绩效工资体系

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Company,LOGO,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,第八,章,章,绩,绩,效,效工,资,资体,系,系,学习,目,目标,：,：,通过,本,本章,的,的学,习,习，,在,在准,确,确理,解,解绩,效,效、,业,业绩,工,工资,、,、激,励,励工,资,资的,基,基础,上,上明,确,确绩,效,效工,资,资的,构,构成,、,、绩,效,效评,价,价的,基,基本,方,方法,；,；掌,握,握业,绩,绩工,资,资与,激,激励,工,工资,体,体系,设,设计,的,的基,本,本方,法,法。,第八章,绩,绩效工,资,资体系,本章要点,绩效工资支付的依据,1,绩效评价,2,业绩工资的设计,3,激励工资的设计,4,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,1,绩效工资,的,的概念与,实,实施条件,1,）绩效工,资,资的基本,概,概念,（,1,）绩效的,概,概念,以结果为,导,导向的绩,效,效观：对,在,在特定的,时,时间内、,由,由特,定,定的工,作,作职能和,活,活动所创,造,造的产出,记,记录,行为导向,的,的绩效观,：,：绩效,只,只应该包,括,括那些与,组,组织目标,有,有关的、,并,并且是可,以,以根据个,人,人的能力,（,（亦即所,作,作贡献的,程,程度）进,行,行评估（,衡,衡量）的,行,行动或行,为,为,综合绩效,观,观 ：绩,效,效可以从,多,多方面进,行,行衡量，,这,这种标准,可,可以通过,产,产出或成,果,果、利润,、,、内部过,程,程和程序,、,、组织结,构,构、雇员,的,的态度、,组,组织对外,界,界环境的,反,反应等不,同,同方面表,现,现出来,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,（,2,）绩效工,资,资的概念,（,（,PerformanceRelatedPay,，简称,PRP,）,绩效工资,绩效工资,也称为与,评,评估挂钩,的,的工资（,Appraisal Related Pay,），它的,前,前身是计,件,件工资，,基,基本特征,是,是将员工,的,的工资收,入,入与个人,绩,绩效挂钩,。,。组织支,付,付给员工,的,的绩效工,资,资虽然也,包,包括基本,工,工资、奖,金,金等主要,内,内容，但,各,各自之间,不,不是独立,的,的，而是,有,有机地结,合,合在一起,的,的。,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,2,）绩效工,资,资的本质,。,。,根据格哈,特,特（,Gerhate,）和米尔,科,科维奇（,Milkovich,）的观点,，,，绩效工,资,资的本质,就,就是对员,工,工薪酬的,控,控制。从,实,实际运作,情,情况来看,，,，绩效工,资,资随员工,业,业绩的变,化,化而变化,，,，控制薪,酬,酬的目标,可,可能从两,个,个方面实,现,现：,一、员工,只,只有实现,了,了既定的,业,业绩，才,能,能得到变,动,动工资的,部,部,分,分，亦,即,即员工必,须,须自己挣,得,得变动工,资,资；,二、激励,员,员工投入,更,更多，产,出,出更高。,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,3,）绩效工,资,资的基本,框,框架,赫尼曼（,Heneman1990,）,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,4,）绩效工,资,资的类型,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,与绩效挂,钩,钩的工资,形,形式有两,种,种主要类,型,型：业绩,工,工资与激,励,励工资。,（,1,）业绩工,资,资（,Merit Pay,）。业绩,工,工资计划,的,的执行者,认,认为，员,工,工的报酬,至,至少应该,部,部分地根,据,据员工的,业,业绩来决,定,定。因此,，,，员工的,基,基本工资,应,应根据其,绩,绩效得到,永,永久性的,增,增加。业,绩,绩工资主,要,要是用来,奖,奖励优秀,的,的工作表,现,现或业绩,，,，创造未,来,来工作动,力,力和帮助,组,组织留住,有,有价值的,员,员工。,业绩工资,有,有两种基,本,本类型：,业,业绩加薪,和,和业绩奖,金,金。,（,2,）激励工,资,资（,Incentive Pay,）。激励,工,工资又称,活,活动工资,（,（,VariablePay,），它是,指,指组织根,据,据员工是,否,否达到组,织,织与员工,事,事先商定,好,好的标准,、,、个人或,团,团队目标,、,、或者组,织,织收入标,准,准而浮动,的,的报酬。,激励工资,主,主要有三,种,种形式：,个,个人激励,计,计划、团,队,队激励计,划,划和全员,激,激励计划,。,。,一、绩效,工,工资支付,的,的依据,5,）绩效工,资,资制度发,挥,挥作用的,基,基本条件,根据期望,理,理论、公,平,平理论及,其,其他激励,理,理论，托,马,马斯,J,伯格曼将,绩,绩效工资,发,发挥作用,的,的条件总,结,结为以下,8,个：,员工能高,水,水平地完,成,成工作。,这,这预示着,要,要考察员,工,工有没有,出,出色表现,的,的潜力。,员工相信,，,，如果他,付,付出努力,（,（期望）,，,，就能出,色,色完成工,作,作。即使,个,个人具备,一,一定的能,力,力，如果,他,他本人没,有,有认识到,这,这种能力,，,，他也不,可,可能有出,色,色表现。,员工能认,识,识到出色,业,业绩（手,段,段）和金,钱,钱之间的,关,关系，相,信,信他们将,因,因出色表,现,现而获得,回,回报。如,果,果员工认,为,为薪酬与,业,业绩无关,，,，则绩效,工,工资不能,产,产生相应,的,的效果。,个人视金,钱,钱为一种,回,回报。尽,管,管金钱能,满,满足员工,的,的众多需,求,求，但是,，,，不同的,员,员工结构,和,和环境条,件,件下，员,工,工的需求,会,会产生较,大,大的差异,，,，因此，,确,确认需求,结,结构及特,殊,殊需求（,尤,尤其是金,钱,钱）的重,要,要性就非,常,常关键。,工作绩效,能,能产生差,异,异。这里,实,实际上主,要,要强调员,工,工要具有,在,在一定程,度,度上能控,制,制自己产,出,出的能力,，,，而不是,完,完全由个,人,人不可控,因,因素决定,个,个人绩效,。,。,绩效能够,被,被测量，,测,测量的结,果,果也是可,靠,靠的。,员工必须,相,相信过程,是,是公平的,，,，他们必,须,须感觉到,程,程序的公,正,正。程序,公,公平的感,受,受决定了,员,员工对结,果,果公平是,否,否认同的,问,问题。在,很,很多研究,中,中发现，,人,人们似乎,更,更愿意看,到,到过程公,平,平。,能够识,别,别工作,结,结果是,个,个人贡,献,献还是,集,集体贡,献,献。,一、绩,效,效工资,支,支付的,依,依据,2,、绩效,工,工资制,度,度的基,本,本意义,1,）绩效,工,工资的,作,作用,A,员工的努力与组织目标一致,B,有利于控制经营成本,C,组织总体绩效水平的改善,D,员工的满意度和激励水平高,绩效工资的作用,一、绩,效,效工资,支,支付的,依,依据,2,）绩效,工,工资制,度,度的不,足,足,1,、要求有一个严密、精确的绩效评价系统,2,、对团队合作可能产生不利影响,3,、努力与绩效相联系的标准往往无法实现,4,、可能增加管理层和员工产生摩擦的机会,5,、企业制定更高的产出标准，使摩擦加大,二、,绩效评,价,价,1,、绩效,评,评价的,含,含义及,基,基本框,架,架,1,）绩效,评,评价的,含,含义,绩效评价,绩效评价就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本框,架,架,绩效评,价,价体系,图,图：计,划,划、改,进,进和考,察,察,二、,绩效评,价,价,绩效评,价,价的基,本,本框架,必,必须从,绩,绩效管,理,理的框,架,架体系,加,加以理,解,解。对,于,于大部,分,分组织,来,来说如,果,果能够,有,有效地,评,评价员,工,工的绩,效,效，则,不,不仅要,掌,掌握个,别,别员工,对,对组织,的,的贡献,与,与不足,，,，更要,在,在整体,上,上为人,力,力资源,的,的管理,提,提供决,定,定性的,评,评估材,料,料。由,于,于绩效,评,评价体,系,系并非,孤,孤立的,、,、完全,固,固定不,变,变的，,它,它受多,种,种因素,影,影响，,与,与多种,因,因素互,相,相作用,，,，构成,一,一个绩,效,效管理,体,体系。,根据布,雷,雷德拉,普,普的绩,效,效管理,模,模型，,绩,绩效管,理,理由三,个,个过程,构,构成：,计,计划、,改,改进与,绩,绩效考,察,察。,绩效计,划,划过程,主,主要是,从,从组织,的,的愿景,与,与战略,角,角度出,发,发，对,绩,绩效进,行,行定义,；,；,绩效改,进,进过程,是,是从过,程,程的角,度,度进行,分,分析，,包,包括商,业,业再造,过,过程、,持,持续性,改,改进过,程,程、基,准,准化和,全,全面质,量,量管理,等,等活动,；,；,绩效考,察,察包括,绩,绩效的,衡,衡量和,评,评估。,二、,绩效评,价,价,2,、影响,绩,绩效的,主,主要因,素,素,1,）坎贝,尔,尔的绩,效,效行为,理,理论,坎贝尔,的,的绩效,行,行为理,论,论，员,工,工的绩,效,效主要,有,有三种,决,决定因,素,素：,（,1,）认知,能,能力，,即,即对事,实,实和事,物,物的了,解,解（知,道,道应该,做,做什么,）,）；,（,2,）程序,性,性的知,识,识和技,能,能；,（,3,）激励,被定义,为,为选择,性,性行为,，,，即：,选择做,什,什么（,投,投人努,力,力）；,选择何,种,种努力,水,水平；,在该种,努,努力水,平,平上持,续,续时间,的,的长短,。,。,二、,绩效评,价,价,二、,绩效评,价,价,2,）卡迪,（,（,Candy,）和多,宾,宾斯（,Dobbins,）模型,卡迪和,多,多宾斯,将,将个人,与,与环境,因,因素联,系,系起来,对,对影响,绩,绩效的,因,因素进,行,行了研,究,究。,二、,绩效评,价,价,3,）拉姆,勒,勒和布,拉,拉奇的,工,工作管,理,理模型,（,（,1995,）,二、,绩效评,价,价,3,、 绩,效,效评价,的,的内容,组织对,员,员工的,评,评价要,从,从多方,面,面、多,角,角度着,眼,眼，实,行,行立体,的,的、多,维,维的评,价,价，主,要,要包括,5,个方面,：,：品德,、,、能力,、,、工作,态,态度、,工,工作绩,效,效以及,个,个性适,应,应性的,评,评价等,。,。,1,）品德,。,。主要,是,是指职,业,业道德,，,，主要,包,包括纪,律,律性、,责,责任感,和,和积极,性,性等方,面,面。,2,）能力,。,。指专,业,业能力,，,，主要,包,包括专,业,业学识,、,、业务,技,技术、,组,组织管,理,理、开,拓,拓创新,、,、人员,开,开发、,发,发展潜,力,力等方,面,面。,3,）工作,态,态度。,工,工作态,度,度在组,织,织中主,要,要是指,员,员工的,出,出勤情,况,况以及,奉,奉献精,神,神。在,对,对员工,进,进行态,度,度评估,时,时要剔,除,除员工,自,自身以,外,外的影,响,响因素,和,和条件,。,。,4,）工作,绩,绩效。,工,工作绩,效,效的评,估,估主要,是,是指对,员,员工工,作,作质量,和,和数量,的,的评估,，,，主要,包,包括工,作,作方法,、,、成本,、,、服务,意,意识、,部,部门主,要,要工作,以,以及完,成,成效率,等,等方面,。,。,5,）个性,适,适应性,。,。个性,的,的适应,性,性是指,对,对员工,就,就任某,一,一职位,是,是否与,他,他的人,品,品和性,格,格、能,力,力相适,应,应。,二、,绩效评,价,价,4,绩效评,价,价的流,程,程及模,式,式,1,）绩效,评,评价的,流,流程,绩效评,价,价是绩,效,效管理,中,中的一,个,个环节,。,。绩效,评,评价体,系,系在设,计,计之初,必,必须首,先,先明确,绩,绩效评,价,价体系,的,的设计,目,目标，,即,即为什,么,么设计,绩,绩效评,价,价体系,，,，希望,设,设计出,什,什么样,的,的绩效,评,评价体,系,系，在,设,设计的,过,过程中,应,应当遵,守,守什么,样,样的原,则,则等等,。,。在明,确,确了目,标,标以后,，,，就可,以,以对绩,效,效评价,体,体系的,实,实体进,行,行设计,，,，其内,容,容包括,评,评价模,式,式、评,价,价指标,、,、指标,权,权重、,评,评价频,率,率等，,这,这是绩,效,效评价,体,体系设,计,计的关,键,键内容,。,。,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本方,法,法,排序法,1,量表法,2,关键事件法,3,行为锚定等级评价法,4,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本方,法,法,1,直接排序法。,直接排序法是根据每个员工完成任务的情况直接对员工绩效进行相互间的排序，最终确定员工绩效的顺序，从而达到考核目的的一种考核方法。,3,配对比较法。,配对比较法，又叫两两比较法，是把每个员工与群体中的所有员工进行一一比较，最终确定员工个人绩效在组织中的排序的方法。,2,交替排序法。,交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好和绩效最差的员工从两头向中间进行排序的评价方法。,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本方,法,法,（,2,）量表,法,法,即利用,一,一系列,标,标准化,的,的量表,进,进行考,核,核评价,，,，将一,定,定的分,数,数配给,各,各项考,核,核因素,或,或指标,，,，然后,由,由评定,者,者根据,量,量表对,考,考评对,象,象在各,个,个考评,因,因素和,指,指标上,的,的表现,情,情况做,出,出评判,、,、打分,，,，最后,汇,汇总，,作,作为考,评,评对象,的,的考绩,结,结果。,最,最常见,的,的量表,法,法是员,工,工绩效,等,等级评,价,价表,。,。,二、,绩效评,价,价,（,3,）关键,事,事件法,关键事,件,件法（,CriticalIncidentMethod,）是指,由,由主管,人,人员将,每,每一位,下,下属员,工,工在工,作,作活动,中,中所表,现,现出来,的,的对绩,效,效产生,好,好的影,响,响的行,为,为或产,生,生坏的,影,影响的,不,不良行,为,为（或,事,事故）,记,记录下,来,来，然,后,后在一,个,个特定,的,的时期,内,内，主,管,管人员,和,和下属,见,见面一,次,次，根,据,据所记,录,录的特,殊,殊事件,来,来讨论,员,员工工,作,作绩效,的,的方法,。,。,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本方,法,法,（,3,）关键,事,事件法,关健事,件,件法的,优,优点：,确保主,管,管在对,下,下属人,员,员的绩,效,效进行,考,考察时,，,，所依,据,据的员,工,工在整,个,个年度,中,中的表,现,现,为解释,绩,绩效评,价,价结果,提,提供确,切,切的事,实,实证据,可以得,到,到一份,关,关于下,属,属员工,是,是通过,何,何种途,径,径消除,不,不良行,为,为绩效,的,的具体,实,实例,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本方,法,法,（,4,）行为,锚,锚定等,级,级评价,法,法（,BehaviorallyAnchoredRating Scale,，,BARS,）, 行,为,为锚定,等,等级评,价,价法的,定,定义,行为锚,定,定等级,评,评价法,是,是关键,事,事件法,的,的一个,发,发展，,它,它的目,的,的在于,：,：通过,一,一个等,级,级评价,表,表，将,关,关于特,别,别优良,或,或特别,劣,劣等绩,效,效的叙,述,述加以,等,等级量,化,化，从,而,而将排,序,序法和,量,量表法,的,的优点,结,结合起,来,来。,二、,绩效评,价,价,2,）绩效,评,评价的,基,基本方,法,法, 行,为,为锚定,等,等级评,价,价法的,基,基本步,骤,骤,获取关,键,键事件,。,。要求,对,对工作,较,较为了,解,解的人,（,（通常,是,是工作,承,承担者,及,及其主,管,管人员,）,）对一,些,些代表,优,优良绩,效,效和劣,等,等绩效,的,的关键,事,事件进,行,行描述,；,；,建立绩,效,效评价,等,等级。,由,由关键,事,事件描,述,述人将,描,描述出,来,来的关,键,键事件,合,合并为,为,为数不,多,多的几,个,个绩效,要,要素（,如,如,5,个或,10,个），,并,并对绩,效,效要素,的,的内容,加,加以界,定,定。,对关键,事,事件重,新,新加以,分,分配。,由,由另外,一,一组同,样,样对工,作,作比较,了,了解的,人,人来对,原,原始的,关,关键事,件,件进行,重,重新排,列,列。,对关键,事,事件进,行,行评定,。,。第二,组,组人会,被,被要求,对,对关键,事,事件中,所,所描述,的,的行为,进,进行评,定,定，以,判,判断它,们,们能否,有,有效地,代,代表某,一,一工作,绩,绩效要,素,素所要,求,求的绩,效,效水平,；,；,建立最,终,终的工,作,作绩效,评,评价体,系,系。对,于,于每一,个,个工作,绩,绩效要,素,素来说,，,，都将,会,会有一,组,组关键,事,事件（,通,通常是,67,个关键,事,事件）,作,作为其,“,“行为,锚,锚”。,二、,绩效评,价,价,5,、,360,评估培,养,养方案,与,与平衡,记,记分卡,1,）将评,估,估与培,养,养结合,起,起来的,新,新方案,：,：,360,评估培养方,案,案,360,评估培养方,案,案包括六个,步,步骤：,评估经理从,被,被评估人的,3-6,名同事那里,听,听取意见。,从被评估人,的,的,3-6,名下属中听,取,取意见。,员工自我评,估,估。包括背,景,景档案、评,价,价期间的工,作,作表现、工,作,作才能以及,其,其他评估，,总,总结出自己,评,评价期间的,工,工作成就和,表,表现。,评估经理仔,细,细阅读评估,各,各方提交的,评,评估结果（,表,表格），并,据,据此对员工,的,的工作表现,做,做出合理的,评,评估。,经理与员工,碰,碰面。经理,将,将其评估报,告,告与被评估,的,的员工一起,讨,讨论，然后,一,一起写出该,员,员工的业绩,目,目标、评估,标,标准及权重,、,、未来事业,发,发展计划。,这些评估和,计,计划被简要,地,地写在一张,单,单独的表格,上,上，其中包,括,括员工、经,理,理及经理上,司,司的意见，,并,并作为人力,资,资源管理文,件,件存档。,二、,绩效评价,2,）平衡记分,卡,卡,（,1,）平衡记分,卡,卡的提出,1992,年，哈佛商,学,学院的领导,力,力开发课程,教,教授罗伯特,S,卡普兰（,RobertSKaplan,）和复兴全,球,球战略集团,创,创始人兼总,裁,裁大卫,P,诺顿（,David,PNorton,）首次在,哈佛商业评,论,论,中提出了“,平,平衡记分卡,”,”的概念。,这种方法所,采,采用的考核,指,指标来源于,组,组织的战略,目,目标和竞争,需,需要，主要,从,从客户角度,、,、财务角度,、,、内部流程,角,角度和学习,与,与成长角度,四,四个方面来,进,进行绩效评,价,价。,根据,Garner Group,的调查表明,，,，到,2000,年为止，在,财富,杂志公布的,世,世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用,了,了平衡记分,卡,卡系统。,二、,绩效评价,（,2,）平衡记分,卡,卡模型,二、,绩效评价,（,3,）平衡记分,卡,卡的维度,平衡记分卡,（,（,BSC,）将公司战,略,略与绩效管,理,理有效结合,起,起来，从四,个,个不同的视,角,角，提供了,一,一种考察价,值,值创造的战,略,略方法 。, 财务视,角,角：从股东,角,角度来看，,组,组织增长、,利,利润率以及,风,风险战略；, 顾客视,角,角：从顾客,角,角度来看，,组,组织创造价,值,值和差异化,的,的战略；, 内部运,作,作流程视角,：,：使各种业,务,务流程满足,顾,顾客和股东,需,需求的优先,战,战略；, 学习和,成,成长：优先,创,创造一种支,持,持公司变化,、,、革新和成,长,长的气候。,二、,绩效评价,三、业绩工,资,资的设计,业绩工资是,绩,绩效工资体,系,系中的一种,基,基本形式。,业,业绩工资是,将,将基本薪酬,的,的增加与员,工,工在某种绩,效,效评价体系,中,中所获得的,评,评价等级联,系,系在一起的,一,一种绩效工,资,资形式。,业绩工资是,在,在年度绩效,评,评价结束时,，,，组织根据,员,员工的绩效,评,评价结果以,及,及事先确定,下,下来的绩效,工,工资支付规,则,则，给予员,工,工加薪或者,一,一次性奖励,的,的工资制度,。,。通常包括,两,两种基本形,式,式：业绩加,薪,薪和业绩奖,金,金。,三、业绩工,资,资的设计,1,、业绩加薪,1,）业绩加薪,的,的概念,业绩加薪,业绩加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯,在同一个组织中连续服务的年限,中得到累积。,三、业绩工,资,资的设计,2,）业绩加薪,计,计划的设计,在设计业绩,加,加薪方案时,，,，要考虑以,下,下几个方面,的,的问题：,（,1,）采用业绩,加,加薪的两个,前,前提：,工资的增加,符,符合员工的,生,生产力水平,；,；,在员工长期,维,维持其生产,力,力水平后才,增,增加其固定,基,基础工资。,（,2,）加薪的幅,度,度,即关于使用,统,统一的加薪,幅,幅度还是不,同,同的加薪幅,度,度的决策。,在,在做业绩加,薪,薪幅度的决,策,策时，要考,虑,虑的因素包,括,括：组织的,支,支付能力、,公,公平问题。,三、业绩工,资,资的设计,（,3,）加薪总额,的,的控制,无论员工业,绩,绩工资加薪,幅,幅度多少，,最,最终应确保,员,员工业绩工,资,资增长不能,超,超过其工作,岗,岗位的最高,工,工资额。也,就,就是说，业,绩,绩加薪要保,证,证一个各方,面,面表现出色,的,的员工所得,到,到的加薪比,例,例相当于组,织,织薪酬计划,的,的工资线变,化,化的百分比,。,。,（,4,）加,薪,薪基,础,础,加薪,基,基础,不,不同,，,，可,能,能导,致,致相,同,同业,绩,绩贡,献,献的,员,员工,获,获得,的,的加,薪,薪绝,对,对值,发,发生,较,较大,差,差异,。,。加,薪,薪基,础,础有,两,两种,基,基本,形,形式,：,：一,是,是以,员,员工,自,自己,的,的基,本,本工,资,资为,基,基础,；,；二,是,是以,市,市场,工,工资,水,水平,变,变化,为,为基,础,础。,（,5,）加,薪,薪的,时,时间,从加,薪,薪的,时,时间,安,安排,来,来看,，,，一,般,般是,每,每年,加,加薪,一,一次,，,，也,有,有的,组,组织,采,采取,半,半年,一,一次,或,或者,是,是每,两,两年,一,一次,的,的做,法,法。,三、,业,业绩,工,工资,的,的设,计,计,3,）业,绩,绩加,薪,薪的,弊,弊端,无法,对,对薪,资,资到,顶,顶的,员,员工,进,进行,奖,奖励,成本,不,不断,上,上升,激励,效,效果,不,不明,显,显,三、,业,业绩,工,工资,的,的设,计,计,2,、业,绩,绩奖,金,金,（,1,）业,绩,绩奖,金,金的,定,定义,从广,义,义上,来,来讲,，,，它,属,属于,业,业绩,加,加薪,的,的范,畴,畴，,但,但却,不,不是,在,在基,本,本工,资,资基,础,础上,的,的累,积,积性,增,增加,，,，而,是,是一,种,种一,次,次性,支,支付,的,的业,绩,绩加,薪,薪，,因,因为,员,员工,年,年终,依,依据,本,本人,或,或组,织,织绩,效,效得,到,到的,奖,奖金,并,并不,计,计入,基,基本,工,工资,。,。,三、,业,业绩,工,工资,的,的设,计,计,2,、业,绩,绩奖,金,金,（,2,）业,绩,绩奖,金,金的,优,优势,1,）可,以,以有,效,效解,决,决工,资,资水,平,平已,经,经处,于,于薪,酬,酬范,围,围顶,端,端的,那,那些,员,员工,的,的激,励,励问,题,题。,2,）它,在,在保,持,持绩,效,效和,工,工资,挂,挂钩,的,的情,况,况下,减,减少,了,了因,基,基本,工,工资,的,的累,加,加效,应,应所,引,引起,的,的固,定,定薪,酬,酬成,本,本增,加,加。,3,）可,以,以使,组,组织,每,每年,提,提供,更,更多,的,的绩,效,效工,资,资。,4,）可,以,以保,障,障组,织,织各,等,等级,薪,薪酬,范,范围,的,的“,神,神圣,性,性”,，,，不,至,至于,出,出现,超,超过,薪,薪酬,范,范围,之,之外,的,的员,工,工，,同,同时,还,还保,护,护了,高,高薪,酬,酬员,工,工的,工,工作,积,积极,性,性。,四,、,、,激,激,励,励,工,工,资,资,的,的,设,设,计,计,1,、,激,激,励,励,工,工,资,资,的,的,基,基,本,本,类,类,型,型,根,据,据,激,激,励,励,对,对,象,象,和,和,不,不,同,同,的,的,激,激,励,励,目,目,标,标,，,，,一,一,般,般,将,将,激,激,励,励,工,工,资,资,分,分,为,为,以,以,下,下,几,几,种,种,类,类,型,型,：,：,个,人,人,激,激,励,励,计,计,划,划,个,人,人,激,激,励,励,计,计,划,划,是,是,针,针,对,对,员,员,工,工,个,个,人,人,的,的,工,工,作,作,绩,绩,效,效,提,提,供,供,奖,奖,励,励,的,的,一,一,种,种,报,报,酬,酬,计,计,划,划,。,。,由,由,于,于,个,个,人,人,激,激,励,励,计,计,划,划,是,是,根,根,据,据,某,某,些,些,事,事,先,先,确,确,定,定,好,好,的,的,客,客,观,观,的,的,绩,绩,效,效,标,标,准,准,来,来,支,支,付,付,的,的,绩,绩,效,效,工,工,资,资,计,计,划,划,，,，,因,因,此,此,，,，,所,所,有,有,的,的,激,激,励,励,计,计,划,划,都,都,有,有,一,一,个,个,共,共,同,同,的,的,特,特,点,点,，,，,即,即,找,找,到,到,一,一,个,个,可,可,以,以,用,用,来,来,与,与,之,之,进,进,行,行,比,比,较,较,从,从,而,而,确,确,定,定,奖,奖,励,励,金,金,额,额,的,的,既,既,定,定,绩,绩,效,效,标,标,准,准,。,。,群,体,体,绩,绩,效,效,奖,奖,励,励,计,计,划,划,它,是,是,基,基,于,于,某,某,个,个,群,群,体,体,（,（,部,部,门,门,、,、,团,团,队,队,或,或,小,小,组,组,）,）,对,对,组,组,织,织,的,的,特,特,殊,殊,贡,贡,献,献,发,发,放,放,奖,奖,金,金,和,和,其,其,他,他,奖,奖,励,励,形,形,式,式,，,，,主,主,要,要,采,采,取,取,的,的,方,方,式,式,是,是,收,收,益,益,分,分,享,享,（,（,GainSharing,）,。,。,特,殊,殊,绩,绩,效,效,奖,奖,励,励,计,计,划,划,是,指,指,为,为,那,那,些,些,做,做,出,出,超,超,额,额,贡,贡,献,献,和,和,特,特,殊,殊,贡,贡,献,献,的,的,员,员,工,工,提,提,供,供,额,额,外,外,货,货,币,币,或,或,非,非,货,货,币,币,奖,奖,励,励,的,的,薪,薪,酬,酬,制,制,度,度,，,，,它,它,是,是,绩,绩,效,效,薪,薪,酬,酬,的,的,主,主,要,要,类,类,型,型,之,之,一,一,，,，,一,一,般,般,采,采,取,取,专,专,项,项,计,计,划,划,或,或,方,方,案,案,的,的,形,形,式,式,。,。,因,因,为,为,特,特,殊,殊,绩,绩,效,效,薪,薪,酬,酬,侧,侧,重,重,于,于,对,对,员,员,工,工,超,超,额,额,绩,绩,效,效,和,和,周,周,边,边,绩,绩,效,效,的,的,奖,奖,励,励,，,，,所,所,以,以,也,也,称,称,为,为,特,特,殊,殊,绩,绩,效,效,认,认,可,可,计,计,划,划,。,。,四,、,、,激,激,励,励,工,工,资,资,的,的,设,设,计,计,2,、,个,个,人,人,激,激,励,励,计,计,划,划,1,）,两,两,个,个,主,主,要,要,变,变,量,量,的,的,确,确,定,定,工,资,资,率,率,的,的,确,确,定,定,。,。,工,工,资,资,率,率,的,的,确,确,定,定,方,方,法,法,有,有,两,两,种,种,：,：,以,以,单,单,位,位,产,产,量,量,为,为,基,基,础,础,的,的,定,定,额,额,方,方,法,法,和,和,以,以,单,单,位,位,产,产,出,出,的,的,时,时,耗,耗,为,为,基,基,础,础,的,的,计,计,时,时,方,方,法,法,。,。,至,至,于,于,选,选,取,取,何,何,种,种,方,方,法,法,来,来,确,确,定,定,工,工,资,资,率,率,，,，,主,主,要,要,考,考,虑,虑,的,的,因,因,素,素,是,是,完,完,成,成,工,工,作,作,任,任,务,务,的,的,循,循,环,环,周,周,期,期,的,的,长,长,短,短,产出水,平,平与工,资,资的特,定,定关系,。,。在确,定,定产出,水,水平与,工,工资的,特,特定关,系,系时，,也,也有两,种,种方法,：,：,在工资,和,和产出,之,之间建,立,立一一,对,对应的,关,关系，,此,此时，,工,工资是,产,产出函,数,数的常,量,量；,工资是,产,产量函,数,数的变,量,量，即,在,在确定,既,既定的,产,产出标,准,准的基,础,础上，,那,那些能,够,够超过,既,既定标,准,准的员,工,工可以,获,获得更,高,高的工,资,资率。,四、激,励,励工资,的,的设计,3,）个人,激,激励计,划,划的主,要,要类型,标准工,时,时计划,泰勒计,划,划与梅,理,理克计,划,划,直接计,件,件工资,计,计划,贝多计,划,划（,Bedeaux Plans,）,1,2,3,4,与标准,工,工时相,联,联系的,可,可变激,励,励工资,计,计划,其他几,种,种个人,激,激励计,划,划,5,6,四、激,励,励工资,的,的设计,3,）个人,激,激励计,划,划的主,要,要类型,（,1,）直接,计,计件工,资,资计划,这是运,用,用最为,广,广泛的,一,一种奖,励,励计划,。,。工资,直,直接依,据,据产出,水,水平而,发,发生变,化,化。操,作,作步骤,是,是：先,确,确定在,一,一定时,间,间内应,当,当生产,出,出来的,标,标准产,量,量，然,后,后根据,单,单位产,出,出数量,确,确定单,位,位时间,工,工资率,，,，最后,根,根据实,际,际产出,水,水平算,出,出实际,应,应得收,入,入。,四、激,励,励工资,的,的设计,3,）个人,激,激励计,划,划的主,要,要类型,（,2,）标准,工,工时计,划,划,所谓标,准,准工时,计,计划，,是,是指首,先,先确定,正,正常技,术,术水平,的,的工人,完,完成某,种,种工作,任,任务所,需,需要的,时,时间，,然,然后再,确,确定完,成,成这种,工,工作任,务,务的标,准,准工资,率,率。,四、激,励,励工资,的,的设计,3,）个人,激,激励计,划,划的主,要,要类型,（,3,） 贝,多,多计划,（,（,Bedeaux Plans,）,贝多计,划,划是直,接,接计件,工,工资计,划,划与标,准,准工时,计,计划相,相,相结合,的,的一种,计,计划。,贝,贝多计,划,划首先,将,将工作,细,细分成,若,若干简,单,单的动,作,作，然,后,后按照,中,中等技,术,术熟练,程,程度的,员,员工完,成,成这些,动,动作的,时,时间作,为,为工时,定,定额。,如,如果员,工,工完成,工,工作的,时,时间少,于,于标准,工,工时，,他,他就能,得,得到工,资,资方面,的,的激励,，,，激励,额,额是实,际,际工时,与,与标准,工,工时差,额,额的一,个,个正比,例,例函数,。,。,四、激,励,励工资,的,的设计,3,）个人,激,激励计,划,划的主,要,要类型,（,4,）泰勒计划,与,与梅理克计,划,划（,Merrick plans,）,这两种计划,都,都是在单位,时,时间产量与,工,工资率之间,建,建立函数关,系,系的方法：,以,以标准产量,为,为依据，根,据,据实际产出,水,水平的不同,确,确定不同的,工,工资率，目,的,的是加大对,那,那些能够超,额,额完成工作,任,任务员工的,激,激励水平。,这,这两种方法,又,又被统称为,差,差额计件工,资,资计划。,四、激励工,资,资的设计,3,）个人激励,计,计划的主要,类,类型,（,5,）与标准工,时,时相联系的,可,可变激励工,资,资计划,主要包括三,种,种：,哈尔西,(Halsey )50-50,方法,这种方法得,名,名于它直接,在,在雇主和员,工,工之间平均,分,分摊直接成,本,本的节余。,其,其内容是，,组,组织通过时,间,间研究确定,完,完成某项任,务,务的标准时,间,间，如果员,工,工以低于标,准,准工时的时,间,间完成工作,，,，从而因节,约,约时间而产,生,生效益，则,这,这种通过成,本,本节约而产,生,生的收益在,组,组织和员工,之,之间以对半,的,的形式分享,。,。,四、激励工,资,资的设计,3,）个人激励,计,计划的主要,类,类型,（,5,）与标准工,时,时相联系的,可,可变激励工,资,资计划,罗恩计件工,资,资计划,它与哈尔西,计,计划是类似,的,的，二者都,主,主张雇主与,员,员工共同分,享,享因时间节,余,余导致的成,本,本节约而带,来,来的好处。,但,但罗恩计划,与,与哈西尔的,不,不同之处在,于,于，罗恩计,划,划主张员工,能,能够分享的,收,收益随着员,工,工节约的时,间,间增加，所,占,占的比例应,不,不断上升。,四、激励工,资,资的设计,3,）个人激励,计,计划的主要,类,类型,（,5,）与标准工,时,时相联系的,可,可变激励工,资,资计划,甘特计件工,资,资计划,它的主要做,法,法是，在确,定,定标准工时,的,的时候，有,意,意将它定在,工,工人需要付,出,出较大努力,才,才能达到的,水,水平上。不,能,能在标准时,间,间内完成工,作,作的人将会,得,得到一个有,保,保证的工资,率,率。但是对,于,于那些能够,在,在标准时间,内,内或者是少,于,于标准时间,完,完成工作的,员,员工，计件,工,工资率则定,在,在标准工资,的,的,120%,这一较高水,平,平上。因此,，,，一旦达到,或,或者超过标,准,准工时的要,求,求（工时更,短,短），员工,的,的收入增长,会,会比产量的,增,增长要快。,四、激励工,资,资的设计,3,）个人激励,计,计划的主要,类,类型,（,6,）其他几种,个,个人激励计,划,划,从对员工个,人,人激励的角,度,度来看，还,有,有几种计划,属,属于个人激,励,励计划的范,畴,畴：,管理激励计,划,划（,ManagementIncentivePlans,）是针对管,理,理人员设计,的,的个人奖励,计,计划。它是,指,指在管理人,员,员达到或者,超,超过其管理,的,的部门有关,销,销售、利润,、,、生产或其,他,他方面的目,标,标时，对该,管,管理者提供,的,的奖励计划,。,。管理者激,励,励计划与计,件,件制的不同,点,点在于，计,件,件制的绩效,标,标准相对单,一,一，但管理,激,激励计划的,绩,绩效标准比,较,较复杂，它,涉,涉及多重目,标,标。,行为鼓励计,划,划（,Behavior Encouragement Plans,）是奖励员,工,工的具体行,为,为成就，比,如,如良好的安,全,全纪录或者,出,出勤率。,四、激励工,资,资的设计,4,）个人激励,计,计划的优缺,点,点。,（,1,）个人激励,计,计划的优点,：,：,个人激励计,划,划降低了薪,酬,酬成本。,个人激励计,划,划降低了监,督,督成本。,个人激励计,划,划有明显的,分,分选效应。,个人激励工,资,资制度在操,作,作起来以及,在,在对员工进,行,行沟通时比,较,较容易。,（,2,）个人激励,计,计划的缺点,：,：,个人激励计,划,划对于传统,制,制造业中的,生,生产类员工,来,来说是比较,适,适用的，但,是,是现代组织,中,中的大多数,工,工作,如管理性的,工,工作和专业,性,性的工作,很难采用个,人,人激励计划,。,。,个人激励计,划,划不利于组,织,织生产效率,的,的进一步提,升,升。,个人激励计,划,划会阻碍员,工,工技术革新,的,的积极性。,个人激励计,划,划可能阻碍,组,组织内部的,知,知识共享。,个人激励计,划,划不利于周,边,边绩效的产,生,生。,个人激励计,划,划可能会导,致,致员工对产,出,出数量最大,化,化的关注与,组,组织对产品,质,质量以及客,户,户服务水平,的,的关注形成,一,一种冲突。,个人激励计,划,划可能不利,于,于员工掌握,多,多种不同的,技,技能降低员,工,工岗位配置,的,的弹性。,四、激励工,资,资的设计,3,、群体激励,计,计划,1,）群体激励,计,计划的基本,类,类型,四、激励工,资,资的设计,小群体激,励,励计划,主要针对的,是,是小的工作,团,团队。主要,用,用于员工工,作,作需要高度,相,相互依赖的,环,环境。小群,体,体激励计划,又,又可以分为,以,以下三种：,平行团队的,奖,奖励计划,平行团队是,为,为解决某一,特,特殊的问题,或,或承担一项,特,特殊的任务,而,而组建的团,队,队形式。这,种,种团队可以,是,是暂时的，,也,也可以是长,期,期的，但成,员,员基本上是,“,“兼职”的,。,。这些兼职,人,人员除了特,殊,殊需要之外,，,，往往会将,大,大部分时间,、,、精力投入,常,常规的、正,式,式的工作中,，,，而不是临,时,时团队中。,对,对平行团队,，,，一般不主,张,张实行标准,的,的、长期的,奖,奖励计划形,式,式，可实行,一,一次性认可,的,的货币奖励,或,或者一些非,货,货币性奖励,。,。,四、激励工,资,资的设计,小群体激,励,励计划,流程团队的,奖,奖励计划,流程团队是,通,通过其成员,的,的共同合作,来,来承担某项,工,工作或者某,个,个工作流程,，,，一般具有,“,“全职性”,和,和“长期性,”,”的特点。,流,流程团队成,员,员接受过正,规,规培训，工,作,作能力相当,或,或技能互补,，,，工作目标,明,明确。对流,程,程团队的奖,励,励计划有别,于,于平行团队,，,，应该先支,付,付基本工资,，,，但支付的,等,等级不应过,细,细，标准不,应,应差距过大,，,，可以兼顾,市,市场工资率,和,和工作评价,结,结果。同时,，,，适当的增,薪,薪、认可的,绩,绩效奖励工,资,资等形式都,是,是绝对必要,的,的。,四、激励工,资,资的设计,小群体激,励,励计划,项目团队的,奖,奖励计划,项目团队是,为,为了某一项,目,目（例如研,发,发）而组成,的,的一个工作,团,团队。项目,团,团队成员来,源,源不同，等,级,级、能力、,专,专长有所不,同,同，在项目,期,期内，要求,“,“全职”工,作,作。根据这,些,些特点，在,支,支付项目团,队,队成员的报,酬,酬时，可以,考,考虑根据任,务,务、职责和,能,能力区分不,同,同的基本工,资,资等级和增,资,资幅度。支,付,付绩效工资,时,时可采取两,种,种办法：如,果,果为了强化,合,合作意识，,奖,奖励工资参,照,照基本工资,的,的等级按比,例,例支付；如,果,果为了强化,竞,竞争意识，,则,则应按照成,员,员个人的贡,献,献大小支付,。,。但后者管,理,理的难度相,对,对前者要大,。,。,此外，对项,目,目团队的奖,励,励计划还要,考,考虑项目期,的,的特点。例,如,如，在初创,期,期，慎用具,有,有过于刺激,性,性的报酬，,以,以免影响合,作,作；震荡期,，,，可适当加,大,大激励力度,，,，以稳定中,坚,坚力量；稳,定,定期，可采,用,用规范的、,标,标准的薪酬,方,方案。,四、激励工,资,资的设计,全员激励,计,计划,这是将组织,中,中的全体员,工,工均纳入奖,励,励对象的计,划,划。其基本,理,理念是：只,有,有当组织中,的,的每个成员,都,都为组织目,标,标贡献力量,时,时，组织才,能,能取得成功,。,。员工被认,为,为是更大的,工,工作团队成,员,员，因此将,全,全体员工均,纳,纳入奖励的,范,范围。,四、激励工,资,资的设计,（,2,） 根据奖,励,励的资金来,源,源，可以将,群,群体激励计,划,划分为利润,分,分享型计划,、,、收益分享,型,型计划、目,标,标分享型计,划,划。,利润分享计,划,划,利润分享计,划,划定义：利,润,润分享计划,是,是以达成盈,利,利目标（如,资,资产报酬率,或,或净收入）,为,为基础发放,的,的奖励。因,此,此，它是一,项,项取决于群,体,体绩效的、,结,结果导向的,计,计划。利润,分,分享计划可,能,能是延期支,付,付（如加入,退,退休基金）,，,，也可能是,现,现金支付。,根,根据这一计,划,划，所有或,者,者某些特定,群,群体的员工,按,按照一个事,先,先设计好的,公,公式，立即,分,分享所创造,出,出的利润的,某,某一百分比,。,。,利润分享计,划,划特点：利,润,润分享计划,使,使员工可以,按,按照组织的,利,利润立即拿,到,到现金奖励,而,而不必等到,退,退休时再支,取,取，但是当,时,时却必须按,照,照国家税法,的,的规定缴纳,收,收入所得税,。,。这种利润,分,分享计划的,设,设计和执行,往,往往比其他,浮,浮动薪酬计,划,划要更为容,易,易一些，它,不,不怎么或很,少,少需要员工,方,方面的参与,。,。,四、激励工,资,资的设计,利润分享计,划,划的优缺点,利润分享计,划,划具有两个,方,方面的潜在,优,优势。一方,面,面，利润分,享,享计划有助,于,于促使员工,关,关注组织的,财,财务绩效以,及,及更多地从,组,组织目标的,角,角度去思考,问,问题，员工,的,的责任感、,身,身份感和使,命,命感会增强,；,；另一方面,，,，有利于增,加,加组织的支,付,付弹性。,利润分享计,划,划的主要缺,陷,陷。利润分,享,享计划的主,要,要缺陷是在,直,直接推动绩,效,效改善以及,改,改变员工或,团,团队行为方,面,面所起的作,用,用不大。,利润分享计,划,划的适用组,织,织类型：利,润,润分享计划,更,更为适用于,小,小型组织或,者,者大型组织,中,中的小型经,营,营单位，因,为,为在这样一,些,些规模较小,的,的单位中，,员,员工们知道,如,如何达到利,润,润目标并且,对,对利润目标,的,的实现确实,是,是有一定影,响,响力的。,四、激励工,资,资的设计,收益分享计,划,划。,收益分享计,划,划的定义：,收,收益分享计,划,划也称增益,分,分享，它是,一,一项基于结,果,果的计划，,它,它将工资与,集,集体（通常,是,是工厂）层,面,面上的绩效,联,联系在一起,。,。收益分享,计,计划是组织,提,提供的一种,与,与员工分享,因,因生产率提,高,高、成本节,约,约和质量提,高,高而带来收,益,益的绩效奖,励,励模式。其,基,基本含义是,组,组织与一个,生,生产经营部,们,们，或者员,工,工群体事先,设,设定一个目,标,标，如果一,个,个群体节约,了,了生产成本,或,或者人工成,本,本，就将节,约,约的部分按,照,照事先规定,的,的额度在这,个,个群体中进,行,行分配；如,果,果超过既定,的,的盈利目标,，,，就将部分,收,收益归群体,所,所有。,收益分享计,划,划的优缺点,。,。,收益分享计,划,划的优点：,一,一是有利于,增,增强员工的,团,团队意识和,集,集体意识；,二,二是在一定,程,程度上抑制,了,了员工之间,的,的恶性竞争,。,。,收益分享计,划,划的主要缺,点,点。收益分,享,享计划的主,要,要缺点是无,法,法有效避免,群,群体中的搭,便,便车的行为,，,，有可能造,成,成关键员工,的,的流失。因,为,为一些能力,强,强、努力度,高,高的员工不,能,能容忍能力,弱,弱和努力程,度,度低的员工,的,的行为，特,别,别是在内部,报,报酬不公的,情,情况下。,四、激励工,资,资的设计,目标分享计,划,划,目标分享计,划,划又被称为,成,成功分享计,划,划，它的主,要,要内容是运,用,用平衡记分,卡,卡方法来为,某,某个经营单,位,位制定目标,，,，然后对超,越,越目标的情,况,况进行衡量,，,，并根据衡,量,量结果来对,经,经营单位提,供,供绩效奖励,的,的方法。这,里,里的经营单,位,位既可以是,整,整个组织，,也,也可以是组,织,织内部的一,个,个事业部、,一,一个部门，,还,还可以是某,个,个员工群体,。,。,四、激励工,资,资的设计,4,）群体激励,计,计划存在的,问,问题。,群体工资制,度,度的制定比,个,个人工资制,度,度的制定更,为,为复杂,必须关注员,工,工的需求,组织文化和,管,管理方式必,须,须与群体激,励,励计划一致,群体激励计,划,划会导致来,自,自群体同伴,的,的压力可能,变,变大,基本业绩标,准,准的建立可,能,能会因为行,业,业变化速度,太,太快,，很难得到,基,基本资料而,变,变得非常困,难,难,4,、个人与群,体,体激励工资,制,制度的选择,特征,选择个人激励工资制度,选择群体激励工资制度,绩效指标,存在很好的个人绩效指标。任务完成与否同其他人的绩效无关。,产出是群体协作的结果。个人对于产出的贡献无法评估。,组织适应,能力,个人绩效标准相当稳定,生产方法和员工搭配相对稳定。,个人绩效标准的变化取决于以相对稳定的组织目标为基础的环境压力,生产方法和员工搭配必须同变化着的环境相匹配。,组织承诺,承诺能最有力地激发出个人的专业和特长。,监督者的公平性得到认可，绩效标准事先已经明确。,对组织的高度承诺建立在组织目标和绩效标准充分沟通的基础上。,工会状况,没有工会或者工会提倡平等待遇。个人之间的竞争抵制了“友爱”精神。,有工会或没有工会。工会较少反对有助于培养单位内聚力和主张群体内平均分配回报的计划。,四、激励工,资,资的设计,5,、特殊绩效,奖,奖励计划,确保激励机制的完整性,体现以人为本的管理理念,具有成本控制灵活的特征,对员工行为,鼓,鼓励具有针,对,对性,1,）从报酬体,系,系来看，特,殊,殊绩效奖励,计,计划的贡献,