的,界,界面与接,口,口,明确新的,流,流程体系(包括业,务,务与管理,流,流程)所,需,需的,IT,支持(但,不,不会设计,详,详细的,IT,系统本身),在试点范,围,围内使流,程,程操作人,员,员掌握项,目,目成果所,需,需的知识,与,与技能,较高且,稳,稳定的投,资,资回报率,与,与合理的,财,财务结构,高素质,的,的管理队,伍,伍与高效,率,率的内部,管,管理与决,策,策,BPR的,目,目标,改进程度,时间,新流程,开始时并,不,不一定比,现,现有流程,好,好，但有,巨,巨大的潜,力,力。,如何实施BPR?,BPR的,核,核心,客,客户满意,度,度,客户满意,度,度,运用先进,的,的管理理,论,论和技术,压缩科层,组,组织中的,管,管理层级,摒弃职能,导,导向的管,理,理方式,BPR的,原,原则,以客户为,中,中心的目,标,标原则,强调客户,满,满意，而,不,不是上司,满,满意的原,则,则,强调内外,部,部客户满,意,意相统一,的,的原则,强调把整,个,个供应链,纳,纳入“客,户,户满意”,流,流程体系,的,的原则,全面关注,业,业务流程,的,的系统优,化,化,重流程，,而,而不重组,织,织、重部,门,门、重职,能,能的原则,使用绩效,度,度量和整,体,体最优原,则,则,借助最新IT成果,，,，最大限,度,度实现信,息,息实时共,享,享基础上,的,的集成管,理,理,自上而下,，,，将企业,员,员工培养,成,成面向客,户,户需要的,专,专员,强调高层,管,管理者的,推,推动和参,与,与,强调培养,一,一个团结,、,、综合力,与,与示范效,应,应强的团,队,队,强调使组,织,织扁平化,，,，减少决,策,策层级，,充,充分发挥,员,员工作用,强调企业,上,上下的团,队,队合作和,并,并行工作,氛,氛围,学习五角,星,星,员工,供应商,顾客,标杆瞄准,咨询顾问,全新流程,的,的设计,哪里做(Where),内容(What),如何做(How,),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(HowMuch),BPR的,程,程序和方,法,法,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第一阶段,调,调,研,研诊断,主要工作,信息,收,收集,访谈企业,管,管理层, 访谈,行,行业专家,和,和组织管,理,理专家, 对选,定,定的企业,所,所在的市,场,场的客户,需,需求进行,调,调研, 对企,业,业现有业,务,务流程的,诊,诊断, 对企,业,业现有管,理,理流程的,诊,诊断, 在企,业,业内进行,业,业绩理念,调,调查, 了解,企,企业支持,现,现有业务,与,与管理流,程,程的组织,结,结构和IT系统现,状,状,主要方法：,1、访谈,收集信息/,数,数据,了解企业,找出前进中,的,的障碍,建立信任,优化下一步,骤,骤,目的,关键问题,解决被访谈,者,者关心的问,题,题,选择正确的,问,问题类型,确定访谈的,方,方式,主要方法：,2、构建问,题,题，并解决,问,问题,陈述议题,分解议题（,问,问题树）,消除非关键,议,议题,制定详细计,划,划,进行关键分,析,析,综合结果建,立,立结论,整理可操作,的,的文档,以周为单位,循,循环,Step1 陈述,议,议题,清晰地阐述,要,要,解决的问题,一个好的议,题,题陈述的特,点,点,一个主要问,题,题或可靠性,很,很高的假设,具体陈述而,非,非笼统说明,富有内涵（,而,而不是一种,事,事实的罗列,或,或,一种无可争,议,议的主张）,行动性强,以决策者下,一,一步所需的,行,行动为重点,例：,我们是否要,更,更加努力的,工,工作来提高,效,效率？,我们是否可,以,以通过创新,产,产品、拓展,渠,渠道、降低,成,成本来提高,效,效率？,Step2 分解,议,议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,议题/假设3,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,逻辑树,为何使用逻,辑,辑树,1. 将问,题,题分成几个,部,部分使：,问题可被,细,细分为可被,解,解决的小问,题,题,不同部分,可,可有轻重缓,急,急之分,将解决问,题,题的责任分,配,配到每个人,2. 保证,解,解决问题的,完,完整性,解决小问,题,题即可解决,整,整个大问题,所有小问,题,题相互不重,复,复并又包括,解,解决大问题,的,的方方面面,（,（没有重复,，,，没有遗漏,）,）,3. 使项,目,目小组共同,了,了解解决问,题,题的框架,4. 协助,重,重点使用有,效,效的框架及,理,理论,Step3 消除,非,非关键议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,小议题,小议题,小议题,小议题,议题/假设3,小议题,小议题,首先经过反,复,复推敲,在最重要的,议,议题上多花,功,功夫,在做一个高,难,难度项目时,，,，淘汰非关,键,键问题能使,项,项目小组有,合,合理的休息,时,时间,解释,Step4 制定,详,详细的工作,计,计划,工作计划的,最,最佳做法,提早,不要等待,数,数据搜集完,毕,毕才开始工,作,作,经常,通过反复,的,的数据分析,和,和信息处理,来,来加以修改,、,、补充和改,善,善,具体,具体分析,、,、明确资料,来,来源,综合,同项目小,组,组成员一起,检,检测，尝试,其,其它假设,里程碑,有序的工,作,作使用80/20方,法,法按时交付,有意义,只制定将,来,来2至4周,的,的详细工作,计,计划。不要,写,写万宝全书,Step5 进行,关,关键分析,评注,不要拘泥于,“,数据,”,，追究,“,我试图回答,什,什么问题,”,不要在一个,问,问题里面绕,圈,圈子,开阔视野,避免钻,“,牛角尖,”,寻找比,“,图书馆数据,”,更清晰的指,导,导方向,记住假设也,可,可能被推翻,检验你的观,点,点，“准备,扼,扼杀自己的,婴,婴儿”,细心观察,寻找突破性,观,观点,原则,以假设为,驱,驱动，以结,果,果为导向,经常进行,假,假设和数据,分,分析的比较,尽可能简,化,化分析,在仔细分,析,析前先估算,数,数量级,用80/20及简便,的,的思维判断,以专家作,为,为信息来源,对新数据,采,采取灵活态,度,度,同项目小,组,组分享良计,预见困难,勇于创新,Step6 综合,结,结果并形成,结,结论,确保解决方,案,案适合企业,从企业的角,度,度考虑问题,考虑企业的,实,实际能力,Step7 整理,可,可操作的文,档,档,提供创意,发生改变,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,时间,周,周,周,周,周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对IT系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,第二阶段,优,优化改,进,进,主要工作,与企业管理,层,层进行头脑,风,风暴会共同,探,探讨与勾画,符,符合企业今,后,后战略发展,方,方向所需的,管,管控模式和,整,整体组织结,构,构的选择方,案,案,根据客户需,求,求，对现有,业,业务流程进,行,行重新设计,，,，包括客户,的,的获取和保,留,留新产品开,发,发及推广流,程,程,根据诊断中,发,发现的问题,，,，对现有管,理,理流程进行,重,重新设计，,包,包括财务流,程,程、采购流,程,程和业绩与,人,人力资源管,理,理流程。,编写详尽的,流,流程说明书,明确新的业,务,务和管理流,程,程对于企业,组,组织架构及IT系统的,需,需求,根据新的业,务,务和管理流,程,程的需求设,计,计与完善组,织,织结构,对项目组成,员,员及企业内,相,相关部门干,部,部和员工进,行,行技能培训,第二阶段,优,优化改,进,进,业,务,务,流,流,程,程,-,面,向,向,用,用,户,户,和,和,市,市,场,场,的,的,日,日,常,常,经,经,营,营,生,生,产,产,的,的,流,流,程,程,，,，,体,体,现,现,市,市,场,场,导,导,向,向,，,，,用,用,户,户,为,为,中,中,心,心,的,的,流,流,程,程,客,户,户,获,获,取,取,与,与,保,保,留,留,网,络,络,计,计,划,划,建,建,设,设,网,络,络,运,运,维,维,新,产,产,品,品,研,研,发,发,与,与,推,推,广,广,管,理,理,流,流,程,程,-,支,撑,撑,业,业,务,务,流,流,程,程,，,，,面,面,向,向,内,内,部,部,管,管,理,理,，,，,体,体,现,现,效,效,益,益,为,为,中,中,心,心,和,和,企,企,业,业,文,文,化,化,的,的,核,核,心,心,取,取,向,向,的,的,流,流,程,程,战,略,略,规,规,划,划,计,计,划,划,财,财,务,务,管,管,理,理,人,人,力,力,资,资,源,源,与,与,业,业,绩,绩,管,管,理,理,采,采,购,购,管,管,理,理,企,业,业,流,流,程,程,流,程,程,重,重,组,组,（,（,BPR,）,本,本,质,质,是,是,要,要,提,提,高,高,流,流,程,程,的,的,整,整,体,体,性,性,，,，,提,提,高,高,效,效,率,率,，,，,强,强,化,化,市,市,场,场,导,导,向,向,，,，,体,体,现,现,经,经,济,济,效,效,益,益,的,的,目,目,标,标,第,二,二,阶,阶,段,段,优,优,化,化,改,改,进,进,流,程,程,重,重,组,组,的,的,优,优,先,先,原,原,则,则,中远期目标,立即采取行动,暂时忽略,不作特别努力,小,大,小,大,效,果,果,（,（,改,改,进,进,潜,潜,力,力,）,）,经,济,济,效,效,益,益,增,增,加,加,客,户,户,满,满,意,意,度,度,增,增,加,加,市,场,场,应,应,变,变,加,加,快,快,业,务,务,和,和,管,管,理,理,瓶,瓶,颈,颈,消,消,除,除,可,行,行,性,性,可,操,操,作,作,性,性,资,源,源,要,要,求,求,时,间,间,范,范,围,围,加,强,强,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,改,善,善,职,职,工,工,培,培,训,训,优,化,化,滚,滚,动,动,投,投,资,资,一,、,、,关,关,键,键,业,业,务,务,流,流,程,程,产,生,生,订,订,单,单,处,理,理,订,订,单,单,提,提,供,供,服,服,务,务,帐,务,务,管,管,理,理,售,后,后,服,服,务,务,客户,群,群细,分,分,重点,客,客户,管,管理,产品,组,组合,定,定价,试用,并,并改,善,善,全面,推,推广,确定,客,客户,需,需求,设计,系,系统,IT,系,系统,运,运营,发现,网,网络,问,问题,升级,改,改造,系统,计,计划,系统,建,建设,1.,客,客,户,户的,获,获取,和,和保,留,留,2.,网,网,络,络规,划,划、,经,经营,和,和维,护,护,3.,新,新,产,产品,开,开发,及,及推,广,广,战略,规,规划,财务,管,管理,业绩,和,和人,力,力资,源,源管,理,理,采购,流,流程,管理,流,流程,分析,流,流程,每,每一,步,步的,：,：,主要,活,活动,主要,决,决策,主要,信,信息,需,需求,业绩,测,测量,方,方法,第二,阶,阶段,优,优化,改,改进,2、,关,关键,业,业绩,指,指标,（,（KPI,）,）考,核,核流,程,程,制定,修,修改KPI,设定,目,目标,，,，,签订,业,业绩,合,合同,进行,业,业绩,审,审核,产生,个,个人,业,业绩,行动,计,计划,明确,公,公司,的,的战,略,略目,标,标,研究,制,制定,关,关键,岗,岗位,的,的关,键,键业,绩,绩指,标,标,听取,反,反馈,意,意见,，,，进,行,行必,要,要修,改,改,形成,一,一套,关,关键,业,业绩,指,指标,系,系统,制,定,定目,标,标，,起,起草,经,经营,业,业绩,合,合同,审,批,批并,签,签订,关,关键,岗,岗位,人,人员,的,的业,绩,绩合,同,同,进,行,行业,绩,绩审,核,核之,前,前的,准,准备,召,开,开每,季,季度,的,的业,绩,绩审,核,核会,议,议，,对,对业,绩,绩进,行,行评,估,估，,挖,挖掘,失,失败,原,原因,或,或成,功,功经,验,验，,寻,寻求,解,解决,方,方案,根,据,据评,估,估的,结,结果,，,，提,出,出策,略,略方,向,向上,的,的调,整,整,各,层,层面,的,的领,导,导人,员,员在,战,战略,大,大方,向,向的,指,指导,下,下，,修,修改,本,本部,门,门/,单,单元,的,的经,营,营计,划,划，,制,制定,下,下期,的,的行,动,动计,划,划,为,下,下一,期,期的,业,业绩,指,指标,完,完成,做,做准,备,备,第四,层,层KPI,第三,层,层KPI,第二,层,层KPI,第一,层,层KPI,业务1a,业务1b,事业,部,部2,事业,部,部1,YYY,XXX分,公,公司,ABC集,团,团,业务1c,ZZZ,费用,收入,事业,部,部1,的,的自,由,由现,金,金流,事业,部,部1,的,的投,资,资资,本,本回,报,报率,事,业,业,部,部1,的,的,任,任,务,务,完,完,成,成,率,率,XXX,的,的,自,自,由,由,现,现,金,金,流,流,XXX,的,的,投,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,率,率,XXX,的,的,任,任,务,务,完,完,成,成,率,率,ABC,集,集,团,团,的,的,自,自,由,由,现,现,金,金,流,流,ABC,集,集,团,团,的,的,投,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,率,率,ABC,集,集,团,团,的,的,任,任,务,务,完,完,成,成,率,率,原,则,则,：,：,公,司,司,每,每,一,一,层,层,面,面,均,均,有,有,一,一,套,套,自,自,己,己,的,的KPI,将,将,下,下,层,层,的,的KPI,汇,汇,总,总,即,即,为,为,上,上,一,一,层,层,领,领,导,导,层,层,的,的KPI,，,，,所,所,以,以,上,上,一,一,层,层,领,领,导,导,可,可,以,以,完,完,全,全,通,通,过,过,对,对,下,下,一,一,层,层KPI,的,的,管,管,控,控,来,来,实,实,现,现,管,管,理,理,通,通,过,过,透,透,明,明,的,的KPI,管,管,控,控,，,，,容,容,易,易,发,发,现,现,问,问,题,题,根,根,源,源,所,所,在,在,建,立,立,企,企,业,业,各,各,层,层,面,面,的,的KPI,体,体,系,系,业,绩,绩,评,评,估,估,矩,矩,阵,阵,高,中,底,底,中,高,能,力,力,潜,潜,力,力,可,可,简,简,单,单,地,地,描,描,述,述,为,为,“,“,有,有,能,能,力,力,晋,晋,升,升,二,二,级,级,”,”,可,可,明,明,确,确,地,地,包,包,括,括,诸,诸,如,如,领,领,导,导,能,能,力,力,、,、,智,智,力,力,、,、,价,价,值,值,观,观,等,等,特,特,有,有,品,品,质,质,业,绩,绩,基,基,于,于,业,业,绩,绩,评,评,估,估,打,打,分,分,，,，ABC,或,或,五,五,分,分,制,制,强,强,调,调,结,结,果,果,，,，,成,成,就,就,经,常,常,使,使,用,用,硬,硬,性,性,等,等,分,分,，,，,以,以,使,使,每,每,个,个,分,分,类,类,都,都,达,达,到,到,一,一,定,定,的,的,百,百,分,分,比,比,超,级,级,明,明,星,星10-15%,中,坚,坚,力,力,量,量25-30%,表,现,现,尚,尚,可,可,者,者25-40%,业,绩,绩,不,不,佳,佳,者,者15-25,失,败,败,者,者5-10,失,败,败,者,者,表,现,现,尚,尚,可,可,保,留,留,原,原,位,位,业,绩,绩,不,不,佳,佳,警,告,告,并,并,有,有,针,针,对,对,性,性,的,的,支,支,持,持,表,现,现,尚,尚,可,可,考,虑,虑,发,发,展,展,超,级,级,明,明,星,星,快,速,速,发,发,展,展,足,够,够,薪,薪,酬,酬,中,坚,坚,力,力,量,量,中,坚,坚,力,力,量,量,第,三,三,阶,阶,段,段,实,实,施,施,规,规,划,划,主,要,要,工,工,作,作,：,：,制,定,定,切,切,实,实,可,可,行,行,的,的,实,实,施,施,计,计,划,划,成,果,果,：,：,1,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,的,的,原,原,则,则,2,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,进,进,程,程,安,安,排,排,并,并,包,包,括,括,详,详,细,细,的,的,可,可,操,操,作,作,的,的,实,实,施,施,步,步,骤,骤,3,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,主,主,要,要,阶,阶,段,段,性,性,成,成,果,果,4,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,的,的,目,目,标,标,最,最,终,终,成,成,果,果,5,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,的,的,关,关,键,键,里,里,程,程,碑,碑,6,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,评,评,估,估,标,标,准,准,7,新,新,流,流,程,程,推,推,广,广,实,实,施,施,主,主,要,要,负,负,责,责,人,人,与,与,职,职,责,责,权,权,限,限,实,施,施,手,手,册,册,的,的,描,描,述,述,：,：,“,“,帮,帮,助,助,企,企,业,业,发,发,生,生,变,变,化,化,”,”,详,细,细,的,的,推,推,广,广,计,计,划,划,及,及,具,具,体,体,内,内,容,容,工,作,作,日,日,历,历,安,安,排,排,每,每,天,天,的,的,工,工,作,作,关,键,键,会,会,议