企业战略管理第章_公司层战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中德,MBA,班,国际管理,序 跨国公司层战略,企业国际化,企业国际化阶段,企业的国际化成长路径是一个首先为国内市场服务，然后逐步涉入国际市场的渐进过程，渐进的国际化是一种典型的中小企业国际化成长路径。,大企业略有不同,日本企业国际化的阶段,日本企业国际化经历了五个阶段，按从销售活动到生产活动再到研究开发活动的顺序渐进式发展，各阶段的发展除受国际投资环境等外部因素影响外，还与企业经济和管理水平的发展密切相关。因此，国际化各阶段的目的、选择地区、手段以及投资特点有所不同。,1,、,1960,年代：出口导向阶段,60,年代初日本企业的产品出口主要面向东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。,60,年代后期，这些国家为了发展本国产业，解决外汇不足问题，开始实行进口替代政策。进口关税提高后，日本产品出口受到大幅度限制，日本企业为了维护既有产品的出口市场，决定把“最后一道生产工序转移到当地生产”，即建立组装（,KD,）工厂，从日本进口零部件，在当地进行最后工序组装。,2,、,1970,年代：海外生产阶段,该阶段日本企业海外投资的方向发生了质变，从经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲等发达国家建厂生产电器、机械等产品。,。但在发达国家投资经验不足，因此投资额度不大，基本以组装工厂为主。,另外，在中国台湾、中国香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区（,NICS,地区）建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场，投资行业多为劳动密集型。,3,、,1980,年代：全球化战略初级阶段,投资规模大型化，开始在先进国家投资大型工厂,投资领域基本覆盖全体，特别是半导体、新材料、新型化学制品等高科技领域以及金融、房地产等服务业投资增加显著；,不仅在海外投资建厂，还设立研究所，积极开展技术交流，推进适合于当地市场需要的研究开发；,企业通过把海外多个生产据点有机结合起来，按照生产流程对企业内部进行合理化国际分工；例如：在墨西哥进行劳动集约型生产，在美国进行半成品组装。,4,、,1990,年,2000,年：全球化发展阶段,1990年日本企业开始向中国全面发展。其原因是中国明确了改革开放政策，居民收入提高带来巨大的消费市场，人工成本低廉，有丰富的优秀劳动力等。日本企业在华南地区对服装、电子产品等行业，通过提供技术、设备和资金，进行委托加工生产。,5,、,2000,年以后：全球化发展新阶段,2000年海外投资开始下降，2004年的海外直接投资额为3兆8210亿日元，其中制造业投资额为1兆4780亿日元，为下降趋势；从行业看，投资规模大的化学、电机行业减少，运输机械行业呈增加趋势；从地域看，北美地区减少，亚洲地区扩大。,日本企业国际化的现状,2000年2004年日本对外直接投资平均每年为4.4兆日元。按区域划分，亚洲份额呈增长趋势（参见表2）；按照国家和地区看，对中国投资增长速度较快（参见表3）；从投资行业看，与欧美国家比较，制造业比率较高，金融保险等非制造业比率较低，但近年增长速度较快。跨国公司的数量以每10年倍增的速度发展。,总结,分析日本企,业,业国际化进,程,程，我们可,以,以看到其国,际,际化的目的,从,从出口出,口,口替代国,际,际化分工,全,全球化战略,，,，,选择地区从,发,发展中国家,发达国家,全球，国,际,际化手段从,合,合资建厂,散,散件组装,一,一体化生产,收购兼并,、,、委托加工,设立研发,中,中心，,投资规模由,小,小到大，,技术由劳动,密,密集型低技,术,术到资本密,集,集性高科技,，,，,行业由合成,纤,纤维、家电,、,、汽车、半,导,导体等制造,业,业到服务业,，,，是一个循,序,序渐进发展,的,的缓慢过程,。,。,日本企业的,国,国际化不仅,是,是生产体系,，,，而且还包,括,括研究开发,体,体系和管理,体,体系。不仅,在,在世界各地,设,设立生产基,地,地，还在美,国,国、欧洲和,亚,亚洲等地设,立,立研究开发,中,中心和地域,总,总部，这意,味,味着日本企,业,业开始建立,三,三极化或四,极,极化的全球,化,化管理体制,。,。,日本中小企,业,业国际化进,程,程的速度很,快,快。日本企,业,业的生产体,制,制已经从单,纯,纯组装，发,展,展到包括零,部,部件生产在,内,内的一体化,模,模式，这种,生,生产体制的,变,变化使得为,大,大企业配套,的,的子公司、,关,关联公司也,随,随之国际化,。,。,管理,管理,(Manage),是社会组织,中,中，为了实,现,现预期的目,标,标，以人为,中,中心进行的,协,协调活动。,它包括,4,个含义：,1.,管理是为了,实,实现组织未,来,来目标的活,动,动；,2.,管理的工作,本,本质是协调,；,；,3.,管理工作存,在,在于组织中,；,；,4.,管理工作的,重,重点是对人,进,进行管理。,管理就是制,定,定，执行，,检,检查和改进,。,。,制定就是制,定,定计划（或,规,规定、规范,、,、标准、法,规,规等）；,执行就是按,照,照计划去做,，,，即实施；,检查就是将,执,执行的过程,或,或结果与计,划,划进行对比,，,，总结出经,验,验，找出差,距,距；,改进首先是,推,推广通过检,查,查总结出的,经,经验，将经,验,验转变为长,效,效机制或新,的,的规定；再,次,次是针对检,查,查发现的问,题,题进行纠正,，,，制定纠正,、,、预防措施,。,。,企业管理,企业管理(Business Management),是,是对企业的,生,生产经营活,动,动进行组织,、,、计划、指,挥,挥、监督和,调,调节等一,系,系列职能的,总,总称。从管,理,理对象来分,，,，可以将管,理,理分成业务,管,管理和行为,管,管理。,业务管理更,加,加侧重于对,组,组织的各种,资,资源的管理,，,，比如财务,、,、材料、产,品,品等相关的,管,管理。,而行为管理,则,则更侧重于,对,对组织成员,行,行为的管理,，,，以此而产,生,生了组织的,设,设计、 机,制,制的变革、,激,激励、工作,计,计划、个人,与,与团队的协,作,作、文化等,等,等的管理。,2010,年,财富,杂志全球,500,强排名前,10,的企业：,联合国经,社,社理事会,提,提出的定,义,义：,在它们基,地,地所在国,家,家以外拥,有,有或控制,着,着生产或,服,服务设施,的,的企业。,这,这样的企,业,业并不总,是,是股份联,合,合的或私,人,人的公司,，,，它们也,可,可能是合,作,作社或国,有,有的实体,。,。,跨国公司,定,定义的三,个,个要素：,1,、企业,实,实体在,两,两个或,两,两个以,上,上的国,家,家经营,业,业务,2,、企业,有,有共同,的,的政策,3,、企业,的,的各实,体,体分享,资,资源、,信,信息并,分,分担责,任,任,从总体,上,上看，,我,我们应,把,把跨国,公,公司看,作,作是一,个,个经营,一,一体化,的,的企业,体,体系。,几个常,见,见概念,：,：,1,母国,(homecountry),，指跨,国,国公司,最,最初发,展,展和扩,张,张业务,的,的所在,国,国，也,是,是跨,国,国公司,对,对其世,界,界经营,活,活动实,行,行最终,控,控制的,总,总部所,在,在地，,尽,尽管那,里,里已不,再,再是跨,国,国公司,最,最大的,经,经营场,所,所，或,不,不再是,它,它的大,多,多数股,东,东的所,在,在地。,2,东道,国,国,(hostcountry),，指跨,国,国公司,从,从事海,外,外经营,活,活动的,所,所在国,。,。,3,母公,司,司,(parent company),，指跨,国,国公司,在,在其母,国,国依照,该,该国公,司,司法律,登,登记的,法,法人企,业,业。,4,海外,子,子公司,(abroad subsidiary),，指由,跨,跨国公,司,司的母,公,公司出,资,资,(,独资或,合,合资,),，在东,道,道国依,照,照该国,有,有关法,律,律注册,的,的法人,企,企业。,学习目,标,标,准备知,识,识：跨,国,国公司,的,的定义,掌握跨,国,国公司,层,层战略,的,的定义,，,，认识,公,公司层,战,战略对,企,企业发,展,展的重,要,要性；,明确跨,国,国公司,层,层战略,的,的类型,，,，了解,各,各种类,型,型公司,层,层战略,的,的利弊,；,；,说明跨,国,国企业,从,从单一,业,业务战,略,略发展,到,到多元,化,化战略,的,的原因,；,；,描述多,元,元化战,略,略的类,型,型；,讨论多,元,元化的,陷,陷阱；,讨论如,何,何避免,过,过度多,元,元化。,第,1,节 公,司,司层战,略,略及其,分,分类,一、公,司,司层战,略,略的内,涵,涵,二、公,司,司层战,略,略的类,型,型,一、公,司,司层战,略,略的内,涵,涵,公司层,战,战略是,指,指公司,在,在多个,行,行业或,产,产品市,场,场上，,需,需要对,业,业务组,合,合进行,选,选择与,管,管理的,行,行为。,公司层,战,战略由,企,企业的,使,使命决,定,定。,二、公,司,司层战,略,略的类,型,型,有限多,元,元化,Limited Diversification,70%,相关多,元,元化,Related Diversification,70%,单一业,务,务：占,收,收入的,95%,以上,Single-business: 95 percentormoreofrevenues,限制性,相,相关多,元,元化：,不,不同业,务,务有大,量,量联系,Related-constrained:differentbusinessessharenumerouslinks,联系性,相,相关多,元,元化：,不,不同业,务,务少量,联,联系,/,不同联,系,系,Related-linked:different businessesshareonlya fewlinksordifferentlinks,主导业,务,务：占,收,收入的,70%,到,95%,Dominant-business:between70and95percentofrevenues,不相关,多,多元化,70%,UnrelatedDiversification,业务间,很,很少或,没,没有联,系,系,Fewornolinksamongbusinesses,第,2,节 多,元,元化战,略,略的动,机,机,一、企,业,业持续,成,成长的,压,压力,二、追,求,求协同,效,效应,（一）,管,管理的,协,协同效,应,应,（二）,市,市场营,销,销上的,协,协同效,应,应,（三）,生,生产协,同,同效应,（四）,技,技术上,的,的协同,效,效应,三、分,散,散风险,的,的需求,四、追,逐,逐市场,竞,竞争力,的,的驱使,（一）,掠,掠夺性,定,定价,（二）,互,互利销,售,售,（三）,相,相互制,约,约,五、资,源,源的推,动,动力,六、对,管,管理能,力,力的自,信,信,七、管,理,理者的,个,个人动,机,机,第,3,节 业,务,务多元,化,化的管,理,理,资产组,合,合分析,模,模型,如何在,不,不同的,业,业务单,位,位中分,配,配组织,资,资源，,如,如何对,这,这些业,务,务进行,组,组合分,析,析是企,业,业管理,者,者在战,略,略制定,时,时要重,点,点考虑,的,的问题,。,。,一、波,士,士顿矩,阵,阵,（一）,波,波士顿,矩,矩阵介,绍,绍,（二）,波,波士顿,矩,矩阵的,运,运用,（三）,波,波士顿,矩,矩阵的,贡,贡献,（四）,波,波士顿,矩,矩阵的,局,局限性,30,分析工,具,具之一,：,：波士,顿,顿矩阵,低,高,高,相对市,场,场份额,市场增,长,长,低,波士顿,矩,矩阵帮,助,助多种,经,经营的,公,公司确,定,定：哪,些,些产品,宜,宜于投,资,资，宜,于,于操纵,哪,哪些产,品,品以获,取,取利润,，,，宜于,从,从业务,组,组合中,剔,剔除哪,些,些产品,，,，从而,使,使业务,组,组合达,到,到最佳,经,经营成,效,效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某,单,单位精,确,确的市,场,场实际,占,占有率,。,。该方,法,法可用,于,于分析,产,产品、,企,企业单,位,位或其,他,他要分,析,析的单,位,位。,就每一,个,个要分,析,析的产,品,品或企,业,业单位,收,收集其,年,年销售,额,额、年,市,市场增,长,长率及,其,其竞争,对,对手年,销,销售额,的,的数据,计算相,对,对市场,份,份额即,一,一单位,的,的收益,除,除以其,最,最大竞,争,争对手,的,的收益,将产品/企业,单,单位按,相,相对份,额,额和市,场,场增长,率,率标于,矩,矩阵上,，,，建立,市,市场增,长,长份额,矩,矩阵,根据波,士,士顿关,于,于矩阵,内,内现金,流,流动和,每,每一象,限,限内产,品,品/企,业,业单位,业,业绩的,假,假设，,对,对公司,业,业务组,合,合进行,评,评估,31,分析工,具,具之一,：,：波士,顿,顿矩阵,（,（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增,长,长,相对市,场,场份额,高增长,、,、高相,对,对份额,。,。处于,产,产品生,命,命周期,的,的,成长阶,段,段。尽,管,管现金,流,流动性,强,强，却,可,可能难,以,以,满足市,场,场迅速,扩,扩张的,需,需要。,在成熟,市,市场阶,段,段占主,导,导地位,的,的产品,能,能提供,大,大,量现金,，,，可用,于,于投资,明,明星产,品,品和问,题,题产品,若一个,成,成长中,的,的市场,所,所占相,对,对份额,低,低，意,味,味,着现金,流,流动较,差,差，需,相,相当数,量,量的现,金,金以维,持,持,份额。,在,在问题,产,产品上,投,投资可,能,能增加,相,相对份,额,额,在缓慢,成,成长的,市,市场上,的,的低相,对,对份额,产,产品。,由,由,于竞争,地,地位差,，,，其现,金,金流动,慢,慢，还,常,常常出,现,现,负数。,可,可以考,虑,虑放弃,该,该产品,，,，把资,金,金转而,投,投,向问题产,品,品和明星,产,产品,（二）波,士,士顿矩阵,的,的运用,分析的目,的,的在于帮,助,助企业确,定,定自己的,总,总体战略,。,。,（,1,）高增长,/,低竞争地,位,位的问题,型,型业务,（,2,）高增长,/,强竞争地,位,位的,“,明星,”,业务,（,3,）低增长,/,强竞争地,位,位的,“,现金牛,”,业务,（,4,）低增长,/,弱竞争地,位,位的,“,瘦狗,”,型业务,（三）波,士,士顿矩阵,的,的贡献,（,1,）指出了,每,每个业务,单,单元在竞,争,争中的市,场,场地位，,使,使企业了,解,解其作用,或,或任务，,从,从而有选,择,择和集中,地,地运用企,业,业有限的,资,资金。,（,2,）将企业,不,不同经营,领,领域内的,业,业务综合,到,到一个矩,阵,阵中，具,有,有简单明,了,了的效果,。,。,（四）波,士,士顿矩阵,的,的局限性,（,1,）在实践,中,中，企业,要,要确定各,业,业务的市,场,场增长率,和,和相对市,场,场份额是,困,困难的。,有,有时，数,据,据会与现,实,实不符。,（,2,）按照市,场,场增长率,和,和相对市,场,场份额，,把,把企业的,业,业务分为,四,四种类型,，,，过于简,单,单。,（,3,）波士顿,矩,矩阵中市,场,场地位和,获,获利之间,的,的关系会,因,因行业和,细,细分市场,的,的不同而,发,发生变化,。,。,（,4,）企业要,对,对自己一,系,系列的经,营,营业务进,行,行战略评,价,价，仅仅,依,依靠市场,增,增长率和,相,相对市场,份,份额是不,够,够的，还,需,需要行业,的,的技术等,其,其他指标,。,。,二、通用,（,（,GE,）矩阵,背景,美国通用,电,电气公司,（,（,GeneralElectic,，,GE,）与麦肯,锡,锡咨询公,司,司在波士,顿,顿矩阵的,基,基础上首,先,先提出。,又称,“,产业吸引,力,力矩阵,”,。,在波士顿,矩,矩阵的基,础,础上，在,两,两个坐标,轴,轴上增加,了,了新的中,间,间等级，,增,增加了战,略,略衡量变,量,量。,各坐标轴,与,与波士顿,矩,矩阵的含,义,义也不尽,相,相同。,36,分析工具,之,之二：通,用,用电气矩,阵,阵,缺乏无形,资,资产,只有一些,无,无形资产,有关键无,形,形资产,行业吸引,力,力,中*,高*,凭借现有,资,资产的竞,争,争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,37,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,用通用电,气,气矩阵进,行,行业务组,合,合管理,（市场吸,引,引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞,争,争力）,通用电气,矩,矩阵也有,其,其不足,按照,GE,的思想，,同,同一产业,内,内的企业,只,只有自身,实,实力的不,同,同，而不,存,存在外部,环,环境的区,别,别，事实,上,上具体企,业,业层次上,的,的外部环,境,境与整个,产,产业层次,上,上的外部,环,环境是不,同,同的。,该矩阵考,察,察的因素,大,大为增加,，,，其中相,当,当一部分,要,要通过主,观,观判断,。,尽管选择,的,的内外部,因,因素较多,，,，但基本,上,上都是资,源,源和环境,的,的因素，,没,没有直接,体,体现关系,未,未来长期,趋,趋势的企,业,业内部能,力,力因素和,产,产业发展,阶,阶段的特,征,征。,GE,矩阵,维持地位,选择细分,市,市场大力,投,投入,减少投资,选择细分,市,市场,专门化,集中于竞,争,争对手盈,利,利业务，,或,或放弃,专门化，,谋,谋求小块,市,市场份额,尽量扩大,投,投资，,谋求主导,地,地位,市场细分,以,以追求主,导,导地位,专门化，,采,采取购并,策,策略,低,高,竞争力,低,高,产业吸引,力,力,中,中,三、产品,/,市场发展,矩,矩阵,针对通用,矩,矩阵的局,限,限性，美,国,国学者霍,福,福尔（,C.W.Hofer,）针对通,用,用矩阵的,局,局限性，,设,设计出一,个,个具有,15,个方格的,矩,矩阵，用,以,以评价企,业,业的经营,状,状况。,四、业务,资,资产组合,模,模型的选,择,择,（,1,）企业如,果,果考虑测,定,定其总体,投,投资组合,，,，应该首,先,先选择波,士,士顿矩阵,。,。该矩阵,简,简单，需,要,要的数据,也,也最少。,（,2,）企业如,需,需着重分,析,析某项或,某,某些经营,业,业务，则,应,应根据企,业,业的类型,或,或经营业,务,务的集中,程,程度来选,择,择,GE,矩阵或产,品,品,/,市场发展,矩,矩阵。,第,4,节 多元,化,化战略实,施,施的方式,一、内部,创,创业,二、并购,三、合资,一、内部,创,创业,定义：内,部,部创业是,指,指企业通,过,过内部创,新,新，以开,发,发新产品,进,进入新市,场,场或者重,新,新塑造新,的,的市场，,从,从而进入,一,一个新的,行,行业。,（一）内,部,部创业的,时,时机选择,（二）内,部,部创业的,缺,缺陷,（三）内,部,部创业的,原,原则,二、并购,并购是指,一,一个组织,购,购买另一,个,个组织的,股,股票或资,产,产，或者,通,通过直接,从,从所有者,那,那里购买,这,这个组织,，,，来获得,对,对这个组,织,织的控制,权,权。,（一）并,购,购的时机,（二）并,购,购的缺陷,（三）并,购,购的原则,三、合资,尽管合资,公,公司并不,像,像并购和,内,内部创业,那,那样普遍,，,，但在特,定,定情况下,它,它是一种,很,很好的选,择,择，可以,让,让企业分,摊,摊风险和,分,分享利益,。,。,（一）合,资,资的时机,（二）合,资,资的局限,（三）合,资,资的原则,第,5,节 多元,化,化的有效,性,性,一、多元,化,化的陷阱,二、多元,化,化的有效,性,性,一、多元,化,化的陷阱,（一）盲,目,目多元化,（二）过,早,早多元化,（三）过,快,快多元化,（四）过,分,分多元化,二、多元,化,化的有效,性,性,（一）合,理,理界定多,元,元化的经,营,营边界,（二）正,确,确评价多,样,样化经营,的,的成本,（三）为,控,控制寻求,匹,匹配的组,织,织结构,（四）把,握,握政策的,影,影响,（五）关,注,注非正式,制,制度因素,的,的影响,（六）捕,捉,捉各种匹,配,配关系,（七）制,定,定战略遵,循,循一定的,程,程序,9,、静夜四,无,无邻，荒,居,居旧业贫,。,。12月-2212月-22,Tuesday,December 20, 2022,10,、,雨,雨,中,中,黄,黄,叶,叶,树,树,，,，,灯,灯,下,下,白,白,头,头,人,人,。,。,。,。23:54:1823:54:1823:54,12/20/202211:54:18PM,11,、以,我,我独,沈,沈久,，,，愧,君,君相,见,见频,。,。12,月,月-2223:54:1823:54,Dec-2220-Dec-22,12,、故人,江,江海别,，,，几度,隔,隔山川,。,。23:54:1823:54:1823:54,Tuesday,December20,2022,13,、乍见,翻,翻疑梦,，,，相悲,各,各问年,。,。12月-2212月-2223:54:1823:54:18,December20,2022,14,、,他,他,乡,乡,生,生,白,白,发,发,，,，,旧,旧,国,国,见,见,青,青,山,山,。,。,。,。20,十,十,二,二,月,月202211:54:18,下,下,午,午23:54:1812,月,月-22,15,、,比,比,不,不,了,了,得,得,就,就,不,不,比,比,，,，,得,得,不,不,到,到,的,的,就,就,不,不,要,要,。,。,。,。,。,。十,二,二,月,月2211:54,下,下,午,午12,月,月-2223:54,December20,2022,16,、行,动,动出,成,成果,，,，工,作,作出,财,财富,。,。2022/12/2023:54:1823:54:18,20December2022,17,、做,前,前，,能,能够,环,环视,四,四周,；,；做,时,时，,你,你只,能,能或,者,者最,好,好沿,着,着以,脚,脚为,起,起点,的,的射,线,线向,前,前。,。,。11:54:18,下,下,午,午11:54,下,下午23:54:1812,月,月-22,9,、没有失,败,败，只有,暂,暂时停止,成,成功！。12月-2212月-22,Tuesday,December 20, 2022,10,、很多事,情,情努力了,未,未必有结,果,果，但是,不,不努力却,什,什么改变,也,也没有。,。,。23:54:1823:54:1823:54,12/20/2022 11:54:18PM,11,、成,功,功就,是,是日,复,复一,日,日那,一,一点,点,点小,小,小努,力,力的,积,积累,。,。12,月,月-2223:54:1823:54,Dec-2220-Dec-22,12,、世间成,事,事，不求,其,其绝对圆,满,满，留一,份,份不足，,可,可得无限,完,完美。23:54:1823:54:1823:54,Tuesday,December 20, 2022,13,、不知香积,寺,寺，数里入,云,云峰。12月-2212月-2223:54:1823:54:18,December 20, 2022,14,、意志坚强,的,的人能把世,界,界放在手中,像,像泥块一样,任,任意揉捏。20 十二,月,月 202211:54:18 下,午,午23:54:1812月-22,15,、楚,塞,塞三,湘,湘接,，,，荆,门,门九,派,派通,。,。,。,。十二,月,月2211:54,下,下午12,月,月-2223:54,December20,2022,16,、少,年,年十,五,五二,十,十时,，,，步,行,行夺,得,得胡,马,马骑,。,。2022/12/2023:54:1823:54:18,20December2022,17,、空山新,雨,雨后，天,气,气晚来秋,。,。11:54:18,下,下午11:54 下午23:54:1812月-22,9,、杨柳散,和,和风，青,山,山澹吾虑,。,。12月-2212月-22,Tuesday,December 20, 2022,10,、阅读一,切,切好书如,同,同和过去,最,最杰出的,人,人谈话。23:54:1823:54:1823:54,12/20/2022 11:54:18PM,11,、越是没,有,有本领的,就,就越加自,命,命不凡。12月-2223:54:1823:54,Dec-2220-Dec-22,12,、越是,无,无能的,人,人，越,喜,喜欢挑,剔,剔别人,的,的错儿,。,。23:54:1823:54:1823:54,Tuesday,December20,2022,13,、知人,者,者智，,自,自知者,明,明。胜,人,人者有,力,力，自,胜,胜者强,。,。12月-2212月-2223:54:1823:54:18,December20,2022,14,、意志,坚,坚强的,人,人能把,世,世界放,在,在手中,像,像泥块,一,一样任,意,意揉捏,。,。20,十,十二月202211:54:18,下,下午23:54:1812月-22,15,、最,具,具挑,战,战性,的,的挑,战,战莫,过,过于,提,提升,自,自我,。,。十二,月,月2211:54,下,下午12,月,月-2223:54,December20,2022,16,、业,余,余生,活,活要,有,有意,义,义，,不,不要,越,越轨,。,。2022/12/2023:54:1823:54:18,20December2022,17,、一,个,个人,即,即使,已,已登,上,上顶,峰,峰，,也,也仍,要,要自,强,强不,息,息。11:54:18,下,下,午,午11:54,下,下午23:54:1812,月,月-22,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor,sit,eleifend nulla ac, fringilla purus. 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