战略管理内部课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第四章 内部分析,孙子,谋攻篇,中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。,”,为什么进行内部环境分析？,企业,内部环境是指企业内部,自身能够加以,控制,的,因素,。企业,内部环境是企业经营,的基础,、制定战略的出发点、依据和条件，是在,商战中,竞争取胜的根本,。,对,企业内部环境的分析，其,目的,在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确,企业的,优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。,企业内部环境,企业内部环境是,由若干要素构成的,，可归为三大类：资源要素,（投入资源）,、管理要素,（合理组织）,、能力要素,（资源,+,管理）,。,资源,要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等,；,管理,要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等,；,能力,要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。,内部分析分析什么？,进行内部分析，需要收集企业管理、营销、财务,/,会计、生产,/,运营、研发和管理信息系统方面的信息，并将它们分类汇总，,关键因素应优先考虑,，并,集体,决定企业的优势和劣势。,关键的内部力量,劣势,优势,独特竞争力,竞争优势,独特竞争力：不容易被竞争者超越或模仿的企业优势。企业可以通过其独特竞争力获取竞争优势,。,企业获得竞争优势的过程,资源理论,资源理论（,RBV,）,认为：,企业绩效主要依靠内部资源，包括：物质资源、人力资源、组织资源。,物质,资源：厂房及设备、场所、技术、原材料和机器。,人力资源：全体员工、培训、经验、智力、知识、技能和能力。,组织,资源：企业结构、规划过程、信息系统、专利、商标、版权和数据。,有价值的资源应具备以下特征之一：,（一）稀缺。竞争企业没有的资源。,（二）,难以,模仿。即使企业拥有稀缺资源，也只有在它们难以被其他企业模仿时，才能获得持续的竞争优势。,（三）不宜替代。性质决定它能维持竞争优势。（如果企业无法完美地模仿企业的资源，也可以通过谋取替代资源来获取竞争优势。）,整合战略与文化,组织文化：组织在学会,对外适应环境、对内实现一体化,的过程中形成的行为方式。人们认为该行为方式行之有效，并将之作为理解、思考和感觉事物的正确方式，传授给组织新成员。,文化不,易变，它可以成为企业的一种主要,优势和劣势,，也可能是企业主要职能部门优势或劣势的内在原因。,优,势,势,精,神,神动,力,力,，,，,智,智,力,力,源,源,泉,泉,；,；,组,织,织,行,行,为,为的,导,导,向,向,标,标,与,与,评,评,判,判,标,标,准,准,；,；,激,励,励与,约,约,束,束,组,组,织,织,成,成,员,员,的,的,行,行,为,为,；,；,筛,选,选符,合,合,组,组,织,织,的,的,人,人,才,才,；,；,增,强,强组,织,织,凝,凝,聚,聚,力,力,与,与,向,向,心,心,力,力,。,。,劣,势,势,根,深,深,蒂,蒂,固,固的,信,信,念,念,遮,遮,挡,挡,管,管,理,理,者,者,的,的,视,视,线,线,，,，,使,使,其,其,常,常,常,常,无,无,法,法,察,察,觉,觉,到,到,外,外,部,部,条,条,件,件,的,的变,化,化,。,。,当,特,特,定,定,文,文,化,化,在,在,过,过,去,去,行,行,之,之,有,有,效,效,时,时,，,，,很,很,自,自,然,然,的,的,做,做,法,法,是,是,在,在,未,未,来,来,仍,仍,坚,坚,守,守,这,这,一,一,文,文,化,化，,即,即,使,使,在,在发,生,生,了,了,很,很,大,大,战,战,略,略,变,变,化,化时,。,。,组,织,织,文,文,化,化,需,需,要,要,对,对,战,战,略,略,提,提,供,供,支,支,持,持,。,。,组,织,织文,化,化,和,和,战,战,略,略,发,发,生,生,冲,冲,突,突,。,。,一,、,、,管,管,理,理,管,理,理,职,职,能,能,包,包,括,括,五,项,项,基,本,本,活,活,动,动,：,：,计,计,划,划,、,、,组,织,织,、,、,激,激,励,励,、,、,人,人,事,事,和,控,控,制,制,。,。,（,一,一）计,划,划,（,（,战,战,略,略,制,制,定,定,）,）,计,划,划,包,包,括,括为,未,未,来,来,做,做,准,准,备,备的,一,一,切,切,管,管,理,理,活,活,动,动,。,。,具,具,体,体,任,任,务,务,包,包,括,括,：,：,预,预,测,测,、,、,确,确,定,定,目,目,标,标,、,、,建,建,立,立,战,战,略,略,、,、,制,制,定,定,政,政,策,策,以,以,及,及,确,确,立,立,总,总,体,体,目,目,标,标,。,。,清,晰,晰,且,且,具,具,有,有,指,指,导,导,意,意,义,义,的,的,计,计,划,划,：,：,5W1H,有,利,利,于,于,组,组,织,织,主,主,动,动,适,适,应,应,市,市,场,场,需,需,求,求,和,和,环,环,境,境,变,变,化,化,根,根,据,据,组,组,织,织,的,的,竞,竞,争,争,态,态,势,势,，,，,对,对,经,经,营,营,活,活,动,动,做,做,统,统,筹,筹,安,安,排,排,。,。,有,利,利,于,于,组,组,织,织,正,正,确,确,地,地,把,把,握,握,未,未,来,来,，,，,对,对,付,付,外,外,部,部,环,环,境,境,带,带,来,来,的,的,不,不,确,确,定,定,性,性,，,，,在,在,变,变,动,动,的,的,环,环,境,境,中,中,稳,稳,定,定,地,地,发,发,展,展,。,。,有,利,利,于,于,使,使,全,全,体,体,员,员,工,工,将,将,注,注,意,意,力,力,集,集,中,中,于,于,组,组,织,织,的,的,目,目,标,标,，,，,形,形,成,成,协,协,同,同,作,作,用,用,。,。,有,利,利,于,于,对,对,有,有,限,限,的,的,资,资,源,源,进,进,行,行,合,合,理,理,分,分,配,配,和,和,使,使,用,用,。,。,（,二,二,）,）,组,组,织,织（,战,战,略,略,实,实,施,施,）,）,组,织,织包,括,括,确,确,定,定,任,任,务,务,和,和,权,权,力,力,关,关,系,系,的,的,所,所,有,有,管,管,理,理,活,活,动,动,。,。,具,具,体,体,领,领,域,域,包,包,括,括,组,组,织,织,设,设,计,计,、,、,工,工,作,作专,业,业,化,化,、,、,工,工,作,作,说,说,明,明,、,、,工,工,作,作,规,规,范,范,、,、,控,控,制,制,范,范,围,围,的,的,确,确,定,定,、,、,权,权,限,限,划,划,分,分,、,、,协,协,调,调,及,及,岗,岗,位,位,设,设,计,计,与,与,分,分,析,析,。,。（,决,决,定,定,谁,谁,做,做,什,什,么,么,，,，,以,以,及,及,向,向,谁,谁,报,报,告,告,）,）,将任,务,务,分,分,解,解,为,为,各,各,项,项,工,工,作,作,（,（,工,工,作,作,专,专,业,业,化,化,）,）,按工,作,作,组,组,建,建,部,部,门,门,（,（,部,部,门,门,化,化,）,）,授,权,权,（,三,三）激,励,励,（,（,战,战,略,略,实,实,施,施,）,）,激,励,励,旨,旨,在,在,塑,塑,造,造,员,员,工,工,行,行,为,为,的,的,活,活,动,动,，,，,可,可,以,以,定,定,义,义,为,为,影,影,响,响,员,员,工,工,使,使,其,其,为,为,实,实,现,现,特,特,定,定,目,目,标,标,而,而,努,努,力,力,的,的,过,过,程,程,。,。,具,具,体,体,内,内,容,容,包,包,括,括,：,：,领,领,导,导,、,、,沟,沟,通,通,、,、,建,建,立,立,工,工,作,作,小,小,组,组,、,、,调,调,整,整,与,与,规,规,范,范,行,行,为,为,、,、,授,授,权,权,、,、,丰,丰,富,富,工,工,作,作,内,内,容,容,、,、,提,提,高,高,员,员,工,工,的,的,动,动,作,作,满,满,意,意,度,度,、,、,满,满,足,足,要,要,求,求,、,、,组,组,织,织,调,调,整,整,、,、,提,提,高,高,员,员,工,工,和,和,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,士,士,气,气,。,。,有,效,效领,导,导,：,：,能,能,力,力,+,品,质,质,专,制,制,领,领,导,导,作,作,风,风,VS,民,主,主,领,领,导,导,作,作,风,风,正,式,式,组,组,织,织,VS,非,正,正,式,式,组,组,织,织,沟,通,通,（,四,四）人,事,事,（,（,战,战,略,略,实,实,施,施,）,）,人,事,事,管,管,理,理,：,：,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,，,，,包,包,括,括,：,：,招,招,聘,聘,、,、,面,面,试,试,、,、,测,测,试,试,、,、,甄,甄,选,选,、,、,指,指,导,导,、,、,培,培,训,训,、,、,提,提,高,高,、,、,关,关,怀,怀,、,、,奖,奖,赏,赏,、,、,惩,惩,戒,戒,、,、,晋,晋,升,升,、,、,调,调,动,动,、,、,降,降,级,级,、,、,解,解,聘,聘,以,以,及,及,劳,劳,资,资,关,关,系,系,管,管,理,理,。,。,工,作,作复,杂,杂,性,性,工,作,作,重,重,要,要,性,性,面,临,临,新,新挑,战,战,（,五,五）控,制,制,（,（,战,战,略,略,评,评,价,价,）,）,控,制,制,指,指,一,一,切,切,保,保,证,证,实,实,际,际,工,工,作,作,结,结,果,果,与,与,计,计,划,划,预,预,期,期,相,相,一,一,致,致,的,的,管,管,理,理,活,活,动,动,。,。,主,主,要,要,工,工,作,作,包,包,括,括,：,：,质,质,量,量,控,控,制,制,、,、,财,财,务,务,控,控,制,制,、,、,销,销,售,售,控,控,制,制,、,、,存,存,货,货,控,控,制,制,、,、,支,支,出,出,控,控,制,制,、,、,变,变,量,量,分,分,析,析,、,、,奖,奖,赏,赏,及,及,惩,惩,处,处,。,。,制,定,定,绩,绩,效,效,标,标,准,准,测,测,量,量,个,个,人,人,及,及,组,组,织,织,绩,绩,效,效,比,较,较,实,实,际,际,绩,绩,效,效,与,与,计,计,划,划,绩,绩,效,效,采,采,取,取,纠,纠,正,正,措,措,施,施,适,合,合,即,即,最,最,好,好,小,结,结,：,：,管,管,理,理,中,中,的,的,检,检,测,测,问,问,题,题,YES,（,潜,潜,在,在,优,优,势,势,）,）,ORNO,（,潜,潜,在,在,劣,劣,势,势,）,）,1,、,企,企,业,业是,否,否,使,使,用,用,战,战,略,略,管,管,理,理,概,概,念,念,？,？,2,、,企,企,业,业目,标,标,是,是,否,否,可,可,度,度,量,量,并,并,进,进,行,行,了,了,很,很,好,好,的,的,沟,沟,通,通,？,？,3,、,各,各,级,级管,理,理,者,者,是,是,否,否,都,都,有,有,效,效,地,地,制,制,定,定,计,计,划,划,？,？,4,、,管,管,理,理者,的,的,授,授,权,权,如,如,何,何,？,？,5,、,企,企,业,业组,织,织,结,结,构,构,是,是,否,否,合,合,理,理,？,？,6,、,岗,岗,位,位规,定,定,和,和,工,工,作,作,说,说,明,明,是,是,否,否,清,清,楚,楚,？,？,7,、,员,员,工,工士,气,气,是,是,否,否,高,高,昂,昂？,8,、,员,员,工,工缺,勤,勤率,和,和,流,流,动,动,率,率,是,是,否,否够,低,低,？,？,9,、,企,企,业,业,奖,奖,励,励,和,和,控,控,制,制,机,机,制,制是,否,否,有,有,效,效,？,？,二,、,、,营,营,销,销,营,销,销,：,：,界,界,定,定,、,、,预,预,见,见,、,、,创,创,造,造,和,和,满,满,足,足,用,用,户,户,对,对,产,产,品,品,和,和,服,服,务,务,需,需,求,求,和,和,希,希,望,望,的,的,过,过,程,程,。,。,基,本,本,职,职,能,能,（,（,7,职,能,能,）,：,：,客,客,户,户,分,分,析,析,、,、,产,产,品,品,/,服,务,务,销,销,售,售,、,、,产,产,品,品,与,与,服,服,务,务,计,计,划,划,、,、,定,定,价,价,、,、,分,分,销,销,、,、,市,市,场,场,研,研,究,究,、,、,成,成,本,本,/,收,益,益,分,分,析,析,。,。,（,一,一,）,）,客,客,户,户,分,分,析,析,客,服,服,分,分,析,析,指,指,考,考,察,察,与,与,评,评,价,价,客,客,户,户,需,需,要,要,、,、,期,期,望,望,及,及,诉,诉,求,求,，,，,其,其,内,内,容,容,包,包,括,括,：,：,客,客,户,户,调,调,查,查,、,、,分,分,析,析客,户,户信,息,息,、,、,评,评,价,价市,场,场,定,定,位,位战,略,略、分,析,析客,户,户构,成,成,、,、,确,确,立,立最优市场,细,细分战略。,出色的企业都,对,对当前以,及,及潜在客,户,户的购买,模,模式进行,持,持续监控,。,。,案例：,大腕,内,内部分析,.ifox,（二）产,品,品,/,服务的销,售,售,销售包括,众,众多营销,活,活动，如,广,广告、促,销,销、公共,宣,宣传、人,员,员推销、,销,销售人员管理、客,户,户关系、,分,分销商关系等。,企业实施市场渗透,战,战略时，这个,环,环节非常,重,重要。,市场渗透,是,是指实现,市,市场逐步,扩,扩张的拓,展,展战略。,该,该战略可,以,以通过扩,大,大生产规,模,模、提高,生,生产能力,、,、增加产,品,品功能、,改,改进产品,用,用途、拓,宽,宽销售渠,道,道、开发,新,新市场、,降,降低产品,成,成本、集,中,中资源优,势,势等单一,策,策略或组,合,合策略来,开,开展。其,战,战略核心,体,体现在两,个,个方面：,利,利用现有,产,产品开辟新市,场,场实现渗透,、,、向现有,市,市场提供新产,品,品实现渗透,。,。,消费品,VS,工业品,全球经济,衰,衰退下广,告,告的期望,特,特征,1,、直接针对,竞,竞争对手，所以更,精,精简、更,猛,猛烈、更,到,到位,.,2,、不再那,么,么奢侈和,迷,迷人，需,要,要较少的,美,美元支持,。,。,3,、时间短,、,、内容甜,美,美，大多,10,15,秒，而不,是,是,30,秒以上。,4,、“让你,感,感觉良好,”,”或“给,你,你一个好,心,心情”。,5,、更大众,化,化，如公,共,共汽车、,电,电梯、手,机,机和卡车,。,。,6,、红色将取代橙,色,色成为最,受,受欢迎的,广,广告颜色,。,。,7,、比以往,更,更强的相,对,对竞争对,手,手的低价,。,。,8,、比以往,更,更强调产,品,品,/,服务会让,你,你生活更,好,好。,（三）产,品,品和服务,计,计划,包括：试,销,销，产品和品牌定位，设,立,立产品质量,保,保证条件，包,装,装，确定产品类型,/,特性，产,品,品式样，,质,质量标准,，,，淘汰旧产品，提,供,供客户服务。,试销是最,为,为有效的,进,进行产品,和,和服务计,划,划的方法,之,之一，更,多,多用于消,费,费品而不,是,是工业品,。,。,试销能够,提,提前发现,产,产品和营,销,销方式的,不,不足，帮,助,助企业避,免,免巨大的,损,损失。,（四）定,价,价,影响定价,决,决策的有,五,五种利益,相,相关者：,客,客户、政,府,府、供应,商,商、经销,商,商、竞争,者,者。,免费的力,量,量。,例子：,1850,2000,250,82,（五）分,销,销,分销涉及,以,以下活动,：,：仓储、分,销,销渠道、,零,零售网点布局销,售,售区域、存,货,货水平和布局、运,输,输工具、,批,批发、零,售,售。,企业采用,何,何种销售,方,方式，要,根,根据经济,、,、管理、,和,和适应性,方,方面的具,体,体情况。,企业一旦,选,选择了某,个,个分销渠,道,道，通常,在,在相当长,的,的一个时,期,期会形成,渠,渠道依赖,。,。（慎重）,企业既要,考,考量各种,批,批发及零,售,售渠道的,代,代价与收,益,益，也要,注,注意给予,分,分销商必,要,要的激励,与,与控制，,还,还要为未,来,来可能的,调,调整留有,余,余地。,（六）市,场,场研究,又称市场调查,，,，是指对,产,产品或服,务,务营销相,关,关的数据,进,进行系统,化,化收集、,整,整理和分,析,析的活动,。,。,市场研究,可,可以揭示,企,企业关键,的,的优势和,劣,劣势。,市场研究,支,支持企业,所,所有重要,职,职能领域,的,的活动。,（七）成,本,本,/,收益分析,包括对与,营,营销决策,相,相关的成,本,本、收益,以,以及风险,的,的评价。,计算与决策相关的全部成本,估算决策可能带来的全部收益,将全部成本与预期收益进行比较,小结：营,销,销检测问,题,题,1,、是否对市场进,行,行了有效,细,细分？,2,、企业在市场竞,争,争中是否,进,进行了合,理,理定位？,3,、企业的市场份,额,额是否在,扩,扩大？,4,、目前的分销渠,道,道是否可,靠,靠和经济,？,？,5,、企业是否拥有,有,有效的销,售,售组织,6,、企业是否进行,过,过市场研,究,究？,7,、企业的产品质,量,量与客户,服,服务是否,良,良好？,8,、企业的,产,产品与服,务,务定价是,否,否恰当？,9,、企业是,否,否具有有,效,效的促销,、,、广告及,公,公共宣传,策,策略？,10,、营销计划与预,算,算是否有,效,效？,11,、企业营销经理,是,是否有足,够,够的经验,和,和培训经,历,历？,12,、企业是否比竞,争,争对手具,有,有更丰富,的,的网络经,验,验,？,三、财务,/,会计,财务,/,会计职能,：,：包括三,种,种决策，,投资决策,、,、融资决,策,策、分红,决,决策。,由于企业,的,的各项财,务,务职能领,域,域高度关,联,联，所以,财,财务比率,可,可显示企,业,业在管理,、,、营销、,生,生产、研,发,发及管理,信,信息系统,等,等当面的,优,优势与劣,势,势。,财务比率,分,分析对营,利,利组织和,非,非营利组,织,织（特殊,比,比率）均,适,适用。,（一）投,资,资决策,又称资本,预,预算，指,对,对资本和,资,资源在企,业,业的各个,项,项目、产,品,品、资产,和,和分部门,间,间的分配,和,和在分配,。,。,（二）融,资,资决策,指确定企,业,业的最佳,资,资本结构,，,，包括权,衡,衡各种融,资,资方法（,发,发行股票,、,、增加债,务,务、出售,资,资产或这,些,些方式的,组,组合）。,融,融资决策,必,必须考虑,企,企业的短,期,期长期资,金,金需求。,衡,衡量企业,融,融资决策,是,是否有效,的,的关键指,标,标：负债,对,对权益比,率,率、资产,负,负债率。,（三）分,红,红决策,包括股利占盈,余,余的比例,、,、股利在,一,一定时期,内,内的稳定,性,性、回购,及,及发行股,票,票等问题,。,。企业在,向,向股东分,红,红与留存,收,收益之间,，,，必须保,持,持某种平,衡,衡。评价,企,企业分红,决,决策的指,标,标：每股,收,收益、每,股,股股息、,市,市盈率。,企业分红,原,原因：,1,、分红属,于,于惯例，,不,不分红将,有,有损企业,声,声誉。投,资,资者将股,息,息变化视,为,为企业未,来,来财务状,况,况的征兆,。,。,2,、投资银,行,行家将股,息,息视为投,资,资依据，,一,一些机构,投,投资者只,购,购买分红,的,的股票。,3,、股东通,常,常要求分,红,红，对有,巨,巨大在投,资,资机会的,企,企业亦是,如,如此。,4,、有种观,点,点认为：,分,分红可以,抬,抬高股价,。,。,（四）财,务,务比率的,基,基本类型,（,（四类）,1,、收益性,指,指标：分,析,析收益性指,标,标的目的,在,在于观察,企,企业一定,时,时期的收,益,益及获利,能,能力。,收益性比率,基本含义,计算公式,资产报酬率,所有者权益报酬率,普通股权益报酬率,普通股每股收益额,股利发放率,市盈率,销售利税率,销售毛利率,销售净利润率,成本费用利润率,企业总资产的利用效果,所有者权益的回报,股东权益的报酬,股东权益的报酬,股东权益的报酬,股东权益的报酬,企业销售收入的收益水平,企业销售收入的收益水平,企业销售收入的收益水平,企业为取得利润所付代价,（净收益,+,利息费用,+,所得税）,/,平均资产总额,税后净利润,/,所有者权益,（净利润,-,优先股股利）,/,平均普通股权益,（净利润,-,优先股股利）,/,普通股股数,每股股利,/,每股利润,普通股每股市场价格,/,普通股每股利润,利税总额,/,净销售收入,销售毛利,/,净销售收入,净利润,/,净销售收入,（净收益,+,利息费用,+,所得税）,/,成本费用总额,2,、安全性,指,指标：分,析,析安全性指,标,标的目的,在,在于观察企业一定时期,内,内的偿债,能,能力。,3,、流动性,指,指标：分,析,析流动性,指,指标的目,的,的在于观,察,察企业一,定,定时期内,资,资金周转,状,状况，掌,握,握企业资,金,金的运用,效,效率。这,类,类指标的,数,数值越高,越,越好。,4,、成长性,指,指标：分,析,析成长性指,标,标的目的,在,在于观察,企,企业一定,时,时期内经,营,营能力的,发,发展变化,趋,趋势。一,个,个企业即,使,使收益性,高,高，但如,果,果成长性,不,不好也就,表,表明其发,展,展的后劲,不,不足，未,来,来盈利能,力,力可能较,差,差。因此,分,分析企业,的,的成长性,对,对战略的,选,选择至关,重,重要。,注意,1,、财务指,标,标反映的,只,只是企业,某,某一时点,的,的表现，,所,所以只有,将,将不同时期,的,的比率进,行,行纵向比较、将,企,企业的比,率,率与产业的平,均,均水平进,行,行横向比较、或,是,是与主要,竞,竞争对手,比,比较，才,能,能得到更,具,具有意义,的,的统计结,果,果，以此,来,来确认企,业,业的优势,劣,劣势。,2,、财务比,率,率分析的,基,基础是会,计,计数据，,但,但是不同,的,的企业在,会,会计上对,很,很多项目,的,的处理有,所,所不同。,3,、季节因,素,素。,小结：财,务,务,/,会计的检,测,测,1,、财务比率分析,表,表明企业,的,的财务优势劣势,各,各是什么？,2,、企业是否可筹,集,集到所需,的,的短期资,金,金？,3,、企业是否可通,过,过借债或,发,发行股票,而,而筹集到,所,所需的长期资金？,4,、企业是否有足,够,够的营运,资,资本？,5,、企业的资本预,算,算程序是,否,否有效？,6,、企业的分红政,策,策是否合,理,理？,7,、企业与投资者,和,和股东的,关,关系是否,良,良好？,8,、企业的财务经,理,理是否有,丰,丰富经验,并,并接受过,良,良好培训？,9,、企业的债务状,况,况是否良,好,好？,盈亏平衡,点,点（,BE),总收益,(TR),等于总成,本,本,(TC),时企业必,须,须出售的,产,产品或是,服,服务的数量,(Q),。,TR-TC=0,BE=Q?,TC=FC+VC,FC,（不变成,本,本,常数）,VC,（可变成,本,本）,TR=P*Q-TC,降价时盈亏平,衡,衡的前后,对,对照图,增加固定,成,成本时盈亏平,衡,衡的前后,对,对照图,降价且增,加,加固定成,本,本时盈亏平,衡,衡的前后,对,对照图,四、生产,/,运营（五,职,职能）,企业的生,产,产,/,运营职能,包,包括将资,源,源投入转,变,变为产品,或,或服务的,所,所有活动,。,。它包括,五,五种职能,：,：生产、,能,能力、存,货,货、人力,及,及质量。,（一）生产,对技术、,设,设施的选,择,择，工艺,流,流程分析,，,，设施布,局,局，生产,线,线的平衡,，,，工艺控,制,制及运输,分,分析。原材料与,生,生产基地,的,的距离是,企,企业主要,考,考虑的问,题,题。,（二）能,力,力,预测、设,施,施计划、,综,综合计划,、,、生产计,划,划、生产,能,能力计划,及,及排队分,析,析。生产,能,能力的利,用,用程度是,企,企业主要,考,考虑的问,题,题。,（三）存,货,货,对原材料、,在,在制品及,产,产成品存,量,量的管理,。,。具体的,内,内容包括,订,订货的品,种,种、时间,、,、数量以,及,及物料搬,运,运。,（四）人,力,力,对熟练及,非,非熟练工,人,人、职员,及,及管理者,的,的管理。,具,具体决策,内,内容包括,岗,岗位设计,、,、工作考,核,核、丰富,工,工作内容,、,、工作标,准,准及激励,方,方法。,（五）质,量,量,质量决策是,要,要确保企业,能,能生产或提,供,供高质量的,产,产品或服务,，,，具体内容,包,包括质量控,制,制、抽样检查,、,、测试、质,量,量保证和成本控制,。,。,生产,/,运营活动占,用,用企业人力,与,与实物资本,的,的最主要的,部,部分，因此,，,，生产,/,运营是实施,总,总体战略的,利,利器，这五,种,种职能的优,劣,劣关乎企业,成,成败。,交叉培训,各种战略对,生,生产,/,运营的影响,可能的经营战略,低成本,高质量,强调客户服务,对生产,/,运营的影响,阻止竞争、拓宽市场、需要更长的生产周期和更少的产品变化,做出更大的产品质量保证努力、需要更昂贵的设备、更熟练的工人和更高的工资,更多的服务人员，对客户的需求和偏好做出更快的反应，更大的库存投资,最快推出新产品,最强调自动化,最少裁员,导致更高的研发成本，更高的培训及工具成本,巨额投资、灵活性减少、可能会影响劳资关系、设备维护更重要,增加员工安全感，提高忠程度，有利于吸引和留住高技能员工,小结：生产,/,运营的检测,1,、原材料、零部件的,供,供应是否可,靠,靠、合理？,2,、设施、设备、机,器,器和办公室,是,是否处于良,好,好状态？,3,、存货控制政策和,程,程序是否有,效,效？,4,、质量控制政策和程序,是,是否有效？,5,、设施、资源和市,场,场的布局是,否,否符合战略,要,要求？,6,、企业是否有足够,的,的技术能力,？,？,五、研究与,开,开发,企业开展研,发,发，旨在抢,先,先开发出新产品，提,高,高产品质量，改进制造工艺、降低成本，,企,企业可采取内部,研,研发或外部,研,研发实现这,些,些职能。,研发预算的,确,确定：优先资助,推,推荐的研发项目、使用,销,销售额百分,比,比法、参照竞争企业的,研,研发成本、先确定需要多,少,少成功的新,品,品，然后逆,推,推所需要的,研,研发投资。,研发方式：内部研发,（,（企业通过,自,自己的研发,部,部门自行研,发,发）、委托,研,研发（企业,委,委托外部独,立,立的研究人,员,员或机构开,发,发特定产品,）,）、组建合,资,资企业获得,外,外部研发帮,助,助。,对绝大多数,公,公司而言，,生,生存和发展,的,的不二法门,是,是：不断开,发,发新产品并,持,持续改进现,有,有产品。,小结：研究,与,与开发的检,测,测,1,、企业是否有足够,的,的研发设施,？,？,2,、企业利用外部研,发,发公司是否,经,经济？,3,、企业的研发人员,是,是否胜任工,作,作？,4,、研发资源是否得,到,到有效配置,？,？,5,、是否有足够的管,理,理信息与计,算,算机系统？,6,、企业研发部门与,其,其他部门间,的,的沟通是否,有,有效？,7,、当前的产品在技,术,术上是否有,竞,竞争力？,六、管理信,息,息系统,信息将所有,的,的业务职能,结,结合在一起,，,，并为所有,管,管理决策提,供,供依据。信,息,息是企业生,存,存的基础，,是,是代表企业,竞,竞争优势或,劣,劣势的一个,主,主要因素。,企业建立管,理,理信息系统,的,的目的在于,：,：通过改进,管,管理决策的,质,质量而提高,企,企业的绩效。通过,收,收集、编辑,、,、存储、归,纳,纳和展示信,息,息，有效的,信,信息系统可,以,以回答重要,的,的经营与战,略,略问题。信,息,息系统的核,心,心是数据库,（,（重要文件,和,和数据）。,管理信息系,统,统是一个以人为,主,主导，利用,计,计算机硬件,、,、软件及其,他,他办公设备,进,进行信息的,收,收集、传递,、,、存贮、加,工,工、维护和,使,使用的系统,。,。它以企业,战,战略竞优、,提,提高收益和,效,效率为目的,，,，同时支持,企,企业高层决,策,策、中层控,制,制和基层操,作,作。,小结：管理信息系,统,统的检测,1,、企业所有管理者,是,是否都利用,信,信息系统进,行,行决策？,2,、企业是否设置了,信,信息主管或,信,信息系统经,理,理等职位？,3,、企业是否定期更,新,新信息系统,中,中的数据？,4,、企业各职能领域,的,的管理者是,否,否都向信息,系,系统输入信息？,5,、是否设置了进入,企,企业系统的,有,有效口令？,6,、企业的战略制定,者,者是否熟悉,竞,竞争企业的,信,信息系统？,7,、信息系统是否方便使,用,用？,8,、信息系统的所有使用,者,者都了解信,息,息可为企业带来的竞争优势？,9,、企业是否为信息,系,系统使用者,提,提供计算机,培,培训？,10,、企业的信息系统,是,是否在不断,改,改进？,价值链分析,价值链分析,法,法是由美国哈佛大,学,学商学院教授迈克尔,波特提出来,的,的，是一种,寻,寻求确定企,业,业竞争优势,的,的工具。它是企业,确,确定全成本,的,的过程，这,里,里的全成本,涉,涉及从购买原材,料,料到加工生,产,产制造，再,到,到销售产品,等,等所有相关,活,活动发生的,成,成本。通过价值,链,链分析找出,企,企业存在任,何,何低成本优,势,势或是劣势,的,的地方，从而帮助企业更,好,好地认识自,身,身的优势和,劣,劣势。,价值链分析,的,的步骤如下：,(1),把整个价值,链,链分解为与,战,战略相关的,作,作业、成本,、,、收入和资,产,产，并把它,们,们分配到“,有,有价值的作,业,业”中；,(2),确定引起价,值,值变动的各,项,项作业，并,根,根据这些作,业,业，分析形,成,成作业成本,及,及其差异的,原,原因；,(3),分析整个价,值,值链中各节,点,点企业之间,的,的关系，确,定,定核心企业,与,与顾客和供,应,应商之间作,业,业的相关性；,(4),利用分析结,果,果，重新组,合,合或改进价,值,值链，以便更好地控制成本,动,动因，产生,可,可持续的竞,争,争优势，使,价,价值链中各,节,节点企业在,激,激烈的市场,竞,竞争中获得,优,优势。,标杆管理,标杆管理是,一,一种分析工,具,具，用来判,断,断一家企业,的,的价值链活,动,动相比竞争,对,对手，是否,具,具有竞争力,，,，以力争赢,得,得市场。标,杆,杆管理必须,在,在产业层面,测,测量价值链,活,活动成本，,已,已确定企业,之,之间的“最,佳,佳实践”，,目,目的是帮助,企,企业复制或,改,改进这些最,佳,佳实践。,最困难的部分,：,：如何知道,其,其他公司价,值,值链活动的,相,相关成本。,价值链活动,到,到持续竞争,优,优势的转变,内部因素评,价,价矩阵,内部因素评,价,价矩阵法（,IFE,矩阵）用于,总,总括与评价,企,企业各职能,领,领域的优势,和,和劣势，并,为,为确定及评,价,价这些领域,间,间的关系提,供,供基础。其具体分析步,骤,骤如下：,1,、列出在内部分析,过,过程中确定,的,的关键因素（,10-20,个）,2,、为每个因素指,定,定一个权重,，,，以表明该,要,要素对于企,业,业经营战略,的,的相对重要,程,程度。权重,取,取值范围从,0.0,（表示不重,要,要）到,1.0,（表示很重,要,要），但必,须,须使各要素,权,权重值之和,为,为,1.0,。不论关键因,素,素是内部劣,势,势还是优势,，,，只要对企,业,业绩效产生,较,较大影响，就应该赋予,较,较高的权重,。,。,3,、为各因素进行,评,评分。,1,表示重要劣,势,势；,2,表示次要劣,势,势；,3,表示次要优,势,势；,4,表示重要优,势,势。需要注意的,是,是，优势的,评,评分必须为,4,或,3,，弱点的评,分,分必须为,1,或,2,。评分以企业,为,为基准，而,权,权重则以产,业,业为基准。,4,、用每个因素的,权,权重乘以它,的,的评分，即,得,得到每个因素的加权分数,。,。,5,、将所有因素的,加,加权分数相,加,加，得到企,业,业的总加权分数。,如果某种因,素,素既是优势,又,又是劣势，,该,该因素将在,IFE,矩阵中出现,两,两次，并且,被,被分别赋予,权,权重和评分,。,。,判断标准：,总加权分数的结果处于（,1.0,，,4.0,），平均值为,2.5,。如果总加,权,权分数低于,2.5,，意味着组织内部状,况,况处于弱势状态，,数,数值越小，组织内部状况越弱。,反,反之，如果,高,高于,2.5,，说明组织,内,内部状况处,于,于强势状态,，,，数值越大，组织内部状况越强,。,一所农业高,校,校的内部因,素,素评价矩阵,总加权分数,等,等于,2.65,，表明这所,农,农业高校内,部,部系统的势,力,力处于较强,水,水平。,