管理学第七章控制

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七章,控,制,控制的含义及重要性,1,控制的含义,控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求，保持动态适应的一项管理职能。,作为一项重要的管理职能，控制工作就是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。,从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况的含义。,控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。,2,控制的重要性,控制的重要性正如定义所示的那样，在管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：,（,1,）任何组织任何活动都需要进行控制,（,2,）控制需要管理者授权,3,管理控制的目标和特点,管理控制工作的目标主要有两个：,（,1,）限制偏差的累积。,（,2,）适应环境的变化。,除了目的性这一突出的特点外，管理控制还具有以下几个特点。,（,1,）整体性。,（,2,）人本性。,（,3,）动态性。,控制的含义及重要性,管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：,1,环境的变化,2,管理权力的分散,3,工作能力的差异,控制的必要性,1,任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。,2,为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准,z,：控制标准,Z,的值是不断变化的某个参数集的函数，即,Z,=,f,(,S,),。例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置,S,的值是不断变化的，所以控制标准,z,的值也必然是不断变化的。,3,可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值,Z,之间的偏差，从而实现对系统的控制。,企业也是一个耦合运行系统，其生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的。无论是整个过程或其中的某个阶段、某个环节，为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。通过控制投入生产过程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可控制企业生产经营活动的产出。,控制的基本原理,管理控制按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类法。其中最常见的一种分类是，根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类，如图,7-1,所示。,图,7-l,控制类型示意图,管理控制的基本类型,前馈控制是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。前债控制是一种防患于未然的控制，所以通常亦称做事前控制或者预先控制。,工作正在进行中所施予的控制，叫做现场控制，也称做同步控制或同期控制。现场控制主要有监督和指导两项职能。,反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称作事后控制。,管理控制的基本类型,按照控制点的不同：,事前控制,事中控制（即时控制、过程控制、现场控制、实时控制）,事后控制,按控制性质的不同：,预防性控制,纠正性控制,按控制方式的不同：,集中控制,分层控制,分散控制,按控制的业务范围的不同：成本控制、,按控制资源的不同：,正式组织控制：如规划、预算、审计部门都是正式组织控制的例子,群体控制：基于群体成员的价值观和准则，由非正式组织发展和维持,自我控制：个人有意识地区按某一个行为规范进行活动。,管理控制的基本类型,有效控制的原则,为了使控制工作做得更加切实有效，一般需要注意以下几条原则。,1,控制应该同计划与组织相适应,2,控制过程应避免出现目标扭曲问题,3,控制工作应注重培养自我控制能力,4,控制应该突出重点，强调例外,5,控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点,管理控制的基本过程,控制的过程都包括三个基本环节的工作：,（,1,）制定控制目标，建立控制标准。,（,2,）衡量实际工作，获取偏差信息。,（,3,）分析偏差原因，采取矫正措施。,图,7-2,控制过程示意图,（一）确立标准,标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。,1,确定控制对象,影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：,（,1,）关于环境特点及其发展趋势的假设,（,2,）资源投入,（,3,）组织的活动,管理控制的过程要素,2,选择控制的重点,美国通用电气公司关于关键绩效领域（,key performance areas,）的选择或许能对我们提供某种启示。通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：,（,1,）获利能力,（,2,）市场地位,（,3,）生产率,（,4,）产品领导地位,（,5,）人员发展,（,6,）员工态度,（,7,）公共责任,（,8,）短期目标与长期目标的平衡,管理控制的过程要素,3,制定标准的方法,一般来说，企业建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工作标准。,（,1,）统计性标准,（,2,）根据评估建立标准,（,3,）工程标准,（二）衡量绩效,管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题。,1,通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性,2,确定适宜的衡量频度,3,建立信息反馈系统,管理控制的过程要素,（三）纠正偏差,为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题。,1,找出偏差产生的主要原因,2,确定纠偏措施的实施对象,3,选择恰当的纠偏措施,针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案，纠偏措施的选择和实施过程中要注意以下几点。,（,1,）使纠偏方案双重优化,（,2,）充分考虑原先计划实施的影响,（,3,）注意消除人们对纠偏措施的疑虑,管理控制的过程要素,一、预算控制,（一）预算控制及其作用,1,预算控制的含义,预算是一种预测，它就是对未来一段时期内将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程，简单地说，是某一个时期具体的、数字化的计划。,2,预算的作用,预算是各种领域的管理者最基本的一种控制工具。无论是企业还是政府机关、文化组织等等，都需要运用预算来进行控制。,（,1,）预算是一种计划的工具，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。,（,2,）预算也是一种控制手段，有利于改进组织的协调和控制工作。,预算控制,（二）预算的种类,预算的种类很多，对企业而言，主要有：收支预算 现金预算 投资预算 资金平衡预算除此之外，还有一些反映物资设备、人事规划、市场开发等方面支出的各种专项预算。,1,弹性预算,（,1,）弹性预算的概念。所谓弹性预算，就是按不同的生产量编制不同的预算。,（,2,）弹性预算编制步骤。弹性预算的具体编制步骤是：第一，选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。第二，计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量；第三，计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。,预算控制,2,零基预算,（,1,）零基预算的含义,零基预算，是指以零点为基础而制定的预算，也就是排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收益、发生开支和实现利润的可能性，并据以制定预算,。,（,2,）零基预算的优势。,第一，零基预算作为一种预算模式，能提高费用使用效益，每项费用数额要依据成本,效益分析确定，这就要求合理分配资金，充分发挥每项费用的使用效益。,第二，采用零基预算可以调动各级管理人员的积极性，零基预算不受原有开支水平的限制，没有框框，需要各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性，根据具体情况制定方案。,（,3,）零基预算的编制程序。,第一，拟定方案。第二，评定方案。第三，落实方案。,（,4,）零基预算编制的缺点。,1.,企业管理人员只会关注其中与上一年不同的地方，这等于又回到增量预算上了,2.,在实际工作中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点。,预算控制,非预算控制是采用非预算方式进行的控制方法，主要有：人员行为控制，经济分析，报告与视察，审计法，时间网络分析，市场控制，目标管理和价值工程等方法。现主要介绍以下几种。,（一）人员行为控制,（,1,）鉴定式评价法,（,2,）强选择列等方法,（,3,）成队列等比较法,（,4,）偶然事件评价法,非预算控制,（二）经济分析方法,利用经济学方法对组织活动进行经济分析，是管理控制的重要手段。盈亏平衡分析、贴现收益分析法和财务报表分析是常用的经济分析方法。,1,盈亏平衡分析,2,贴现收益分析法,贴现是企业向银行取得贷款的一种形式。具体贴现值计算如下：,贴现值,=,票据到期金额,/,（,1+,利润率）,n,（,7-1,）,式中：,n,单位时间（一般以年为单位）。,按贴现计算收益率方法是把上式中的利润率改成收益率，然后经过变换，使式子左边为收益率，即变成下式：,收益率,=(,票据到期金额,贴现值,)100%1/,n,-1,（,7-2,）,利用式（,7-2,）可以对投资进行控制。,3,财务报表分析法,财务报表分析，又称经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营好坏，并分析企业经营的长处和短处。它主要包括三种分析：,第一，利润率分析，指分析企业收益状况好坏；,第二，流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应；资金的周转状况和收支状况是否良好等；,第三，生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，又是如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润的。,非预算控制,（三）审计法,审计是常用的一种控制方法，它包括财务审计与管理审计两大类。,1,财务审计,所谓财务审计，是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法。,2,管理审计,所谓管理审计，是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性。其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。,（四）网络分析技术,网络分析技术不仅是一种计划编制方法，而且也可以作为一种控制方法有效地对项目所使用的人力、物力、财力资源进行平衡，能够控制项目的时间，能够在实施出现偏差时找出原因和关键因素，并能从总体上进行调整，以保证按质按量达成目标。,非预算控制,1,平衡记分卡控制的内涵,平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分卡”,.,采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方面。,（,1,）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。,（,2,）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。,（,3,）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。,2,平衡记分卡的控制指标,（,1,）财务方面,（,2,）客户方面,（,3,）内部经营过程,（,4,）学习和成长,平衡记分卡控制,3,平衡记分卡的控制作用,成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。,图,7-3,平衡计分卡框架,平衡记分卡控制,管理控制的应用,1,控制的层面,企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者的战略规划、中层管理者的战术计划和基