绩效计划实施步骤和案例分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,草稿,仅供讨论使用,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,员工,绩效计划实施步骤和案例分析,员工绩效计划实施步骤,案例分析,相关概念,绩效计划：,是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为,企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段,。简单说，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。,绩效期望：,是员工要达到的结果以及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。,绩效计划：,包括工作计划和绩效指标两种形式。实践中，绩效指标是绩效计划的主要表现形式和主要内容。所以说，绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的构建。,绩效指标体系：,包括绩效指标和绩效标准。,绩效计划的制订：,是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。也是员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。,个人目标、部门目标与组织战略目标的关系,在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：,组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）,评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级,被评估者：各部门员工即直接下级,监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技,术,指,导,提,交,结,果,设立计划,沟通反馈,监督者,监,督,反,馈,反,馈,征,询,反馈,征询,全员参与，相互作用,一份合理而有价值的绩效计划是通过,透彻讨论,达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的,目的：,不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向,过程：,是双向交流，而不是,“,下达命令,”,或,“,接受任务,”,结果：,必须是双方认可的，而不是,“,强人所难,”,或,“,一厢情愿,”,部门的职责、使命和任务,员工绩效计划书,绩效计划讨论,在讨论中沟通技巧必不可少.,首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。,介绍绩效计划的内容，（关键）绩效指标、绩效标准和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了,“,要干什么,”,和,“,怎么干,”,的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣。,逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。,双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。,表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。,征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。,讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。,确认最后的目标。,让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。,重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。,员工绩效计划实施流程总揽,具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：,3,.确定权重,4,.确定绩效标,5,.检查指标和目标的内部一致性,6,.设定能力发展计划,2.选择、分解或设定绩效指标,1.界定岗位职责,员工绩效计划实施流程,1.,界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标分配到某个岗位员工身上，由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设。,职责的确定能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。,因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由,人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，,并将主要职责填写在员工绩效计划中的,“,岗位主要职责,”,一栏中。,然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定绩效指标提供基础。,2.选择、分解或,设定员工绩效指标,2.选择、分解或,设定员工绩效指标主要事项,对各部门而言，应将以上的绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的绩效指标体系，我们对照该绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标,一般而言，,部门层级的绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，,而,部门内部的绩效指标则可以选择用于部门内部员工，,但请,注意,，并非所有员工都可以在绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解,在选择、分解或设定员工的绩效指标过程中，应该遵循以下事项：,与业务单位的经营目标相关,与员工的岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,体现业务单位的工作重点,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,2.选择、分解或,设定员工绩效指标实施流程,职位说明书,部门绩效指标体系,人力资源部,各部门员工直接上级,各部门员工直接下级,分析职位说明书的主要职责和绩效指标体系中的各个指标之间的关系,判断是否相关？,指标是否需要继续分解或重新设定？,该指标待选,结合员工的主要职责分解或设定指标,初步确定指标,和下级员工讨论该初步确定的指标,是,否,是,否,人力资源部审查是否合理,确认选择的员工绩效指标,确认绩效指标,增加、减少或修改指标,公司整体战略和经营目标,上报部门经理审批,3,.确定权重绩效指标间的权重组合,对于不同层级的员工，其绩效计划中结果指标和行为指标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其结果指标的权重大于行为指标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其行为指标设定大于结果指标权重。组合的基本建议如下：,3,.确定权重结果指标和行为指标的内部权重,对于不同的结果指标和不同的行为指标之间，也存在不同的权重，确定绩效指标内部的权重的一般原则为：,所有结果指标或所有的行为指标的权重之和为100%,单个指标的权重最小不能小于5%,各指标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：,对公司战略重要性高的指标权重高,被评估人影响直接且影响显著的指标权重高,权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,3,.确定权重实施流程,绩效指标内部的权重表明指标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的,步骤和流程,应为：,根据被评估人的,工作职责、可控程度,以及,工作时间分配,的特点，为初步选定的绩效指标按照重要性进行排序,实践工作中，,先确定最重要的指标权重比例,，然后依此比较，其他指标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定。,也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标权重，然后计算出所有人给每个指标确定的权重平均值，以此作为各指标最后的权重比例。,也可以采用：等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断法计算。,4,.确定绩效标准主要事项,不论对于结果指标还是行为指标，在员工进行绩效计划时都需要设定绩效标准值，,即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，,通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。绩效标准分二种：基本标准值和卓越标准值,基本标准值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。基本标准值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。,卓越标准值时，可以采用以下方法：,首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整,其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平,第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解,最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,4,.确定基本标准和卓越标准主要事项,对于结果指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值,设定卓越标准时，要在基本标准的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标,理论上讲，无论是基本标准，还是卓越标准，均应由评估者和被评估者来协商确定。标准值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报公司人力资源部组织审定。标准值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原标准值为准,4,、绩效标准设定,结果指标与标准设定,4,、绩效标准的设定,定性指标与标准设定,5,.检查指标和目标内部一致性,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准,从横向上，检查相同单位、职务的绩效指标设定的选择和权重的分配等标准是否统一,从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级的绩效指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现,能力,是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。,个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。,能力可以分为,：,专业能力,，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；,管理能力,，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,6,.设定能力发展计划,在制定了结果指标和相关行为指标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，,确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，,并根据具体的目标设定相应的发展行动方案,尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划,尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力,目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任,已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,6,.设定能力发展计划主要事项,确定所需发展的能力,制定行动计划，列明,：,如何发展,（如：培训/轮岗/参与相关项目）,何时发展,如何评估,（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导能力发展计划的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导,6,.设定能力发展计划实施流程,以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：,绩效指标设定（定性）,制定公司长期发展规划和投资方案,修改