第八章市场竞争战略

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 市场竞争战略,本章概要,:,制定竞争战略的程序,当前市场竞争环境的基本特征分析,产业竞争结构分析,竞争者分析,市场竞争策略,营销完全是一场文明的战争，取胜,的关键在于文字、创意和慎密的思,考规划上。,-,艾伯特 ,W, 埃默里,对手是帮手。,-,埃德蒙 伯克,第一节,制定竞争战略的程序,企业当前的经营行为如何？,环境中正发生着什么？,企业应当做些什么？,第一节 制定竞争战略的程序,知 己,（直接因素）,知 彼,（间接因素）,战 略,1、公司的相对地位(竞,争地位)与选择,2、公司的强弱项,3、产品满足消费者需要,的程度,4、外部资源的获得状况,5、人力资源的状况,1、产业分析,2、竞争对手,分析,3、社会分析,1、战略比较,研究,2、战略研究,第二节,当前竞争环的基本特征分析,一、不确定性和突变性,自年代以来，经营环境的变化有四个显著,趋势，它们共同导致了环境的“乱气流”增大:,（）环境变化的“新奇性”增大。,（）环境变化的“强度”增大。,（）环境变化的“迅速性”增大。,（）环境变化的“复杂性”增大。,二、信息不完善,（）难以获得战略决策所必需的真实信息,（）战略决策者难以迅速捕捉到必要的信息,（）不可知性,三、组织资源的有限性,四、存在威胁自己生存的对手,五、存在优胜劣汰的竞争规则,第三节,产业竞争结构分析,一个产业是由一群生产相近替代产品的,公司组成的。,一个产业内部的竞争状态取决于五种基,本竞争作用力：,进入威胁、替代威胁、,买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞,争对手的竞争。,潜在的欲进入的,竞争者,(流动性的威胁),供应商,(供应商侃价能力),购买者,(购买者侃价能力),同行业竞争者,(细分市场内的竞争),替代品,(替代产品的威胁),产业内部的,竞争状态:,竞争战略的实质就是在一个公司与其,环境之间建立一种互动联系。,一个产业内部的竞争状态取决于上图,中的五种基本竞争作用力，其中,新竞,争者的威胁、替代产品的威胁和现有,竞争对手,的威胁是指明确的竞争者。,这些作用力汇集起来决定着该产业的,最终利润潜力和产业竞争的强度。,一、细分市场内激烈竞争的威胁,若某细分市场已有众多、强大、或竞争意识强烈的,竞争者，那么该细分市场将失去吸引力。,若该细分市场处于稳定或衰退，生产能力不断扩大，,固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资,很大，那么情况就会更糟。这些情况常导致价格战、,广告争夺战、新产品推出等，并使欲参与竞争的公,司付出高昂的代价。,二、新竞争者的威胁（进入威胁）,加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带来,获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资,源。（在此可理解为：新竞争对手加入可能带来,价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进,等。）,根据行业利润的观点，不同的细分市场，,其吸引力是不同的：,退 出 的 壁 垒,低,高,进 入 的 壁 垒,低,高,报酬低而稳定,报酬低而有风险,报酬高而稳定,报酬高而有风险,对某产业而言，进入的威胁大小取决于,呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇,到的现存守成者的反击。壁垒种类：,规模经济,产品歧异,资本需求,分销渠道,政府限制,其它限制,三、替代品的威胁,成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）,技术上先进，代表一种发展趋势,比现有产品更有利于健康,比现有产品更有利于环境保护,某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）,具有同样或类似的功能达成同样的目的,四、 购买者讨价还价能力,在下列情况下购买者占有优势,采购量占总产量非常大的大用户,产品对用户来讲成本很高，选择慎重,产品标准化，缺乏独特性，很容易替代,改变供应商的转换成本低,用户的最终产品利润低（指工业品）,产品对用户的最终产品质量影响不大（指工业品）,用户可自行设计或制造,产品横向透明度高，用户了解得很清楚,五、供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势：,只有少数几家供应商，相对垄断,没有更便宜或更适当的替代品,对供应商来说该行业并不重要,供应商的产品是企业产品的核心部,产品独特，转换产品代价高,供应商很容易制造最终产品加入竞争,第四节 竞争者分析,谁是我们的竞争者？,他们的战略是什么？,他们的目标是什么？,他们的优势和劣势是什么？,他们的反应模式是什么？,一、分析竞争者的步骤,1、 识别企业的竞争者,（1）行业竞争观点：同行是竞争对手。行业是,一组提供一种或一类相互密切替代产品的,企业,（2）市场竞争观点：同行、替代品者、潜在进,入者，均为竞争对手，即满足相同顾客需,求的企业,2、辨别竞争者的战略,在多数行业中，根据竞争者所采取的主要战略的差,异,，,可将其划分为不同的战略群体。,企业若想进入某个战略群体，必须注意两点：,进入各个战略群体的难易程度不同。,当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确,谁是主要竞争对手，然后决定自己的竞争优势。,除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，,在不同战略群体之间也存在竞争。因为：,（1）某些战略群体可能具有相同的目标顾客；,（2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的,区别；,（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，,进入另一个战略群体。,要了解竞争者的,产品质量、特性和组合方式；,服务措施；,定价政策；,市场覆盖面；,人员推销、广告、公关等促销方式；,技术开发等策略,3、确认竞争者的目标,（1）竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期,与短期的利润的重视程度有所不同。,（2）有些竞争者趋向于获得“满意”的利润而不是,“最大利润”。,（3）竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、,市场占有率、资金流动、技术领先、服务领,先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。竞,争者目标的差异会影响到其经营模式。,4、评价竞争者的优势与劣势,(,SWOT ,Strength, Weak, Opportunity and Threat ）,各种竞争者能否执行他们的战略和达到目标取决,于每个竞争者的资源和能力。,企业应收集竞争者业务上的最近的关键数据包括：,销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、,新投资、设备能力利用和发展战略等等。,美国西南航空公司的经验,比竞争对手,强的方面,与竞争对手,一样的方面,比竞争对手,弱的方面,减少门到门,的旅行时间,体验轻松活泼,的旅行生活,价格低廉,与最安全的航空,公司一样安全,不提供餐饮服务,不提供行李,转机服务,没有头等舱,不确定座位,不通过旅行社卖票,“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”,在一般情况下，企业在分析其竞争者,时都应监视以下三个变量：,市场份额,心理份额,情感份额,例：一种有趣的关系存在于这三种衡量方法之中,企业,A,B,C,市场份额,心理份额,情感份额,1994,1994,1994,1995,1996,1995,1996,1995,1996,50%,47%,44%,30%,34%,37%,20%,19%,19%,60%,58%,54%,30%,31%,35%,10%,11%,11%,45%,42%,39%,44%,47%,53%,11%,11%,8%,市场份额、心理份额和情感份额,5、判断竞争者的市场反应,竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对,降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反,应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、,某些内在的文化和某些起主导作用的信念。因,此，要深入了解竞争者的思想和信念，以求预,见竞争者可能作出的反应及采取的行动。,竞争中常见的一些反应类型,从容型竞争者,选择型竞争者,凶猛型竞争者,随机型竞争者,6、选择要进攻和要回避的竞争者,（1）竞争者的强弱,（2）竞争者与本企业的相似程度,（3）竞争者表现的好坏,二、找准竞争者,“三近四同”识别模型：,“,三近”：,生产规模接近,产品形式接近,价格接近,“,四同”：,销售界面相同,定位档次相同,目标顾客相同,拓展市场努力程度相同,三、有效了解竞争者,1、 “五个做什么”（5,W）,研究分析方法,竞争者正在做什么,竞争者为什么那样做,竞争者没有做的是什么,竞争者做得好的是什么,竞争者做得不好的是什么,2分析程序,列出对手的“5,W”,列出自己的“5,W”,对比 列出双方优势、劣势表,提出侵略课题（提出目标）,解出对手“没有做”的原因,提出针对对手“没有做”的最佳对策,提出针对对手“做得好”的最佳对策；,提出针对对手“做得不好”的最佳对策；,提出针对自己“没有做”的最佳对策；,提出针对自己“做得不好”的最佳对策；,选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵,略方案”；,检验方案的可行性和可操作性；,实施。,六种竞争地位：,主导的竞争地位（主宰型）,强大的竞争地位（强壮型）,有利的竞争地位（优势型）,守得住的竞争地位（防守型）,极弱的竞争地位（虚弱型）,无法生存发展的竞争地位（难存活型）,阿瑟,D,利特尔管理咨询公司,第五节 市场竞争策略,根据企业在目标市场所处的地位，把它们,分为,市场领导者、市场挑战者、市场追随,者和市场补缺者。,市场,领导者,市场,挑战者,市场,追随者,市场,补缺者,40%,30%,20%,10%,市场领导者要扩张、巩固和延长其领导地位时，,应采取那些步骤？,市场挑战者在夺取市场领导者的市场份额时，,应实行那些关键的进攻？,市场追随者在不进攻市场领导者的情况下，如,何实现盈利？,市场补缺者有哪些主要机会和应采用什么战略？,需考虑：,一、市场领导者策略,居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少,须在三条线上进行努力：,（1）必须设法扩大整个市场需求；,（2）必须采取有效的防卫措施和攻击行动，,以保持其现有的市场份额；,（3）在保持市场规模不变的情况下，努力,扩大其市场份额。,1、扩大整个市场需求,可从三方面入手：,（1）发现新用户,（2）开辟新用途,（3）增加使用量,2、保护市场份额,（1） 阵地防御,（2） 侧翼防御,（3） 以攻为守,（4） 反击防御,（5） 运动防御,（6） 收缩防御,3、提高市场占有率,市场占有率越高，投资收益率也越大。,在许多市场上，每一个百分点的市场份,额意味着上千万美元。例如在美国咖啡,市场上每一个百分点的份额就价值4800,万美元，而在软饮料市场上，这一个百,分点价值1.2亿美元！,提高市场占有率，应至少考虑以下因素：,引起反垄断活动的可能性,为提高市场份额所付出的成本,争夺市场份额时所采取的市场营销,组合战略,二、市场挑战者策略,市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争,者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑,战对象，然后选择适当的进攻战略。,军事上的“,目标原则,”规定，“每一项军事行动,必须针对一个明确无误、具有决定性和比较,现实的目标”。,1、明确策略目标和竞争对手,挑战者一般可在以下三种情况进行选择：,（1） 攻击市场领导者。,（2） 攻击与自己实力相当者。,（3） 攻击地方性小企业。,2、选择进攻战略,（1）正面进攻,（2）侧翼进攻,（3）包围进攻,（4）迂回进攻,（5）游击进攻,挑战者可以选择下述的几种特定进攻策略：,1、价格折扣策略,2、廉价品策略,3、声望产品策略,4、产品扩散策略,5、产品创新策略,6、改进服务策略,7、分销创新策略,8、降低制造成本策略,9、密集广告促销,三、市场追随者策略,市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者,发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉,地维持共存局面。这种“自觉共存”适合资本,密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。,跟随者有三种战略可供选择：,（1） 紧密跟随,（2） 距离跟随,（3） 选择跟随,四、市场补缺者策略,它是指精心服务于市场的某些细小部分，而,不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营,来占据有利的市场位置的企业。,事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存,和发展。这种有利的市场位置在西方被称为,“,niche”,即补缺基点。,补缺基点的特征：,（1）有足够的市场潜力和购买力；,（2）利润有增长的潜力；,（3）对主要竞争者不具有吸引力；,（4）企业具备占有此基点所必要的,资源和能力；,（5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。,1、波特的行业竞争结构模式包括那五种力量？,2、现有竞争对手研究的内容有哪些？,3、怎样选择要供给和回避的竞争者？,4、如何评估竞争的优势与劣势？,5、市场领导者通常可采取哪些竞争策略？,6、市场追随者通常可采取哪些竞争策略？,7、,试说明目前在我国彩电、空调、洗衣机、微,波炉等市场上，谁是领导者？,思考题,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,第八章 市场竞争战略。 竞争战略的实质就是在一个公司与其。 这些作用力汇集起来决定着该产业的。二、新竞争者的威胁（进入威胁）。呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇。 采购量占总产量非常大的大用户。 用户的最终产品利润低（指工业品）。 产品对用户的最终产品质量影响不大（指工业品）。 产品横向透明度高，用户了解得很清楚。 只有少数几家供应商，相对垄断。 没有更便宜或更适当的替代品。 对供应商来说该行业并不重要。 供应商很容易制造最终产品加入竞争。 进入各个战略群体的难易程度不同。 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确。（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，。先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。市场份额、心理份额和情感份额。6、选择要进攻和要回避的竞争者。 竞争者做得不好的是什么。 提出侵略课题（提出目标）。 提出针对对手“做得好”的最佳对策。者和市场补缺者。演讲完毕，谢谢观看,