领导力提升培训教材（ 49页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,领导力提升,Leadership promotion,目 录,CONT,ENTS,1,2,3,4,认识自己的领导风格,展望型,指挥型,人际型,包容型,平衡领导风格,创新力的提升,执行力的提升,亲和力的提升,凝聚力的提升,实现愿景规划,愿景绘制,从何做起,如何去做,何时去做,行为的改变,知识回顾,行动计划,PART,1,认识自己的领导风格,展望型,指挥型,人际型,包容型,管理的五大手段？,任务,第一个得到,100,的小组为胜者,每小组,2-4,枚骰子，小组成员掷塞子得到点数,将这些点数进行加减乘除运算，得到,100,管理的五大手段,领导,计划,控制,决策,组织,参与做事,敢于做事,做正确的事情,有序的做事,正确的做事,4D,领导风格源自,决策的维度,情感,逻辑,直觉,感觉,决策的方式,决策的方式,收集信息的方式,收集信息的方式,展望维度,表达有事实依据的乐观,百分百的投入,指导维度,避免指责与抱怨,明确角色、职责和授权,包容维度,适度包容他人,信守所有的承诺,培养维度,表示真诚的感激,着眼于共同利益,AMBR,原则,情感,逻辑,直觉,感觉,决策的方式,决策的方式,收集信息的方式,收集信息的方式,展望维度,关注点：,自然的注意到想法、概念、而且要做到最好,心态：,新颖的构想,行为：,有想法，而且宣传自己的想法（有时候因为太快，以至于他人无法做出回应）,结果：,因卓越和创新而成功,指导维度,关注点：,自然的关注任务、流程和准确性,心态：,对工作有计划，并且按照计划实施,行为：,执行中态度严谨，遵守纪律,结果：,因流程和始终一致而成功,包容维度,关注点：,自然的参与团队合作，与人建立关系,心态：,我们来到这里是为了相互合作,行为：,促进团队运作与合作,结果：,因和谐而成功,培养维度,关注点：,自然的关注人们的需要以及共同的价值观,心态：,服务他人、家人、宗教以及信念,行为：,支持他人获得快乐与成功,结果：,在不损害他人的情况下获得成功,4D,的领导风格,情感,逻辑,直觉,感觉,决策的方式,决策的方式,收集信息的方式,收集信息的方式,展望型,【,创新力,】,指挥型,【,执行力,】,包容型,【,凝聚力,】,人际型,【,亲和力,】,测试你的领导风格,情感,逻辑,直觉,感觉,决策的方式,决策的方式,收集信息的方式,收集信息的方式,展望型,指挥型,包容型,人际型,PART,2,实现愿景规划,愿景绘制,从何做起,如何去做,何时去做,绘制愿景,4,种领导者已经实现理想状态,进入到办公室员工都在做什么，大家的表情怎样，办公室的物品摆放是什么样子？,人际型领导风格,包容型领导风格,展望型领导风格,指挥型领导风格,要达到这种状态需要此时此刻从何做起，如何做，做多久？,PART,3,平衡领导风格,创新力的提升,执行力的提升,亲和力的提升,凝聚力的提升,创新力提升,展望型,硬性的管理方法,软性的领导力法则,通过,头脑风暴,，集思广益集合创意,MECE,原则,，以实现目标的必要条件思考,GROW,模型,，辅导成员主动思考问题解决问题,通过,过程法则,，注重日积月累,直觉法则,，基于领导者的经验、知识的准确评估,头脑风暴,明确主题：,聚焦所要研讨的内容，明确产出成果,01,各抒己见：,参与者各自表达自己的想法,02,理解确认：,参与者所分享的内容，均明确无异议,03,形成共识：,通过投票的方式，选出参与者达成共识的内容,04,确定执行：,根据共识的内容协商行动计划,05,MECE,原则,MECE,，是,Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。,问题,A,B,C,H,D,E,G,F,GROE,模型,知识,知识,知识,知识,目标,现状,方案,行动,GROE,模型,目标提问话术,我想解决什么问题？,我想解决到什么程度？,【,我的,smart,目标是什么？,】,如果我不采取行动，会有什么后果？,GROE,模型,现状提问话术,现在的情况怎么样？,我做了哪方面的努力？效果怎么样？,别人会用什么不同的方式描述现状？,我的目标可行吗？,GROE,模型,方案提问话术,想象一下，我可以做什么来推进这个问题的解决？,如果别人加入进来，他们需要看到或者听到什么，才能引起他们的关注？,反思自己解决这个问题的过程，该如何解决？,有没有哪些方案是我特别感兴趣，需要进一步深入思考的？,GROE,模型,行动提问话术,哪些方案是我感觉不错并且想采取行动的？,我该怎么做？,我的阻碍是什么？,我该怎样克服这些阻碍？我下一步做什么？什么时候开始？,GROE,模型模拟,教练对话模拟,软性的领导力法则,01,不知道自己不知道,02,知道自己不知道,03,知道自己知道,04,不知道自己知道,05,人类的职业、阅历、知识和本能存在的一种思维形式,06,具有迅捷性、直接性、本能意识等特点,07,看待问题的方式不同、角度不同、评价不同、观点不同,08,对于事情的直觉评估,领导力,法则,过程,关键词,直觉,关键词,领导力体验,一、 培训器材：,（,1,）一套（,30,张）极速,60,秒卡片，反正面彩打,（,2,）一根,12,米左右的绳子（划定区域用）,（,3,）计时手表,（,4,）每个队一个立式白板（或大白纸），几支笔选用,二、 项目描述规则,规定的时间内需要把散落在绳子区域内的代表数字,1,30,的卡片按顺序拿出来。,规则：,1.,每一轮的时间只有,60,秒。,2.,同一时间内只允许一人进入区域。,3.,一旦出现违规（卡片顺序错误，多人进区），本轮即失败，,60,秒结束后回到讨论区，准备下一轮。,极速,秒,执行力提升,硬性的管理方法,软性的领导力法则,KRA,，关键任务指标的提炼，形成流程方法,镜像法则,，看到大家怎么做，别人也会怎样做,传承法则,，一个领导者的长久价值，由其继承者决定,指挥型,提炼,KRA,做什么,为什么,ABC,归类,KRA,KPI,目标,从岗位重手，思考本岗位的工作事项,思考每一项工作事项的目的是什么,将内容一致的工作事项进行合并,将经过合并的工作事项提炼为关键行为,形成可量化的,KPI,指标,根据公司对于团队的要求，设定明确的目标,软性的领导力法则,传承法则,领导者的价值在于，当领导者已经离任，但是无论是管理方法，文化氛围，工作工具等等，依然被后继人延续,镜像法则,领导者通过自身的言谈举止，影响着团队成员，团队成员的言谈举止是形成团队文化的基础，影响着加入团队的每一个人,团队接力,一、 培训器材：,（,1,）,6,种不同的球,二、 项目描述规则,将,6,种不同的球在小组所围成的圆中完成接龙传递,规则：,1,、小组围成一个圆,2,、由一名成员发起将,6,种球，依次传递给身边的一位伙伴,3,、球落在地上需要由发起人重新开始传递,4,、,6,种球最终都回到发起人手中，任务结束,5,、用时最短的小组为胜者,团队,力,凝聚力提升,硬性的管理方法,软性的领导力法则,有效的沟通：倾听，同理心，连结,亲和法则,，内在亲和、外在亲和的塑造,接纳法则,，团队成员的信任，由接纳开始,包容型,倾听,获取信息的要点，耐心的听完完整的信息.,听清信息的观点、要点,获取信息当中，所提到的事例与信息中所表达观点的联系,听清事例与观点的联系,将所理解的信息与对方进行确认，确保理解与表达的意思一致,回复确认,同理心,性格、心智模式,没有两个人是一样的，对外界的认知，思维方式，思考方式各异,D,I,S,C,性格、心智模式,接受他人对于外界的认知，思维方式，思考方式,-,理解对方,D,I,S,C,连结,软性的领导力法则,接纳法则,接纳了人，才会接纳这个人的想法,亲和力法则,外在亲和：表情、礼仪,内在亲和：尊重、欣赏,思考讨论,背景：,刚接手新的团队,现象：,团队成员有擅长沟通的、有擅长文案的、有擅长 创新的等等，性格有外向，有内向的，大家缺少合作，各自为战,问题：,作为团队领导者，你怎样接纳大家的差异？,通过研讨你学到了什么？,接纳彼此,亲和力提升,硬性的管理方法,软性的领导力法则,学习地图，成员职业成长、能力成长的明确额路径,导航法则,，团队发展“战略”的设定,根基法则,，信任是领导力的基础,人际型,学习地图,学习地图,能力成长,职业成长,学习资源,评估,岗位胜任力,工作技能,培训内容,鉴定所学,1,、职类、职种,结合业务模式进行划分,职类：,销售类,财务类,人力类,市场类,技术类,依据职类,划分,职种：,会计,出纳,招聘,绩效,2,、岗位职责,岗位,工作职责,跟岗观察法：,-,通过在实际岗位观察员工的工作内容，整理该岗位的工作职责,访谈：,-,通过与岗位员工的沟通，整理该岗位的工作职责,岗位,A,岗位,B,岗位,C,3,、能力模型,岗位职责,胜任能力,行为事例访谈：,情境：在怎样的情况下做,参与：都有谁参与,行为：具体做了什么,结果：有什么结果,岗位,A,职责,匹配岗位职责的能力,岗位,B,职责,匹配岗位职责的能力,岗位,C,职责,匹配岗位职责的能力,行为事例访谈练习,提问话术,倾听内容,观察点,过去一年里，让你觉得最有成就感的事情是？,对方是否能举出让自己有成就感的事情，这件事在对方工作职责中的重要程度,对方的眼睛，向左上方看表示回忆，眼神游离不定或者向右上方看表示所说内容不是事实,观察对方是否有自豪，自信的表现【比如谈到这件事身体前倾，抬头，挺胸】,当时为什么要做这件事？,倾听对方在事情中是执行者的角色，还是负责人的角色,提问话术,倾听内容,观察点,当时都谁参与了这件事？分别负责什么内容？,对方是否可以明确的说明事情的参与人的职责,对方是否具备合作的习惯，了解事情的全貌，还是只做自己负责的事情别的什么都不关注,对方的眼睛，向左上方看表示回忆，眼神游离不定或者向右上方看表示所说内容不是事实,提问话术,倾听内容,观察点,你当时负责什么内容？你是怎样落实的？,对方是否能准确描述执行过程，确认对方是确实做过此事,对方的眼睛，向左上方看表示回忆，眼神游离不定或者向右上方看表示所说内容不是事实,过程中计划执行的顺利吗？顺利是因为什么？不顺利是因为什么？,对方在事情的进行过程中，态度和意愿是积极的还是消极的,你是怎样促进计划顺利进行的？,对方在执行计划的过程中办事是否灵活,你的行动方法产生了怎样的成果？,对方是否有自信的体现,行为事例访谈法：,主要是通过被访谈者已经做过的事情，用具体的事实分析出所需要的信息。避免主观的经验论。,4,、学习资料,学习资料,每一职级所需要的学习资料,例如：,A,职级资料包：,-,课程资料,-,学习活动,-,评估资料,-,轮岗资料,5,、评估,考试：通过笔试成绩考察队知识概念的掌握,鉴定：考核员工的实际动手能力知识运用能力,呈现：考核员工自身知识体系的严谨程度,讲解：达到专业程度，可以辅导新人,运用柯氏四级评估,-,反映评估,-,学习评估,-,行为评估,-,效果评估,Client Brief,Research,Concepts,Launch,学习地图设计的要素,职位专员,职位总监,专业,管理,岗位职责,胜任能力,职级,1,级,2,级,3,级,基础通用学习资料,晋升包,晋升包,转岗包,学习活动,&,评估,1,、各职级学习资源使用权限,2,、各职级学习活动匹配,3,、结合评估做到学以致用,学习地图设计练习,专业,管理,岗位职责,胜任能力,学习活动,&,评估,职位,软性的领导力法则,根基法则,大家认同你规划的成长路径，信任是基础，是根基,导航则,带领众人有方向有规划的成长,思考讨论,你因为什么信服一个人所制定的目标或发展方向？,风中劲草,规则：,1,、学员围成一个向心圆，双掌向前推，“草”（一位学员）则站在圆中央，做“草”的学员要双手抱在胸前，并拢双脚，闭上眼睛，身体绷直向后倒下去；,2,、倒下之前，“草”要问：“我要倒下去了，你们准备好了没有？”，当全体团队成员回答“准备好了”时，“草”可以选择任何方向倒下去。“草”倒向哪个方向，站在那个方向的团队成员就要在“草”即将要倒在自己身上时，伸出双手把“草”轻轻推向另一个任意方向，注意用力不要太猛；,3,、“草”倒的整个过程中不能移动脚或双脚分开，就像一个“不倒翁”的样子；,4,、每个人都做一次“草”。,你学到了什么？,PART,4,行为的改变,知识回顾,行动计划,回顾,你学到了什么？,行动计划,01,02,03,04,05,行动计划,明确的目的，执行效果,Why,明确责权利,What,明确责任人,Who,明确时间进度,When,明确执行资源,Where,谢谢聆听,THANKS FOR YOUR ATTENTION,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,领导力提升。每小组2-4枚骰子，小组成员掷塞子得到点数。关注点：自然的注意到想法、概念、而且要做到最好。心态：对工作有计划，并且按照计划实施。直觉法则，基于领导者的经验、知识的准确评估。明确主题：聚焦所要研讨的内容，明确产出成果。形成共识：通过投票的方式，选出参与者达成共识的内容。反思自己解决这个问题的过程，该如何解决。不知道自己不知道。知道自己不知道。知道自己知道。不知道自己知道。具有迅捷性、直接性、本能意识等特点。（1）一套（30张）极速60秒卡片，反正面彩打。（2）一根12米左右的绳子（划定区域用）。（4）每个队一个立式白板（或大白纸），几支笔选用。从岗位重手，思考本岗位的工作事项。将6种不同的球在小组所围成的圆中完成接龙传递。亲和法则，内在亲和、外在亲和的塑造。获取信息当中，所提到的事例与信息中所表达观点的联系。接纳了人，才会接纳这个人的想法。学习地图，成员职业成长、能力成长的明确额路径。参与：都有谁参与。结果：有什么结果,