企业薪酬管理设计的要点

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业的薪酬设计（3-1）,.,目 录,为什么要进行薪酬设计,如何进行简单的薪酬设计,怎样设计完整的薪酬体系,（薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、长期激励设计）,及各薪酬管理中的常见问题要点,xhh:,.,为,什么要进行薪酬设计,薪酬设计的目标：,劳有所获，多劳多得,1、从公司角度：,降低了人员流动率：,特别是防止高级人才的流动,吸引高级人才：,短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才,.,为,什么要进行薪酬设计,减少内部矛盾,薪酬涉及到每位员工的切身利益，容易引起员工的不满和不公平感。,2、从员工角度：,短期激励：满足自己生存的需要,长期激励：满足员工的发展需要,.,为,什么要进行薪酬设计,报酬与薪酬的区别：,广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。,本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。,.,为,什么要进行薪酬设计,在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：,第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；,第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。,.,为,什么要进行薪酬设计,企业中薪酬管理的误区：,企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。,.,为,什么要进行薪酬设计,什么是好的薪酬体系：,一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。,建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。,.,如何进行简单的薪酬设计,简单薪酬设计的使用范围：（个人观点）,1、企业人员数量较少：少于30人,2、企业的核心骨干人员流动的风险性较小,3、企业没有专门的人事负责人,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,个人体会：,1、在公司,建,建立系统的,薪,薪酬管理之,前,前，先进行,简,简单的薪酬,设,设计，这样,可,可以积累一,些,些经验。,2、有薪酬,结,结构与没有,薪,薪酬结构体,现,现了公司的,管,管理层次。,3、让员工,知,知道公司有,薪,薪酬结构，,本,本身就能够,降,降低员工的,不,不公平感；,4、有薪酬,结,结构为人事,部,部门正确处,理,理员工的加,薪,薪要求提供,了,了依据。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,简单的薪酬,结,结构：,月收入=工,资,资+奖金+,福,福利+津贴,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,工资的形式:,工资就其计,量,量形式而言,，,，可分为计,时,时工资和计,件,件工资两类,。,。,计时工资,计时工资是,指,指根据员工,的,的劳动时间,来,来计量工资,的,的数额，主,要,要分为小时,工,工资制、日,工,工资制、周,工,工资制和月,工,工资制四种,，,，钟点工、,临,临时工分别,以,以小时工资,制,制和和日工,资,资制为主，,美,美国许多企,业,业采用周工,资,资制，我国,以,以月工资制,为,为主。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,计件工资:,计件工资是,指,指预先规定,好,好计件单价,，,，根据员工,生,生产的合格,产,产品的数量,或,或完成一定,工,工作量来计,量,量工资的数,额,额。计件工,资,资制包括包,工,工工资制、,提,提升工资制,及,及承包制等,多,多种形式。,与,与计时工资,制,制相比，它,能,能够更加密,切,切的将员工,的,的劳动贡献,与,与员工的薪,酬,酬结合起来,，,，提高员工,的,的劳动生产,率,率。,它的缺点是,只,只适合于可,以,以准确以数,量,量计量的工,作,作。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,工资的内容:,从工资的内,容,容来分，我,国,国目前的工,资,资制度可以,分,分为职务工,资,资制、职能,工,工资制和结,构,构工资制三,种,种。职务工,资,资制是从员,工,工的工作内,容,容不同来进,行,行划分的，,职,职能工资制,是,是根据员工,自,自身对企业,的,的工作能力,不,不同来进行,划,划分的，而,结,结构工资制,则,则是职务工,资,资制和职能,工,工资制的综,合,合。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,职务工资:,依据：根据员工现,在,在所担任的,职,职务的工作,内,内容（价值,）,）发放职务,工,工资。根据,工,工作价值确,定,定每个职务,的,的职务工资,等,等级的范围,；,；根据个人,能,能力确定范,围,围内的具体,等,等级。,优点：担任什么样,的,的工作就给,付,付什么样的,工,工资，因而,能,能够比较准,确,确的反映劳,动,动的质与量,，,，体现了同,工,工同酬的原,则,则。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,特点：,（1）、职,务,务工资要求,对,对职务必需,有,有严格的客,观,观的分析，,并,并且在对每,一,一职务进行,分,分析的基础,上,上还要进行,分,分级，即划,分,分职务等级,；,；,（2）、每,一,一个职务有,一,一个职务工,资,资等级的下,限,限和上限；,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,缺点：,（1）、在,员,员工的职务,工,工资达到本,职,职务的最上,限,限时，如果,员,员工的职务,不,不进行提升,，,，那么员工,的,的职务工资,就,就不能晋升,，,，会影响薪,酬,酬的激励效,果,果。,（2）、如,果,果员工的工,作,作能力超过,所,所从事工作,的,的难易水平,，,，也只能得,到,到与工作内,容,容相称的工,资,资水平。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,职能工资:,依据：根据,工,工作完成能,力,力来决定工,作,作承担者的,职,职能工资。,优点：突出,工,工作能力对,个,个人工资的,重,重要作用，,鼓,鼓励个人能,力,力的提高。,个,个人的能力,是,是决定工资,的,的最主要因,素,素，所以即,使,使不担任某,一,一职务，但,其,其能力经考,核,核评定被认,为,为已有资格,担,担任此项业,务,务，则就可,以,以支付与这,一,一职务相对,应,应的工资。,就,就排除了因,客,客观上职务,无,无空缺而使,员,员工失去发,展,展动力的情,况,况。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,特点：,（1）、根,据,据公司员工,的,的构成特点,不,不同，可将,相,相类似职务,进,进行归类，,划,划分出几个,大,大类。每个,大,大类设计出10到20,个,个工资等级,。,。,（2）、与,职,职务工资相,比,比，不必对,每,每个职务进,行,行范围划分,。,。但每个大,类,类的等级数,较,较多。,缺点：员工本身的,工,工作能力不,好,好测量。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,结构工资制,结构工资制,将,将职务工资,制,制和职能工,资,资制的优点,相,相综合，同,时,时从工作内,容,容和工作能,力,力两个方面,对,对工资等级,进,进行划分。,结,结构工资制,目,目前被许多,企,企业所采用,。,。根据各企,业,业的具体情,况,况不同，结,构,构工资制中,的,的工资项目,和,和比例也不,尽,尽相同。,大,大体上讲，,结,结构工资主,要,要由基础工,资,资、工龄工,资,资、技能工,资,资和岗位工,资,资等四个工,资,资项目组成,。,。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,基础工资是指用来维,持,持员工基本,生,生活的那部,分,分工资。,工龄工资也称资历工,资,资，它则根,据,据员工在企,业,业工作时间,的,的长短来计,量,量，一般一,年,年进行一次,调,调整，它的,目,目的是用来,加,加强员工的,稳,稳定性，促,使,使员工更长,时,时间的为企,业,业服务。,技能工资部分由员工,的,的工作能力,而,而确定。,岗位工资则是根据员,工,工的职务（,工,工作内容）,来,来确定的，,有,有的企业为,了,了解决干部,“,能上不能下,”,问题，则取,消,消了岗位工,资,资。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,津贴,津贴也称附,加,加工资或者,补,补助，是指,员,员工在艰苦,或,或特殊条件,下,下进行工作,，,，企业对员,工,工额外的劳,动,动量和额外,的,的生活费用,付,付出进行的,补,补偿。津贴,的,的特点是它,只,只将艰苦或,特,特殊的环境,作,作为衡量的,唯,唯一标准，,而,而与员工的,工,工作能力和,工,工作业绩无,关,关。津贴具,有,有很强的针,对,对性，当艰,苦,苦或特殊的,环,环境消失时,，,，津贴也随,即,即终止。,根据津贴不,同,同的实施目,的,的，津贴可,以,以分为三类,：,：地域性津,贴,贴、生活性,津,津贴和劳动,性,性津贴.,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,1、生活性,津,津贴,生活性津贴,是,是指为了保,障,障员工的实,际,际生活水平,水,水平而得到,的,的补偿。由,于,于员工的收,入,入是货币性,工,工资收入，,货,货币性工资,收,收入会受到,物,物价上涨因,素,素的影响。,为,为了弥补物,价,价上涨造成,的,的员工生活,水,水平下降，,就,就会有肉食,补,补贴、副食,补,补贴等津贴,。,。另外由于,工,工作而造成,的,的员工家庭,生,生活开支分,离,离而造成的,生,生活费用增,加,加，也应有,相,相应的津贴,，,，如出差补,贴,贴等。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,2、地域性,津,津贴,地域性津贴,是,是指由于员,工,工在艰苦的,自,自然地理环,境,境中花费了,更,更多的生活,费,费用而得到,的,的补偿。比,如,如林区津贴,、,、艰苦生活,津,津贴、高寒,地,地区津贴等,。,。,3、劳动性,津,津贴,劳动性津贴,是,是指为在从,事,事特殊性工,作,作而得到的,补,补偿。如夜,班,班工作的夜,班,班津贴，高,温,温环境工作,的,的高温津贴,等,等。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,奖金,奖金也称奖,励,励工资，是,为,为员工超额,完,完成了任务,、,、或取得优,秀,秀工作成绩,而,而支付的额,外,外薪酬，其,目,目的在于对,员,员工进行激,励,励，促使其,继,继续保持良,好,好的工作势,头,头。奖金的,发,发放可以根,据,据个人的工,作,作业绩评定,，,，也可以根,据,据部门和企,业,业的效益来,评,评定。,奖金比起其,它,它薪酬形式,具,具有更强的,灵,灵活性和针,对,对性，奖金,形,形成的薪酬,也,也具有更加,明,明显的差异,性,性。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,福利,根据我国劳,动,动法的有关,规,规定，员工,福,福利可分为,“,社会保险福,利,利,”,和,“,用人单位集,体,体福利,”,两大类。,1、社会保,险,险福利,社会保险福,利,利是为了保,障,障员工的合,法,法权力，而,由,由政府统一,管,管理的福利,措,措施。它主,要,要包括社会,养,养老保险、,社,社会失业保,险,险 、社会,医,医疗保险、,工,工伤保险等,。,。,.,如何进行简,单,单的薪酬设,计,计,2、用人单,位,位集体福利,用人单位集,体,体福利是指,用,用人单位为,了,了吸引人才,或,或稳定员工,而,而自行为员,工,工采取的福,利,利措施。比,如,如工作餐、,工,工作服等等,。,。,用人单位集,体,体福利根据,享,享受的范围,不,不同，可分,全,全员性福利,和,和特殊群体,福,福利两类。,全,全员性福利,是,是全体员工,可,可以享受的,福,福利，如工,作,作餐、节日,礼,礼物、健康,体,体检、带薪,年,年假等；特,殊,殊群体福利,指,指能供特殊,群,群体享用，,这,这些特殊群,体,体往往是对,企,企业做出特,殊,殊贡献的技,术,术专家、管,理,理专家等企,业,业核心人员,。,。特殊群体,的,的福利包括,住,住房、汽车,等,等项目。,.,一个薪酬管,理,理制度实例,某企业薪酬,制,制度,一、薪酬结,构,构,1、员工收,入,入=待遇+,奖,奖金,2、待遇=,固,固定工资+,津,津贴+福利,3、固定工,资,资=基本工,资,资+技能等,级,级工资,.,一个薪酬管,理,理制度实例,二、固定工,资,资,1、基本工,资,资,专科600,元,元（专科以,下,下视同专科,）,），本科700元，硕,士,士1000,元,元，博士1400元。,2、技能等,级,级每级200元,.,一个薪酬管,理,理制度实例,三、津贴,1、住房津,贴,贴：150,元,元/月（新,员,员工当月工,作,作未满15,天,天，无此津,贴,贴）,2、满勤津,贴,贴：50元/月,3、其他津,贴,贴：由公司,根,根据具体情,况,况临时决定,.,一个薪酬管,理,理制度实例,四、福利,1、根据国,家,家相关政策,，,，为员工办,理,理社会养老,保,保险、社会,失,失业保险及,社,社会医疗保,险,险；,2、按照工,资,资总额的14%计提福,利,利费，该福,利,利费用于公,司,司的各项福,利,利开支。,.,一个薪酬管,理,理制度实例,五、奖金,1、根据公,司,司相关规定,，,，随时发放,特,特别奖金，,如,如,“,伯乐奖,”,、,“,优秀建议奖,”,等,2、根据公,司,司效益，原,则,则上用公司,当,当年利润的10%发放,年,年终奖。年,终,终奖根据员,工,工个人工作,业,业绩发放,六、试用期,薪,薪酬,试用期的固,定,定工资为转,正,正后固定工,资,资的70%,.,一个薪酬管,理,理制度实例,七、薪酬调,整,整时间,1、基本工,资,资部分：工,作,作满1年后,，,，基本工资,每,每年增长100元，连,续,续五年停止,2、技能等,级,级部分：,常规调整：,每,每年两次调,整,整机会，分,别,别在发放6,月,月份、12,月,月份工资时,调,调整,（即在7月5日、1月5日发薪体,现,现）,特别调整：,根,根据现实情,况,况，可以随,时,时对部分员,工,工的薪酬做,出,出调整。,.,一个薪酬管,理,理制度实例,八、薪酬调,整,整方法,1、每年6,月,月、12月,由,由直接上级,对,对员工进行,一,一次半年度,考,考评总结；,2、财务部,根,根据公司经,营,营情况确定,工,工资调整总,额,额；,3、部门经,理,理起草本部,门,门具体调薪,方,方案，并提,交,交直接上级,确,确认。,.,企业的薪酬,设,设计,（3-2）,.,怎样设计完,整,整的薪酬体,系,系,步骤：1、薪酬调,查,查（发多少,）,）,2、岗位评,估,估（内部公,平,平）,3、调查薪,酬,酬管理中存,在,在的问题（,略,略）,4、确定企,业,业工资结构,线,线,5,、设计奖金,模,模式、津贴,模,模式和长期,激,激励模式,6、形成薪,酬,酬制度、奖,金,金制度、福,利,利制度和长,期,期激励政策,文,文件,.,薪酬调查（,发,发多少）,薪酬的外部,均,均衡问题,企业在进行,薪,薪酬管理时,，,，要注意薪,酬,酬的外部均,衡,衡和内部均,衡,衡问题。外,部,部均衡是指,企,企业员工的,薪,薪酬水平与,同,同地域同行,业,业的薪酬水,平,平保持一致,，,，或略高于,平,平均水平；,内,内部均衡主,要,要是指企业,内,内部员工之,间,间的薪酬水,平,平应该与他,们,们的工作成,比,比例，即满,足,足薪酬的公,平,平性。,.,薪酬调查（,发,发多少）,外部均衡失,调,调有两种情,况,况：,1、高于外,部,部平均水平,企业的薪酬,水,水平高于外,部,部平均水平,，,，将会对员,工,工产生激励,作,作用，促使,员,员工更好的,进,进行工作，,提,提高工作效,率,率；另外，,薪,薪酬水平较,高,高可以稳定,员,员工，降低,企,企业员工流,失,失率；同时,，,，还可以吸,引,引更多的优,秀,秀人才申请,加,加入。但是,如,如果企业的,薪,薪酬水平过,高,高，无疑会,加,加大企业的,人,人力资源成,本,本。,.,薪酬调查（,发,发多少）,2、低于外,部,部平均水平,企业的薪酬,水,水平低于外,部,部平均水平,时,时，降低了,企,企业的人力,资,资源成本。,但,但是，它会,使,使员工失去,工,工作的热情,和,和主动性，,降,降低了工作,效,效率；另外,，,，薪酬水平,较,较低会增加,企,企业员工流,失,失率。,企业必须非,常,常敏感的掌,握,握薪酬管理,中,中的外部均,衡,衡情况，并,利,利用外部均,衡,衡数据对企,业,业薪酬水平,进,进行有目的,的,的调节，以,达,达到企业的,管,管理目的。,比,比如，如果,企,企业急需大,量,量的人才，,可,可以调高企,业,业的薪酬水,平,平，吸引人,才,才；如果企,业,业已经稳定,，,，并且有很,高,高的知名度,，,，可以将薪,酬,酬水平调整,至,至与外部水,平,平持平。,.,薪酬调查（,发,发多少）,什么是薪酬,调,调查,薪酬调查就,是,是通过各种,正,正常的手段,，,，来获取相,关,关企业各职,务,务的薪酬水,平,平及相关信,息,息。对薪酬,调,调查的结果,进,进行统计和,分,分析，就会,成,成为企业的,薪,薪酬管理决,策,策的有效依,据,据。在进行,薪,薪酬调查时,，,，要注意以,下,下几点原则,：,：,.,薪酬调查（,发,发多少）,1、在被调,查,查企业自愿,的,的情况下获,取,取薪酬数据,。,。,由于薪酬管,理,理政策及薪,酬,酬数据在许,多,多企业属于,企,企业的商业,秘,秘密，不愿,意,意让其它企,业,业了解。所,以,以在进行薪,酬,酬调查时，,要,要由企业人,力,力资源部门,与,与对方人力,资,资源部门，,或,或企业总经,理,理与对方总,经,经理直接进,行,行联系，本,着,着双方互相,交,交流的精神,，,，协商调查,事,事宜。,.,薪酬调查（,发,发多少）,2、调查的,资,资料要准确,由于很多企,业,业对本企业,的,的薪酬情况,都,都守口如瓶,，,，所以，有,些,些薪酬信息,很,很可能是道,听,听途说得来,的,的。这些信,息,息往往不全,面,面，有些甚,至,至是错误的,，,，准确性较,差,差。另外，,在,在取得某岗,位,位的薪酬水,平,平的同时，,要,要比较一下,该,该岗位的岗,位,位职责是否,与,与本企业的,岗,岗位职责完,全,全相同。不,要,要因为岗位,名,名称相同就,误,误以为工作,内,内容和工作,能,能力要求也,一,一定相同。,.,薪酬调查（,发,发多少）,3、调查的,资,资料要随时,更,更新,随着市场经,济,济的发展，,和,和人力资源,市,市场的完善,，,，人力资源,的,的市场变动,会,会越来越频,繁,繁。企业的,薪,薪酬水平也,会,会随企业的,效,效益和市场,中,中人力资源,的,的供需状况,所,所变化，所,以,以薪酬调查,的,的资料要随,时,时注意更新,，,，如果一直,沿,沿用以前的,调,调查数据，,很,很可能会做,出,出错误的判,断,断。,.,薪酬调查（,发,发多少）,薪酬调查的,渠,渠道,1、企业之,间,间的相互调,查,查,由于我国的,薪,薪酬调查系,统,统和服务还,没,没有完善，,所,所以最可靠,和,和最经济的,薪,薪酬调查渠,道,道还是企业,之,之间的相互,调,调查。相关,企,企业的人力,资,资源管理部,门,门可以采取,联,联合调查的,形,形式，共享,相,相互之间的,薪,薪酬信息。,这种相互调,查,查是一种正,式,式的调查，,也,也是双方受,益,益的调查。,调,调查可以采,取,取座谈会、,问,问卷调查等,多,多种形式。,.,薪酬调查（,发,发多少）,2、委托专,业,业机构进行,调,调查,现在，在北,京,京、上海和,沿,沿海一些城,市,市均有提供,薪,薪酬调查的,管,管理顾问公,司,司或人才服,务,务公司。通,过,过这些专业,机,机构调查会,减,减少人力资,源,源部门的工,作,作量，省去,了,了企业之间,的,的协调费用,。,。但它需要,向,向委托的专,业,业机构付一,定,定的费用。,.,薪酬调查（,发,发多少）,3、从公开,的,的信息中了,解,解,有些企业在,发,发布招聘广,告,告时，会写,上,上薪金待遇,，,，调查人员,稍,稍加留意就,可,可以了解到,这,这些信息。,另,另外，某些,城,城市的人才,交,交流部门也,会,会定期发布,一,一些岗位的,薪,薪酬参考信,息,息，同一岗,位,位的薪酬信,息,息，一般分,为,为高、中、,低,低三档。由,于,于它覆盖面,广,广、薪酬范,围,围大，所以,它,它对有些企,业,业并没有意,义,义。,通过,其,其它,企,企业,的,的来,本,本企,业,业的,应,应聘,人,人员,可,可以,了,了解,一,一些,该,该企,业,业的,的,的薪,酬,酬状,况,况。,.,薪酬,调,调查,（,（发,多,多少,）,）,薪酬,调,调查,的,的实,施,施步,骤,骤,实施,薪,薪酬,调,调查,一,一般,来,来讲,应,应该,分,分为,四,四个,步,步骤,，,，它,们,们是,确,确定,调,调查,目,目的,、,、确,定,定调,查,查范,围,围、,选,选择,调,调查,方,方式,、,、整,理,理和,分,分析,调,调查,数,数据,。,。,1、,确,确定,调,调查,目,目的,人力,资,资源,部,部门,应,应该,首,首先,弄,弄清,楚,楚调,查,查的,目,目的,和,和调,查,查结,果,果的,用,用途,，,，再,开,开始,制,制定,调,调查,计,计划,。,。一,般,般而,言,言，,调,调查,的,的结,果,果可,以,以为,以,以下,工,工作,提,提供,参,参考,和,和依,据,据：,整,整体,薪,薪酬,水,水平,的,的调,整,整，,薪,薪酬,结,结果,的,的调,整,整，,薪,薪酬,晋,晋升,政,政策,的,的调,整,整，,某,某具,体,体岗,位,位薪,酬,酬水,平,平的,调,调整,等,等等,。,。,.,薪酬,调,调查,（,（发,多,多少,）,）,2、,确,确定,调,调查,范,范围,根据,调,调查,的,的目,的,的，,可,可以,确,确定,调,调查,的,的范,围,围。,调,调查,的,的范,围,围主,要,要要,确,确定,以,以下,问,问题,：,：,（1,）,）需,要,要对,哪,哪些,企,企业,进,进行,调,调查,？,？,（2,）,）需,要,要对,哪,哪些,岗,岗位,进,进行,调,调查,？,？,（3,）,）需,要,要调,查,查该,岗,岗位,的,的哪,些,些内,容,容？,（4,）,）调,查,查的,起,起止,时,时间,.,薪酬,调,调查,（,（发,多,多少,）,）,3、,选,选择,调,调查,方,方式,确定,了,了调,查,查的,目,目的,和,和调,查,查范,围,围，,就,就可,以,以选,择,择调,查,查的,方,方式,。,。,一般,来,来讲,，,，首,先,先可,以,以考,虑,虑企,业,业之,间,间的,相,相互,调,调查,。,。企,业,业的,人,人力,资,资源,部,部门,可,可以,与,与相,关,关企,业,业的,人,人力,资,资源,部,部门,进,进行,联,联系,，,，或,者,者通,过,过行,业,业协,会,会等,机,机构,进,进行,联,联系,，,，促,成,成薪,酬,酬调,查,查的,开,开展,。,。如,果,果无,法,法获,得,得相,关,关企,业,业的,支,支持,，,，可,以,以考,虑,虑委,托,托专,业,业机,构,构进,行,行调,查,查。,具体,的,的调,查,查形,式,式普,遍,遍采,用,用的,是,是问,卷,卷法,和,和座,谈,谈法,（,（也,称,称面,谈,谈法,）,）。,如,如果,采,采取,问,问卷,法,法要,提,提前,准,准备,好,好调,查,查表,（,（如,表,表所,示,示）,。,。如,果,果采,取,取座,谈,谈法,，,，要,提,提前,拟,拟好,问,问题,提,提纲,。,。,.,薪酬,调,调查,（,（发,多,多少,）,）,4、,整,整理,和,和分,析,析调,查,查数,据,据,在进,行,行完,调,调查,之,之后,，,，要,对,对收,集,集到,的,的数,据,据进,行,行整,理,理和,分,分析,。,。在,整,整理,中,中要,注,注意,将,将不,同,同岗,位,位和,不,不同,调,调查,内,内容,的,的信,息,息进,行,行分,类,类，,并,并且,在,在整,理,理的,过,过程,中,中要,注,注意,识,识别,是,是否,有,有错,误,误的,信,信息,。,。最,后,后，,根,根据,调,调查,的,的目,的,的，,有,有针,对,对性,的,的对,数,数据,进,进行,分,分析,，,，形,成,成最,终,终的,调,调查,结,结果,。,。,.,岗位,评,评估,（,（内,部,部公,平,平）,薪酬,的,的内,部,部均,衡,衡问,题,题,内部,均,均衡,的,的目,的,的是,为,为了,满,满足,员,员工,对,对薪,酬,酬公,平,平性,的,的要,求,求。,内,内部,均,均衡,失,失调,有,有两,种,种情,况,况：,1、,差,差距,过,过大,差距,过,过大,是,是指,优,优秀,员,员工,与,与普,通,通员,工,工之,间,间的,薪,薪酬,差,差异,大,大于,工,工作,本,本身,的,的差,异,异，,也,也有,可,可能,是,是干,同,同等,工,工作,的,的员,工,工之,间,间存,在,在着,较,较大,的,的差,异,异。,前,前者,的,的差,异,异过,大,大有,助,助于,稳,稳定,优,优秀,员,员工,，,，后,者,者的,差,差异,过,过大,会,会造,成,成员,工,工的,不,不满,。,。,.,岗位,评,评估,（,（内,部,部公,平,平）,2、,差,差距,过,过小,差异,过,过小,是,是指,优,优秀,员,员工,与,与普,通,通员,工,工之,间,间的,薪,薪酬,差,差异,小,小于,工,工作,本,本身,的,的差,异,异。,它,它会,引,引起,优,优秀,员,员工,的,的不,满,满。,企业,必,必须,正,正视,和,和关,注,注薪,酬,酬的,内,内部,均,均衡,问,问题,，,，对,员,员工,薪,薪酬,差,差异,的,的有,效,效调,节,节，,可,可以,稳,稳定,员,员工,的,的情,绪,绪，,提,提高,工,工作,效,效率,。,。薪,酬,酬内,部,部均,衡,衡的,激,激励,作,作用,属,属于,保,保健,型,型激,励,励，,也,也就,是,是说,，,，当,内,内部,均,均衡,适,适当,时,时，,员,员工,可,可以,达,达到,正,正常,的,的工,作,作效,率,率；,当,当内,部,部均,衡,衡不,适,适当,时,时，,会,会降,低,低员,工,工的,工,工作,效,效率,。,。,.,岗位,评,评估,（,（内,部,部公,平,平）,什么,是,是岗,位,位评,估,估,岗位,评,评估,是,是指,通,通过,一,一些,方,方法,来,来确,定,定企,业,业内,部,部工,作,作与,工,工作,之,之间,的,的相,对,对价,值,值。,岗,岗位,评,评估,的,的结,果,果为,企,企业,薪,薪酬,的,的内,部,部均,衡,衡提,供,供了,调,调节,的,的依,据,据。,岗,岗位,评,评估,的,的作,用,用具,体,体讲,有,有以,下,下几,点,点：,1、,使,使员,工,工和,员,员工,之,之间,、,、管,理,理者,和,和员,工,工之,间,间对,薪,薪酬,的,的看,法,法趋,于,于一,致,致和,满,满意,，,，各,类,类工,作,作与,其,其对,应,应的,薪,薪酬,相,相适,应,应；,.,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,2、使,企,企业内,部,部建立,一,一些连,续,续性的,等,等级，,这,这些等,级,级可以,引,引导员,工,工朝更,高,高的工,作,作效率,发,发展；,3、企,业,业内部,的,的岗位,与,与岗位,之,之间建,立,立起一,种,种联系,，,，这种,联,联系组,成,成了企,业,业整个,的,的薪酬,支,支付系,统,统；,4、当,有,有新的,岗,岗位设,置,置时，,可,可以找,到,到该岗,位,位较为,恰,恰当的,薪,薪酬标,准,准。,.,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,在进行,岗,岗位评,估,估时，,应,应注意,以,以下原,则,则：,1、岗,位,位评估,的,的是岗,位,位而不,是,是岗位,中,中的员,工,工；,2、让,员,员工积,极,极的参,与,与到岗,位,位评估,工,工作中,来,来，容,易,易让他,们,们对岗,位,位评估,的,的结果,产,产生认,同,同；,3、岗,位,位评估,的,的结果,应,应该公,开,开。,.,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,常用的,岗,岗位评,估,估方法有排列,法,法、分,类,类法、,评,评分法,和,和因素,比,比较法,。,。其中,分,分类法,、,、排列,法,法属于,定,定性评,估,估，评,分,分法和,因,因素比,较,较法属,于,于定量,评,评估。,排列法,排列法,是,是通过,对,对所有,岗,岗位根,据,据工作,内,内容、,工,工作职,责,责、任,职,职资格,等,等不同,层,层次的,要,要求进,行,行排序,的,的岗位,评,评估方,法,法。比,较,较科学,的,的岗排,列,列法是,两,两两岗,位,位对比,排,排列法,。,。具体,的,的步骤,是,是：,.,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,（1）,成,成立岗,位,位评估,小,小组；,（2）,对,对企业,所,所有岗,位,位进行,两,两两对,比,比；,（3）,在,在两两,比,比较时,，,，对价,值,值相对,较,较高的,岗,岗位计,“,1,”,分，对,另,另一个,岗,岗位计,“,0,”,分。,（4）,所,所有岗,位,位两两,对,对比完,后,后，将,每,每个岗,位,位的分,数,数进行,汇,汇总；,（5）,总,总分最,高,高的岗,位,位的岗,位,位价值,最,最高，,依,依次排,序,序，就,可,可以评,估,估出所,有,有岗位,的,的价值,；,；,.,分类法,此法也,属,属于简,单,单易行,的,的一种,，,，比排,级,级法不,复,复杂难,行,行多少,。,。两法,所,所不同,者,者，主,要,要在于,此,此法需,预,预先制,定,定一套,供,供参照,用,用的标,尺,尺，再,将,将待定,级,级的职,务,务与比,照,照，从,而,而确定,该,该职务,的,的相应,级,级别。,具,具体,做,做法：,职务分,类,类,职务分,级,级,挑选典,型,型职务,把待定,职,职务与,标,标尺对,照,照,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,.,（1）,确定付,酬,酬因素,（2）,把因素,适,适当分,成,成若干,等,等级,（3）,对每一,因,因素及,等,等级予,以,以界定,（4）,对每一,因,因素指,派,派总分,，,，在等,级,级之间,分,分配,（5）,利用转,换,换表，,把,把分数,转,转化为,工,工资值,又称计,点,点法。,这,这是运,用,用得最,普,普遍的,一,一种职,务,务评价,法,法，此,法,法的关,键,键是找,出,出企业,那,那些职,务,务中共,同,同包含,的,的“付,酬,酬因素,”,”。典,型,型的付,酬,酬因素,有,有：学,历,历、年,资,资、体,力,力、智,力,力、责,任,任、劳,动,动条件,。,。其步,骤,骤如下,：,：,评分法,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,.,此法与,评,评分法,相,相比的,相,相同之,处,处也是,找,找出适,当,当,“,付酬因,素,素,”,，其与,评,评分法,的,的不同,之,之处是,在,在本企,业,业中找,出,出若干,有,有代表,性,性的关,键,键职务,作,作为职,务,务评价,时,时的参,照,照物。,其,其步骤,为,为：,（1）,选择付,酬,酬因素,（2）,确定关,键,键职务,（3）,按付酬,因,因素将,关,关键职,务,务进行,排,排列,（4）,为各关,键,键职务,按,按付酬,因,因素分,配,配薪值,（5）,比较按,薪,薪及按,因,因素价,值,值排序,的,的结果,（6）,对,对照因,素,素比较,表,表评价,非,非关键,职,职务,因素比,较,较法,岗位评,估,估（内,部,部公平,）,）,.,海氏系,统,统法,管理,人,人员岗,位,位价值,确,确定方,法,法,过去人,们,们总觉,得,得不同,职,职能部,门,门的不,同,同职务,，,，其相,对,对价值,是,是很难,作,作相互,比,比较并,予,予以量,化,化确定,，,，如何,比,比较它,们,们的价,值,值呢，,海,海氏却,令,令人信,服,服地解,决,决了这,个,个难题,，,，此法,已,已被数,十,十个国,家,家近万,家,家大企,业,业采用,。,。海氏,系,系统法,又,又叫做,“,指导图,表,表,形状构,成,成法,”,，它也,是,是一种,评,评分法,，,，其付,酬,酬因素,有,有三种,：,：,海氏系,统,统法,管理人,员,员岗位,评,评估方,法,法,.,1.第一种付酬因素智能水平。它包括三种成分： 有关的科学知识、专门技术与实际方法 管理的诀窍 人际关系 相应的分级及分数值见表1,2.第二种付酬因素是解决问题的能力。它包括两种成分： 思维环境 思维难度 相应的分级及分数值见表2,3.第三种付酬因素是职务所承担的责任。它包括三种成分： 行动的自由度 职务对后果形成所起作用 职务责任 相应的分级及分数值见表3,海氏系,统,统法,管理人,员,员岗位,评,评估方,法,法,.,所谓“,职,职务形,状,状构成,”,”是海,氏,氏提出,的,的，他,认,认为工,作,作有一,定,定的“,形,形状”,，,，这个,形,形状主,要,要取决,于,于智能,和,和解决,问,问题的,能,能力这,两,两个因,素,素相对,于,于职务,责,责任这,一,一因素,的,的影响,力,力间的,对,对比与,分,分配。,从,从这,个,个角度,去,去观察,，,，企业,中,中职务,可,可分为,三,三种类,型,型：,“上山,”,”型：,此,此职务,的,的责任,比,比智能,与,与解决,问,问题的,能,能力重,要,要。,“平路,”,”型：,责,责任与,智,智能和,解,解决问,题,题的能,力,力并重,，,，平分,秋,秋色。,“下山,”,”型：,责,责任不,及,及智能,和,和解决,问,问题的,能,能力重,要,要。,智能及解决问题能力,职务责任,上山型 40% 60%,平路型 50% 50%,下山型 70% 30%,海氏系统,法,法,管理人员,岗,岗位评估,方,方法,.,工资结构,设,设计,经过职务,评,评价后，,下,下一步工,作,作是：设,计,计工资结,构,构线。工,资,资结构线,是,是一个企,业,业的工资,的,的直观表,现,现形式，,它,它清晰地,显,显示出企,业,业内各个,职,职务的相,对,对价值与,其,其对应的,实,实付工资,之,之间的关,系,系。工资,结,结构线是,两,两维的，,即,即绘制在,以,以职务评,价,价所获得,表,表示其相,对,对价值的,分,分数为横,坐,坐标，所,付,付工资值,为,为纵坐标,的,的工资结,构,构图上。,如,如下图所,示,示：,职务评价分数,实付工资,a,b,职务评价分数,实付工资,c,d,工资结构,线,线设计,.,工资结构,线,线的作用,：,：,开发出企,业,业的工资,系,系统,用来检查,已,已有工资,制,制度的合,理,理性,考虑外在,公,公平性,工资分级,方,方法,经过设计,后,后的工资,结,结构线在,理,理论上是,合,合理，但,实,实际操作,上,上，总是,把,把众多种,类,类型的工,资,资合并若,干,干等级系,列,列，具体,做,做法如图,示,示：,职务评价分数,实付工资,职务评价分数,实付工资,工资结构,线,线设计,.,.,.,.,企业的薪,酬,酬设计,（3-3,）,）,.,奖金设计,1、考评,奖,奖金,依据：根,据,据每月考,评,评结果发,放,放。,优点：使,薪,薪酬与月,度,度考评挂,钩,钩，提高,短,短期激励,效,效果,特点：可,以,以将考评,奖,奖金与固,定,定工资挂,钩,钩，比如,：,：,不合格：, 固定,工,工资*20%,合 格,：,：0,良 好,：,：固定工,资,资*10%,优 秀,：,：固定工,资,资*20%,缺点：各,部,部门经理,对,对本部门,员,员工的考,核,核标准不,同,同，所以,部,部门之间,很,很容易产,生,生不公平,。,。,.,奖金设计,2、项目,奖,奖金,依据：在,一,一个团队,完,完成一项,专,专项工作,时,时发放项,目,目奖金。,优点：鼓,励,励团队完,成,成任务、,达,达成目标,特点：技,术,术人员的,项,项目奖金,可,可以根据,开,开发任务,评,评定；市,场,场,人,人员的项,目,目奖金可,以,以根据销,售,售额评定,；,；职能部,门,门的项目,奖,奖金可以,根,根据季度,（,（或半年,）,）专项工,作,作完成情,况,况评定。,缺点：技,术,术人员、,市,市场人员,、,、职能部,门,门可能会,产,产生不公,平,平。,.,奖金设计,3、年终,奖,奖,依据：根,据,据全年公,司,司业绩情,况,况发放该,奖,奖金,优点：鼓,励,励员工更,关,关心公司,的,的利益；,特点：可,拿,拿出年利,润,润的10%进行分,配,配，也可,以,以参考员,工,工固定工,资,资进行分,配,配。,缺点：年,终,终奖的发,放,放标准不,好,好确定（,比,比如当年,来,来公司的,新,新员工如,何,何确定）,.,奖金设计,4、全勤,奖,奖,依据：对,本,本月度全,勤,勤的员工,进,进行奖励,优点：鼓,励,励员工全,勤,勤,特点：每,月,月奖励很,少,少的数额,即,即可,.,奖金设计,5、对公,司,司贡献奖,依据：对,公,公司提出,了,了很好地,挂,挂案例建,议,议，并被,采,采纳；为,公,公司推荐,新,新员工，,并,并通过试,用,用期等,奖金名称,：,：优秀建,议,议奖、伯,乐,乐奖,特点：针,对,对某件具,体,体的事情,，,，及时奖,励,励,.,津贴设计,1、交通,（,（住房）,补,补助津贴,2、女职,工,工生生育,津,津贴,3、节假,日,日加班津,贴,贴,4、电话,费,费津贴,5、出差,津,津贴,6、结婚,津,津贴,.,长期激励,设,设计,一、社会,保,保障金,依据：国,家,家社会保,险,险政策,名称：社,会,会养老保,险,险、社会,医,医疗保险,、,、社会失,业,业保险,优点：使,员,员工在养,老,老、医疗,、,、失业方,面,面没有后,顾,顾之忧。,.,长期激励,设,设计,二、员工,持,持股计划,依据：员,工,工在公司,工,工作的年,限,限和贡献,优点：将,员,员工的利,益,益与公司,的,的利益捆,绑,绑起来，,在,在稳定员,工,工的同时,，,，让员工,能,能够站在,公,公司的角,度,度维护公,司,司的利益,，,，努力工,作,作。,.,长期激励,设,设计,三、退休,金,金计划,依据：以,员,员工在公,司,司工作的,年,年限为依,据,据,优点：鼓,励,励员工长,期,期稳定的,在,在公司工,作,作,.,长期激励,设,设计,四、继续,教,教育计划,依据：在,公,公司工作,一,一定年限,，,，并且工,作,作成绩在,良,良好以上,，,，由公司,提,提供部分,或,或全部资,助,助让员工,进,进行继续,教,教育,优点：满,足,足员工自,我,我发展的,需,需要,特点：该,教,教育为硕,士,士、博士,学,学历教育,.,长期激励,设,设计,五、购房,购,购车贷款,（,（赠款）,计,计划,依据：在,公,公司工作,较,较长年限,（,（比如5,年,年以上）,，,，并且工,作,作成绩在,良,良好以上,，,，由公司,提,提供部分,贷,贷款（赠,款,款）协助,员,员工购房,购,购车,优点：满,足,足员工自,我,我发展的,需,需要,.,形成薪酬,体,体系文件,薪酬制度,奖金制度,福利制度,长期激励,政,政策,加薪程序,等等,.,如何确定,新,新员工的,起,起薪,一般来讲,，,，确定起,薪,薪的标准,取,取决于以,下,下几个因,素,素：,首先是员,工,工的生活,费,费用，如,果,果薪酬不,能,能够让员,工,工维持基,本,本的正常,生,生活，员,工,工可定会,另,另谋出路,；,；,其次是同,地,地区同行,业,业的市场,行,行情，如,果,果公司的,起,起薪低于,其,其他公司,的,的同等水,平,平，则会,增,增大招聘,的,的难度；,另外，新,员,员工的实,际,际工作能,力,力也非常,重,重要，在,满,满足前两,个,个条件的,基,基础上，,应,应该尽量,的,的与公司,同,同等能力,的,的老员工,持,持平，考,虑,虑到工作,年,年限的差,异,异，可以,比,比老员工,低,低一些。,.,如何确定,新,新员工的,起,起薪,有三种员,工,工的起薪,比,比较好确,定,定。,首先是普,通,通的职能,部,部门员工,，,，比如行,政,政文员、,人,人事助理,等,等等；,其次是公,司,司非急需,的,的专业技,术,术人员，,包,包括高级,专,专业技术,人,人员；,最后就是,你,你所讲的,应,应届毕业,生,生。,这三种员,工,工的起薪,根,根据公司,的,的薪酬政,策,策就可以,确,确定。对,于,于能力较,强,强的员工,，,，可以参,照,照公司当,前,前与其能,力,力相当员,工,工的薪酬,确,确定,。,.,如何确定,新,新员工的,起,起薪,在对急需,岗,岗位的招,聘,聘中，容,易,易产生起,薪,薪标准的,问,问 题。,举个简单,例,例子，由,于,于需要实,施,施一个项,目,目，公司,急,急需招聘,两,两名工程,人,人员。按,照,照正常的,起,起薪标准,，,，公司已,经,经找到了,一,一名工程,人,人员，而,另,另一名工,程,程人员迟,迟,迟不能招,到,到。如果,这,这时有一,位,位应聘者,与,与前面那,名,名工程人,员,员的能力,相,相当，但,起,起薪却要,求,求高出1,倍,倍。公司,能,能否答应,应,应聘者的,起,起薪要求,？,？,.,如何确定,新,新员工的,起,起薪,如果公司,答,答应了起,薪,薪要求，,势,势必会让,其,其他员工,产,产生不满,。,。虽然很,多,多公司实,行,行了薪酬,保,保密制度,，,，但纸里,并,并不能永,远,远包住火,。,。如果这,种,种怨气形,成,成一股势,力,力，最终,妥,妥协的办,法,法只有提,高,高所有员,工,工的薪酬,标,标准。,如果公司,不,不答应起,薪,薪要求，,则,则会失去,这,这为工程,人,人员，给,公,公司造成,的,的损失会,比,比这位员,工,工的薪酬,数,数额会多,得,得多。,.,如何确定,新,新员工的,起,起薪,处理这类,问,问题，不,妨,妨采用工,资,资加奖金,的,的办法。,公,公司可以,承,承诺如果,按,按要求完,成,成了项目,，,，可以给,这,这两名工,程,程人员发,放,放相应的,奖,奖金。,所不同的,是,是，第二,位,位工程人,员,员的奖金,可,可以提前,支,支取，每,月,月支取的,奖,奖金额度,是,是他的起,薪,薪要求数,额,额与第一,位,位工程人,员,员的起薪,数,数额之差,。,。这样，,即,即可以满,足,足第二位,工,工程人员,的,的薪酬要,求,求，也不,会,会因为起,薪,薪问题而,对,对其他员,工,工的波动,。,。,.,怎样处理,员,员工的加,薪,薪要求,即使某位,员,员工没有,获,获得本次,加,加薪，也,不,不见得他,的,的工作就,是,是一团糟,。,。很可能,是,是因为公,司,司本次整,体,体加薪幅,度,度太小，,从,从而使该,员,员工失去,了,了加薪的,机,机会。另,外,外，如果,该,该员工的,薪,薪酬水平,在,在公司及,同,同行业之,间,间已经到,达,达到了较,高,高的水平,，,，加薪的,空,空间也会,很,很小。所,以,以，影响,加,加薪的因,素,素很多。,.,怎样处理,员,员工的加,薪,薪要求,但是，从,员,员工的角,度,度来讲，,他,他并不能,清,清楚地看,到,到这些因,素,素，它只,是,是感觉到,自,自己工作,的,的非常努,力,力，所以,就,就应该加,薪,薪。所以,，,，员工提,出,出加薪要,求,求是很正,常,常的事情,。,。,当员工提,出,出加薪要,求,求时，首,先,先应该考,察,察他的绩,效,效考评成,绩,绩，如果,成,成绩较低,没,没有达到,加,加薪的标,准,准，就应,该,该向他解,释,释公司的,加,加薪政策,，,，鼓励他,努,努力工作,，,，争取下,次,次获得好,的,的绩效考,评,评成绩。,.,怎样处理,员,员工的加,薪,薪要求,如果该员,工,工的绩效,考,考评良好,，,，也没有,得,得到加薪,，,，就要认,真,真的调查,原,原因。是,由,由于工作,失,失误造成,的,的，还是,因,因为该员,工,工的薪酬,已,已经较高,，,，不宜再,加,加薪。,如果是前,者,者，则应,该,该立即纠,正,正错误，,对,对员工进,行,行弥补；,如果属于,后,后者，就,向,向他解释,公,公司中与,他,他能力相,同,同的其他,员,员工的平,均,均薪酬水,平,平，或介,绍,绍同行业,其,其他公司,同,同职位的,薪,薪酬水平,。,。以便得,到,到他的理,解,解。,.,怎样处理,员,员工的加,薪,薪要求,如果员工,指,指出与他,能,能力相同,的,的员工也,有,有加薪，,而,而他自己,却,却没有加,薪,薪时，这,时,时不要轻,易,易地将该,员,员工与他,所,所讲的员,工,工进行比,较,较，这样,往,往往会使,冲,冲突更加,激,激烈。,如果这两,位,位员工同,属,属一个部,门,门，则应,该,该交由部,门,门经理进,行,行解释（,部,部门经理,有,有对他们,加,加薪的建,议,议权，所,以,以一定有,他,他自己的,理,理由）；,如,如果这两,位,位员工不,再,再一个部,门,门，则可,以,以告诉他,每,每个部门,的,的加薪指,标,标不同。,.,怎样处理,员,员工的加,薪,薪要求,有些管理,者,者为了照,顾,顾要求加,薪,薪者的情,绪,绪，而轻,易,易地答应,他,他的加薪,要,要求，这,是,是非常不,负,负责任的,做,做法。最,直,直接的影,响,响是，让,其,其他员工,造,造成了“,不,不会哭的,孩,孩子没奶,吃,吃”的感,觉,觉。更可,怕,怕的是，,如,如果员工,们,们纷纷效,仿,仿，那么,后,后果则不,堪,堪设想。,即使是因,为,为工作失,误,误而造成,了,了加薪错,误,误，也不,应,应该对已,公,公布的加,薪,薪名单进,行,行修改，,而,而应该在,私,私下里直,接,接通知财,务,务部门进,行,行弥补。,.,销售人员,的,的薪酬设,计,计,销售人员,的,的薪酬一,般,般可以可,以,以分为纯,佣,佣金制、,底,底薪加