带人带心的领导艺术

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,带人带心的领导艺术,讲座题纲,认识领导力,领导力的,作用模型,领导力的五个层次,领导力的思考：如何才能心甘情愿？,如何激励员工,第一讲：认识领导力,谁是领导者？,现今领导者的挑战,谁是领导者,足球队长,球队教练,场,上裁判,校长,老师,班长,总经理,厨师长,领班,总经理,部门经理,销售主管,项目经理,现今领导者挑战,环境特性：,变化快速,竞争激烈,关系复杂,挑战,持续变革,快速反应,思考周密,现今领导者挑战,被领导者特性：,价值多元,主见增强,知识丰富,挑战,整合困难,使人信服,专业水平,第二讲：领导者的作用模型,领导者的成长阶梯,梦想、目标和障碍,依 赖,独 立,互 赖,领导者成长阶梯,环境,领导者的作用,领导者,被领导者,A,被领导者,B,被领导者,C,目标,障碍,障碍,障碍,第三讲：领导力的五个层次,职位硬权力,心甘情愿,生产成果,人才培育,众望所归,领导力的5个层次,职位仅有的影响力来自头衔,常因指派而获得，,影响力不会超过他的正式权威,较难跟志愿者、白领和年轻人合作,认同许可使人们在没有义务时为你做事,否则不能持久、有效的领导,可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们,不要企图跳过这个层次,领导力的5个层次,生产成果团队是成果导向,摒弃官僚主义，实现组织价值,人才培育,众望所归,领导力的5个层次,以权压人,惧怕,以情感人,心甘情愿,以利动人,敬畏,梦想/培养,尊敬/爱,思想,忠诚,第四讲：领导力的思考,如何才能心甘情愿,人们为什么会心甘情愿,九五与九九的关系,工作团队为什么混乱,人们追随领导人的原因是什么？,获得信任的三个条件是什么？,人们为什么会心甘情愿？,什么是九九？,九九与九五的关系是什么？,九五不能没有九九。,九九不能坐在九五的位置上。,可以亲近，但是不能亲密。,九五与九九的关系,不能随便议论上级？,团队中的伦理关系与执行力？,伦理（礼）的关键在定位。,在工作场所对上级绝对谦恭。,不要表现自己比上级更高明。,欣赏和赞美上级,工作团队为什么会混乱？,第五讲：如何激励员工（上）,认识激励,激励要素（上）,您最近一次激励别人是在什么时候？什么事？为什么？如何激励的？效果如何？,什么是激励？,认识激励,激励的信号,需要付出额外努力的时候，表现不合作。,迟到、早退或旷工，没有合理的解释。,午餐时间拖长，不愿回到办公地点。,尽量逃避工作。,不能按时完成或达到要求的标准。,常抱怨鸡毛蒜皮的小事。,工作出现问题时总是埋怨别人。,拒绝服从指挥。,认识激励,什么是性格,一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向。,对不同性格的人如何激励,举例（能力型）,表象与社交,自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气,情感与身心,工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱,对别人要求严格，对自己无所谓,马斯洛需求理论,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现的需要,激励因素,结论,内心需要的满足是行为的目的,先满足低水平需要，才有高水平需要,某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足,不同层次需要可以同时并存，但有主次之分,低层次需要满足后，持续刺激，效果递减,随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在,激励因素,双因素理论,满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”,消除不满意因素并不必然带来满意,使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素,使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素,两者有时重叠,激励因素,ERG,理论,生存需要,相互关系需要,成长需要,结论,各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用,对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足,如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强,激励因素,第五讲：如何激励员工（下）,激励要素（下）,激励员工的七星阵,成就动机理论,成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。,权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位。,亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系,结论,成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好,权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力,亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决,激励因素,训练成就动机的方法,通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机,通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成实际行动,再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力,通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。,激励因素,期望理论,三组关系：,基本公式：激励力量=目标效价,期望值,结论,激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。,当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。,提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。,引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。,努力结果必须及时给予奖励,引导期望值与现实相符,激励因素,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,公平理论,公平是一种主观认知和评价,自我内部比较,自我外部比较,别人内部比较,别人外部比较,结论,激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。,人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。,激励因素,自我激励,目标激励,情感激励,竞争激励,负激励,危机激励,激励菜谱,激励的七星阵,激励菜谱,竞赛,能够活跃气氛,有利于提高工作效率，督促业绩不好的员工。,简单易行，可操作性强。,要具备一定文化和背景。,了解员工目前最关注的方面。,比赛规则不宜太复杂。,奖励要有一定的诱惑性。,活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。,激励七星阵,激励菜谱,旅游,是一种较高层次的奖赏。,85%的人希望是与自己的配偶去想去的地方。,费用昂贵。,会有一段时间离开工作岗位。,耗费精神，影响工作。,职业发展,内训、外训或职业发展道路。,87%员工认可这种方式。,费用较高，影响工作。,激励七星阵,激励菜谱,晋升/增加责任,让某个成员主持团队的项目（无论大小）。,提供给某人成为老师的机会。,给予某个成员一些特别的任务。,让团队成员担任关键职位。,激励效果明显。,但受到职位数目的限制。,提升某些人的地位可能会给其他人带来一些副作用。,难以多次重复。,激励七星阵,激励菜谱,员工欢乐夜,重大事件或节日。,领导要放下家长作风，把自己变成普通一员，为大家服务。,优秀员工榜,定期进行评选,公开张贴,不能轮流上榜,明确标准，注意引导,股权,加薪,激励七星阵,激励菜谱,特殊成就奖,道贺,请老板来道贺,在工作报告和总结中将功劳归功于某个团队成员的努力。,在下属偶尔有过失时替他承担责任。,用优秀员工的姓名来命名某一项计划。,为员工举办生日晚会,激励七星阵,激励菜谱,福利激励,提供美味的工作餐 送健身器材,提供职业保健 付钱为员工订杂志,社会保障和保险 送员工比较流行的饮料或食品,报销子女的部分入托费、学费 提供交通补贴,报销电话费 发放节日礼金和礼品,提供美容服务 提供住房补贴,提供班车,可以培养员工的归属感,使员工感到受到公司关怀,是员工在与其他公司比较时有优越感,费用比较高,与工作绩效无关，可能会形成惰性,激励七星阵,如何讲故事,说服别人有两种方法：传统的辩论技巧和通过讲故事把情感与思想融为一体。,传统辩论技巧的2个缺点,你要说服的人一般都有自己的权威、统计数据和经验，当你试图说服他们的时候，他们也在与你争辩。,即使你成功说服他们，也只是在理性层面上成功，但人们从根本上讲是感性动物。,如何讲故事,什么是故事？,讲故事都是从生活如何发生变化，以及为什么发生变化。通常从一个相对稳定的生活状态开始，你年复一年，日复一日的上班，一切都很好。你希望生活一直这样过下去。,但是，这时发生了一件事，使你的生活一下子失去了平衡。比如，你得到一份新的工作，或者你的老板心脏病突发死了，或者一个大客户威胁要离开。,故事接着讲主人公如何费尽周折力图恢复生活的平衡。在努力的过程中，主人公的主观愿望与不利的客观事实频频发生冲突。故事描述主人公是如何对付这些不利因素的：让主人公苦苦思索，利用极有限的条件做出艰难的决定，冒着千难万险采取行动，最终发现了真理。,所有伟大的讲故事者都是在描述主观愿望和残酷现实之间的冲突！,谢谢！,