XXXX年房地产企业计划管理分享与交流

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,房地产企业计划管理,分享与交流,明源地产研究院,日期：,2010,年,10,月,交流主题,地点：南京,房地产企业计划管理引言,以组织层级视角看,以职能视角看,资金计划,人力资源计划,项目进度计划,招标计划,销售计划,绩效考核计划,5,年、,3,年计划,年度计划,季度计划,月度计划,周计划,以时间刻度看,1.,如何抓到缰？,2.,如何跑得快？,3.,如何成为千里马？,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,企业计划管理的缰在哪里？,组织层级的计划驱动企业运营,决定企业的方向、策略。,主责人：集团总经理及最高决策团队,决定短期（一般为,1,年）的企业计划。,主责人：总经理及公司经营团队,决定企业经营计划能否达成。,主责人：项目负责人及项目管理团队,决定项目计划及职能计划能否达成。,主责人：部门负责人。,决定一线业务的效率和效果。,主责人：员工个人。,企业经营与战略计划,数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。,数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为,2009,年度。,观点分享：,一线企业的战略计划管理显著领先。,战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。,企业经营与项目数量,数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。,数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为,2009,年度。,观点分享：,企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。,计划管理与企业经营管控,经营计划编制,1.,经营计划编制流程,2.,理念与方法,经营计划的分级管理,经营计划与预算编制的联动,3.,运营管理相关子体系,项目计划管理体系,4.,信息化平台,明源地产,ERP,全面预算管理系统,明源地产,ERPPOM,计划管理系统,高层次计划管理人员须记住的,2,张图：,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,计划编制,计划执行与反馈,计划监控,计划调整,项目目标,计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。,员工心态：既然没人监控，说明不重视。,按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）,监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。,颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰,“,精细化,”。,颗粒度过粗，无法指导或监控执行。,各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。,没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。,因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。,项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈,只要未达成计划，就调整计划。,局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。,调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。,调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。,只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。,脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。,无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。,地产行业项目计划管理不良现状,项目计划管理管什么、不管什么？,如何把计划编制得更合理、更可行？,如何保障计划能如期达成？,如何平衡高效与质量、成本 、资源的制约？,如何评价各部门、各岗位的计划执行？,如何监控计划执行？,计划管理与项目管理其他领域的联动？,计划考核与绩效考核如何结合？,地产行业项目计划管理诉求,分级管控,PDCA,项目的整体管理,SMART,原则,引导胜于强制,先管控再考核,P,（,Plan),计划；,D,（,Do),执行；,C,（,Check),检查；,A,（,Action),调整纠偏。,S,（,Specific,）,明确性；,M,（,Measurable,）,衡量性；,A,（,Attainable,）,可实现性；,R,（,Relevant,）,实际性；,T,（,Time-based,）,时限性。,1.,项目进度计划管理的部分核心理念与方法,按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。,忌一竿子插到底。,项目管理九大知识领域：,整体管理,、范围管理、进度管理、,质量管理、成本管理、采购管理、,沟通管理,、,人力资源管理、风险管理,。,建立体系时，先不正式发布考核机制。,管控机制有效运作,1-3,季度后，运作考核机制。,标准模板管理体系,分级计划管理,阶段性成果管理,运营会议体系,知识管理,一套管理制度,一套管理信息平台,2.,项目进度计划管理的核心内容,标准模板管理体系,分级计划管理,阶段性成果管理,运营会议体系,知识管理,一套管理制度,一套管理信息平台,2.,项目进度计划管理的核心内容,标准计划模板管理体系,1,2,3,计划管理体系、制度、指引、模板,标准模板管理体系,分级计划管理,阶段性成果管理,运营会议体系,知识管理,一套管理制度,一套管理信息平台,2.,项目进度计划管理的核心内容,精细化项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端：,难以进行合理分权,违背抓重点的（聚焦）的原则,关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）,无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,分级计划管理体系,龙湖集团关键节点,14,个关键节点：,取得国土使用权证,交地 、,完成方案设计,完成初步设计,完成施工图设计,取得施工许可证,项目开工,售楼处、样板区开放,取得预售许可证,开盘,景观施工进场,竣工备案,交房,交房完成率,95,管控规则：,不影响集团管控的,14,个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心,影响上述,14,个节点中红色的,5,个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注,;,剩余,9,个关键点的变化由集团运营中心审批,集团只考核项目关键节点的按时达成率。,碧桂园集团关键节点,获取,建设用地规划许可证,获取,国有土地使用证,获取,建设工程规划许可证,取得立项核准,获取,建筑工程施工许可证,发布开工令,主体结构达到预售条件,办理,预售许可证,开盘,获取,竣工验收备案表,业主收楼,龙湖项目进度计划管理体,编制人：,负责组织计划的编制；,执行责任人：,执行计划并对计划负责；,回顾人：,定期回顾计划的执行情况；,复核人：,检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；,调整申请人：,在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；,审核人：,对计划的编制及调整进行审核；,批准人：,批准计划的执行和调整。,计划,类别,编制人,执行,责任人,回顾人,复核人,调整,申请人,审核人,批准人,集团,关键,节点,项目,负责人,区域,总经理,地区公司,计划运营,专员,集团计划,运营专员,地区总经理（针对定义的,7,个关键节点）,集团财务部,集团计划运营专员,集团运营负责人,集团,总经理,项目,一级,计划,项目,负责人,部门,职能,负责人,项目负责人,部门职能负责人,地区公司,计划运营,专员,项目负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,二级,计划,部门,职能,负责人,部门,职能,负责人,项目职能,负责人,项目,负责人,部门职能负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,三级,计划,个人,或小组,个人,或小组,项目职能,负责人,部门职能,负责人,部门职能负责人,项目职能负责人,项目进度计划主要责任人,(,责任角色,),及职责,分级计划管理体系,计划模版的价值与作用,计划模版,终结,“,个人英雄”时代,支持集团 扩张,引用工作流程与指引,不同产品的计划版本库,快速复制 经典,分级计划管理体系,营销计划（全生命周期）,工程专项计划,（分区,/,标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,编制与调整,执行,楼栋现场的施工计划，独立于项目计划,楼栋施工计划,分析,展示,引用,“,施工计划模板,”,调整审批,汇报工作进展情况,评价完成情况,达成率分析,楼栋形象进度展示,“,涂灰法,”,量化的达成比率,标准模板管理体系,分级计划管理,阶段性成果管理,运营会议体系,知识管理,一套管理制度,一套管理信息平台,2.,项目进度计划管理的核心内容,阶段性成果管理,例,：启动阶段子成果,项目定位报告,：营销,成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告,：造价,售楼处、样板房选择、定位及开放计划,：营销,项目一二级计划,：项目负责人,投资分析模型（启动）,方案设计任务书,：研发,景观方案设计任务书,：研发,精装房定位、限价及建实施方案,（如有）：研发、造价及工程,阶段名称,成果举例（参考部分）,A,）土地阶段投资分析,公司战略意图、市场假设及客户定位,项目预案,项目投资分析模型,（土地版）,B,）项目启动阶段,项目定位,项目一二级计划,成本敏感分析、价值分配及目标成本预设,售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告,方案设计任务书,景观方案设计任务书,C,）方案设计验算及初设,方案设计成果,景观设计对对规划方案的指导意见,成本测算及验算,投资测算及分析,初步设计任务,D,）初步设计验算及施设,初步设计成果,景观方案设计成果,精装房方案设计任务书,目标成本,销售指标,E,）施工准备阶段,项目管理大纲,三通一平实施方案,施工、监理单位筛选及评估报告,招投标与计价方案、合约规划,F,）竣工交房阶段,交房方案,商业移交方案,资产管理方案,G,）项目后续阶段,项目后评估,H,）营销开盘阶段,营销策略方案,售房合同配置标准,价格表及付款方式,成果示例,阶段性成果管理的目标和作用,配合相关流程与规范；,便于一线员工提炼与应用；,积累与沉淀，形成案例库；,为新项目开发，提供参考；,“,成绩,”,的,重要衡量指标,本阶段任务的审核，并形成最新进度；,下阶段任务的前提；,阶段性成果管理,标准化,模版化,形成,“,成果管理体系,”,阶段名称,成果举例（参考部分）,A,）土地阶段投资分析,公司战略意图、市场假设及客户定位,项目预案,投资分析,B,）项目启动阶段,项目定位,项目一二级计划,成本敏感分析、价值分配及目标成本预设,售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告,方案设计任务书,景观方案设计任务书,C,）,方案设计验算,及初设,方案设计成果,景观设计对对规划方案的指导意见,成本测算及验算,投资测算及分析,初步设计任务,D,）初步设计验算及施设,初步设计成果,景观方案设计成果,精装房方案设计任务书,目标成本,销售指标,E,）施工准备阶段,项目管理大纲,三通一平实施方案,施工、监理单位筛选及评估报告,招投标,与计价方案、,合约规划,F,）竣工交房阶段,交房方案,商业,移交方案,资产,管理方案,G,）项目后续阶段,项目后评估,H,）营销开盘阶段,营销策略方案,售房合同配置标准,价格表及付款方式,案例,阶段,1,、土地投资分析阶段,阶段起止点,获取土地信息项目上会,阶段性成果名称,1,、土地投资分析阶段成果,子成果名称及顺序,顺序,1,2,3,名称,项目投资建议书,项目预案,项目投资分析模型（土地）,工作指引,制度,集团投资决策委员会决策机制及运作流程（,2006,年,12,月修订版）,流程,模板,集团新项目投资建议书指导模板（,07.03,）,项目预案指导模板（,07.03,）,有标准模板，但有保密设定,指引,1,、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；,2,、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。,已有项目参考案例,XXXX,一期投资建议书,(06.11),XXXX,预案汇报（,06.09,）,XXXX,投资建议书,(06.09),导师,其它,模板文件及案例,标准模板管理体系,分级计划管理,阶段性成果管理,运营会议体系,知识管理,一套管理制度,一套管理信息平台,2.,项目进度计划管理的核心内容,运营会议体系,运营决策体系,集团战略管理研讨会,标准会议,办公周会,高层座谈会,跨部门专题研讨会,季度综合指标回顾会,半年总结会,年度总结会,项目运营总结会,项目运营会,项目负责人运营会,月度运营会,年度、半年运营总结会,预案决策会,项目启动会,阶段成果审查会,项目关键决策会,项目总结会,项目负责人双周会,项目专题研讨会,战略会议,运营会议体系,运营会议体系,运营会议体系,非运营会议体系,运营会议体系,会议内容,PMO,项目启动会,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；,议题准备,1,、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；,2,、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描,召集人,PMO,召集人,议题审批,项目公司总经理,会议内容,1,、在项目获得后对项目进行审视、推演；,2,、对项目一二级计划进行梳理；,3,、对项目成本预案进行梳理；,4,、向项目负责人、项目职能负责人交底；,5,、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。,会议时间,应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过,8,个工作日内完成；通常会持续,12-24,个工作小时,主持人,区域公司总经理,参会人员,项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；,PMO,成员,列席人员,经区域公司总经理批准,会议成果,1,、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）,2,、形成,目标成本预设（启动版）,3,、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果,项目启动阶段成果,（即将,PMO,项目启动会与,PMO,阶段性成果审查会联合召开）,会议成果处理（区域,公司层面）,成果整理,PMO,召集人,成果审批,区域公司总经理,送达范围,参会人员,增加送达所需审批,不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批,送达途径,集团项目运营管理系统,会议成果,处理（集团,层面）,上报成果,项目一、二级计划,和,项目启动阶段成果,（如有）,上报对象,进入集团项目阶段性成果审批流程,上报负责人,PMO,召集人,模板样张,会议内容,PMO,预案决策会,会议目的,审查上报集团投委会的新项目,议题准备,1,、由项目部准备新项目基本情况；,2,、研发部准备研发预案、总图、户型等；,3,、营销部准备市场定位研究成果；,召集人,PMO,召集人,议题审批,区域公司总经理,会议内容,1,、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；,2,、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；,3,、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺,会议时间,不定期，项目取得之前；通常会持续,3-6,个工作小时,主持人,区域公司总经理,参会人员,该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；,PMO,成员,列席人员,经区域公司总经理批准,会议成果,1,、发展部负责人或,PMO,召集人宣读会议结论；,2,、形成上报投委会的,土地投资分析阶段成果,会议成果处理（区域,公司层面）,成果整理,发展部负责人,成果审批,区域公司总经理,送达范围,否,增加送达所需审批,不得增加送达,送达途径,集团项目运营管理系统,会议成果,处理（集团,层面）,上报成果,土地投资分析阶段成果,上报对象,集团投委会,上报负责人,发展部负责人,实例样张,会议内容,PMO,项目启动会,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；,议题准备,1,、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；,2,、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描,召集人,PMO,召集人,议题审批,项目公司总经理,会议内容,1,、在项目获得后对项目进行审视、推演；,2,、对项目一二级计划进行梳理；,3,、对项目成本预案进行梳理；,4,、向项目负责人、项目职能负责人交底；,5,、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。,会议时间,应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过,8,个工作日内完成；通常会持续,12-24,个工作小时,主持人,区域公司总经理,参会人员,项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；,PMO,成员,列席人员,经区域公司总经理批准,会议成果,1,、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）,2,、形成,目标成本预设（启动版）,3,、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果,项目启动阶段成果,（即将,PMO,项目启动会与,PMO,阶段性成果审查会联合召开）,会议成果处理（区域,公司层面）,成果整理,PMO,召集人,成果审批,区域公司总经理,送达范围,参会人员,增加送达所需审批,不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批,送达途径,集团项目运营管理系统,会议成果,处理（集团,层面）,上报成果,项目一、二级计划,和,项目启动阶段成果,（如有）,上报对象,进入集团项目阶段性成果审批流程,上报负责人,PMO,召集人,实例样张,决策会议指引,1,、,PMO,会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会,2,、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力,3,、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加,项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通,项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及,目标成本预设（启动版）,的质量,项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；,项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出,项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键,凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的,4,、每次,PMO,会议必须作出决定；,5,、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为,PMO,成员,6,、判断是否胡乱承诺的方法就是,PMO,会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问,7,、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高,8,、动辄即将问题推向,PMO,会议或者频繁动议召开临时,PMO,会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、,PMO,召集人的能力有待提高,9,、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开,标准模板管理体系,分级计划管理,阶段性成果管理,运营会议体系,知识管理,一套管理制度,一套管理信息平台,2.,项目进度计划管理的核心内容,知识分类,项目维度：集团、公司、项目、开发阶段,专业维度：专业部门,知识沉淀,在业务执行的过程中产生与沉淀,知识共享,通过系统全文搜索，共享企业成果文档,知识应用与创新,管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,3.,计划管理,组织管理类型,组织管控,本地发展型,异地扩张型,运营管控型,本地发展的组织支撑,房地产公司,项目拓展部,设计管理部,成本控制部,项目部,A,项目工程部,B,项目工程部,C,项目工程部,招投标管理部,营销管理部,财务管理部,组织,以工程为核心构建项目团队,项目公司非管理意义上的子公司,业务,项目团队主要处理工程实施过程,其余业务经由各职能部门协同处理,考核,工程经理：工程进度达成考核,能力,项目进度计划管理能力,专业线协同配合能力,项目工程经理,土建组,给排水,电气组,安装组,异地发展型的组织支撑,房地产公司,项目拓展部,设计管理部,成本控制部,项目部,异地项目部,A,项目工程部,B,项目工程部,C,项目工程部,招投标管理部,营销管理部,财务管理部,组织,以项目全周期开发为基础构建,是管理意义上的子公司,业务,项目主要关注利润实现区工作,利润规划区工作有总公司完成,考核,工程质量、项目进度,成本控制、销售回款,能力,项目计划管理能力,项目开发能力的提升,项目总经理,管理团队,工程部,/,经理,土建工程师,安装工程师,销售部,/,经理,销售管理,客户服务,设计部,/,经理,设计控制,设计变更,成本部,/,经理,成本控制,招投标,合同管理,办公室,/,主任,报批报建,计划管理,人员绩效,运营管控型企业的组织支撑,集团总经理,集团运营发展部,集团人力资源行政部,集团财务部,集团公共事务部,集团战略品牌部,集团运营中心,地区,PMO,区域总经理,区域总经理,区域总经理,投资发展,研发设计,工程管理,造价管理,营销管理,人资行政,项目负责人,研发经理,工程经理,成本经理,营销经理,组织,以项目全周期开发为基础构建,是管理意义上的子公司,业务,项目利润和项目实现中心,房地产项目全程操作者,考核,项目利润、项目成本,项目进度、工程质量,能力,项目计划管理能力,项目开发能力的提升,4.,计划管理,业务模型,项目进度计划管理制度,明源地产,ERP,计划管理系统,管理目标,适用范围,主要名词定义及解释,PDCA,职责表,管理流程,附件,1,：计划模板,附件,2：,阶段性成果管理指引,研究心得：,“,管理,+IT”,落地运营管理！,项目计划管理人员须记住的,1,张图,职能负责人计划管理须记住的,1,张图,季度计划管理,月度计划管理,1,、部门,BSC,总结会：,BSC,指标总结、部门季度重点工作传递,2,、季度绩效：,目标、评估、面谈,1,、月度工作例会：,项目相关计划进展与纠偏。,2,、月度业务交流与分享会：,本月关键成果分享、专项培训,周度计划管理,项目职能实施周会,:,项目,职能工作,监控、项目职能工作推进、资源辅助,重点业务,管理,异常业务,管理,参考：,1,、合同质量把控,2,、内部任务书,3,、解决方案质量把控,4,、新员工培养,5,、团队建设,参考：,1,、项目团队变更,2,、实施目标变更,3,、交付成本失控,4,、客户重大分歧,3+2,管理模型,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,XX,管理体系建立方法论,现状调研：最佳借助外部资源完成。,(,现状,),管理诊断：找出问题、差距。,确认问题的重要等级、优先等级。,企业短期、中期、长期发展目标。,(,战略,),发展解决方案,实施解决方案,持续改进,价值判断法,标杆对照法,阶段性目标设定与实现,分步实施法,疑问列表,（,本次活动前收集,）,职能型组织中，如何推行项目计划管理？,区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？,计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,如何提升职能负责人的项目管理意识？,计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？,1.,职能型组织中，如何推行项目计划管理？,建议,强制性原则：必须将项目计划与部门职能月度计划建立关联。,价值链部门的部门职能月度计划报计划管理专员审核及评价。,对于多项目的公司，应影响老板、职能负责人向强矩阵组织模式发展。,江苏大部分地产企业采用的是职能式或弱矩阵组织模式，良好管理项目计划的企业不多。,个人月度计划,编制依据与信息源,部门月度计划,编制依据与信息源,本月多个项目,“,项目主项计划、项目专项计划,”,上月未完成计划,职能管理计划（非项目的计划）,本月多个项目,“,项目主项计划、项目专项计划,”,部门月度计划,上月未完成计划,2.,区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？,企业,3.,计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,C.,行为态度类指标,A,项目进度计划类业绩指标,部门,(,部门经理,),、岗位绩效,=(,绩效指标得分,*,权重,),B.,非项目进度计划类业绩指标,完全适用于计划管理的方式,;,完全适合用,计划管理系统,进行管理。,部分内容可变通为按计划管理的方式进行管理；变通后可在,计划管理系统,进行管理。,信息采集、过程管理适合于手工方式。,信息采集、过程管理适合于手工方式。,B2.,非进度计划指标,B1.,其他进度计划指标,3.1,个人绩效考核示例,3.,计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,3.2,部门绩效考核示例,4.,如何提升职能负责人的项目管理意识？,参加项目管理培训、考核,参与项目运营体系搭建,如有可能，让其担任,“,全项目负责人,”,公司层面关注,“,项目投资收益跟踪,”,5.,计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？,即时生成,“,项目月度资金计划,”,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,交流答疑,潘坤联系方式,:,电话,:13813892060,邮箱,:pank QQ:459762013,感谢聆听,欢迎指正,1,钱从哪里来,2,明天会不会死,3,会不会挣钱,4,会不会做生意,如何看“清”公司的整体运营情况？,投资决策及收益跟踪体系,进度计,划报告,销售及,回款报告,成本回,顾报告,资金计划,及总结,全景模型,每月动态更新,项目基准,指标设定,与上月指标对比,与年度预算指标对比,与上会指标对比,城市公司解释原因并提出改进措施,城市公司提交书面报告,提交投委会重新复审,对比,地产企业面临的困惑？,计划本身：,走到哪，哪儿黑，哪儿歇；,三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；,你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；,不给别人空间，给自己留足空间,计划执行：,计划没有用，计划跟不上变化,计划达成率很低基本都是外部原因,做的很快，质量很差,计划管理做好太难了,房地产,运作流程的,5,个特点,运作周期长：监控的成本和监控的难度,内外部接口多：协调和可控性难度,以人为主：标准化程度低一致性难度,并行运作多：协调和计划控制难度,一次性：纠错的成本高、难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产流程,周期：运作时间长,复杂性：内外部接口多,对象：以人为主,方式：并行运作多,结果：一次性,构成,缩短开发周期带来的价值,某标杆企业缩短项目开发周期的实践,开发周期：从拿地到开盘,高层：,10,个月,8,个月,多层：,9,个月,20%,项目内部收益率,IRR69%,一次性交房成功率,98%,项目一级计划达成率,80%,第二层面：项目管理成功,形成,PMO,制度下高标准的项目运作模板,包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板,锻炼出能打硬仗的项目团队,项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于,5,人,第三层面：公司成功,奠定在地区内地产界的口碑及领先地位,项目品牌知名度进入前,5,（无提示状态下第一提及率，第三方）,单项目年度销售额进入前,5,项目计划各部分的联动,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,开工,地下结构完工,达预售条件（开盘）,封顶,集中入住,可售资源及推出时间,销售收入,资金支出计划,融资计划,结转收入,/,成本,经营计划（财务指标）,分期开发规划,项目技术指标,项目目标成本,/,动态成本,1,项目经营目标,2,3,项目基础信息,项目成本,实质是：,以项目节点计划为核心进行项目运营的过程管控,任务类别：,A,类，,B,类，,C,类,工作权重：,5-40%,项目绩效计划,任务类别：,A,类，,B,类，,C,类,工作权重：,5-40%,部门绩效计划,来源于项目计划、日常工作,计划的执行与评价,工作推送与协同,计划执行与评价,计划的检查与回顾,报告,报告,会议,会议,两个重要的例行会议及报告,计划的调整与分析,调整规则,调整规则,示例,内部横向比对,1,、提升城市公司制定项目计划能力,2,、横向评估，刺激城市公司提升项目经营开发能力,3,、为考核提供依据,龙湖项目进度计划管理体,编制人：,负责组织计划的编制；,执行责任人：,执行计划并对计划负责；,回顾人：,定期回顾计划的执行情况；,复核人：,检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；,调整申请人：,在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；,审核人：,对计划的编制及调整进行审核；,批准人：,批准计划的执行和调整。,计划,类别,编制人,执行,责任人,回顾人,复核人,调整,申请人,审核人,批准人,集团,关键,节点,项目,负责人,区域,总经理,地区公司,计划运营,专员,集团计划,运营专员,地区总经理（针对定义的,7,个关键节点）,集团财务部,集团计划运营专员,集团运营负责人,集团,总经理,项目,一级,计划,项目,负责人,部门,职能,负责人,项目负责人,部门职能负责人,地区公司,计划运营,专员,项目负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,二级,计划,部门,职能,负责人,部门,职能,负责人,项目职能,负责人,项目,负责人,部门职能负责人（影响集团关键节点）,地区公司计划运营专员,PMO,会议,地区,总经理,项目,三级,计划,个人,或小组,个人,或小组,项目职能,负责人,部门职能,负责人,部门职能负责人,项目职能负责人,项目进度计划主要责任人,(,责任角色,),及职责,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,房地产企业计划管理。5年、3年计划。没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。项目计划管理管什么、不管什么。如何把计划编制得更合理、更可行。如何评价各部门、各岗位的计划执行。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。编制人：负责组织计划的编制。回顾人：定期回顾计划的执行情况。回顾人：定期回顾计划的执行情况。复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息。调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请。审核人：对计划的编制及调整进行审核。审核人：对计划的编制及调整进行审核。批准人：批准计划的执行和调整。成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告：造价。有标准模板，但有保密设定。1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键。专业维度：专业部门,