绩效的界定及其衡量方法的选择

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章,绩效的界定及其,衡量方法的选择,本章主要内容,Part1:,界定绩效,Part2:,绩效的决定因素,Part3:,绩效维度,Part4:,衡量绩效的方法,Part1:,界定绩效,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。,从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。,从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,绩效是什么（,performance,）,绩效是结果,绩效是行为,绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展,目前对绩效界定的三种基本认识,“,绩效是结果,”,观点的依据,“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”,-Bernadin(1995),一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。,-Kane(1996),绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素,缺陷,许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；,工作执行者执行任务的机会也不平等；,过分强调结果，导致追求短期效益,“,绩效是行为,”,观点的依据,许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（,Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995,）,员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关,(Murphy,1989,）,过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,缺陷,管理难度增大；,成功的创新者难以容身；,过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,实际收益,&,预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,绩效（,performance,）只包括员工的行为，是关于员工做了些什么的概念，而不是关于员工产生了什么或他们的工作取得了怎样结果的概念。,1,、可评估性,即对于员工的行为，可以按照它们对于个人或组织的有效性所产生的作用是消极的、中性的还是积极地来加以评判。,2,、多因性,多因性是指绩效的优劣不是取决于某个单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响。,2,、多维性,即需沿多种维度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，考核侧重点会不同，各维度权重有所不同。,绩效的特征,Part2:,绩效的决定因素,影响绩效的因素,绩效,机会：“运气”,环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。,外因,能力：员工对职位的理解、工作技巧和能力水平。,激励：员工的工作状态，即工作的积极性,内因,Part3:,绩效维度,任务绩效与周边绩效,组织成员的个人行为与群体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的，按照个人行为与群体或组织绩效耦合关系不同，可以将绩效划分为两种类型：即任务绩效和周边绩效。,任务绩效：由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。,周边绩效：由员工的“组织公民行为”有关的绩效。组织公民行为是员工超越组织职责之外，基于“组织公民”内在职权义务自发发生，并对群体及组织整体绩效有正面积极影响的行为。周边绩效可定义为，通过提供能够促进绩效的良好环境来帮组组织提高效率的行为。,任务绩效包括的行为,将原材料转化为组织所生产的产品或服务的各项活动。,通过补充原材料的供给、分销产品，或者是执行能够使组织高效率、高效能运转的计划、协调、监督或人员配置等重要职能，来协助组织完成上述转化过程的各种行为。,周边绩效包括的行为,持续保持工作热情，并在必要时付出额外的努力。,自愿承担本职工作外的一些任务和活动。,帮助他人并与他人保持合作的态度。,遵守组织的各项规章制度和工作程序,认可、支持以及维护组织的目标,任务绩效和周边绩效的主要区别,任务绩效,周边绩效,各职位间不同,各职位间很相似,很可能是角色事先规定的,不大可能是角色事先规定好的,达成的前提：能力和技能,达成的前提：个性,之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法综合应用财务考核手段与非财务的考核手段，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡计分卡,Balanced Score card,BSC,传统单一财务指标的弊端,一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。,另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。,产生背景,以财务性数据为主的绩效管理体系,对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化,片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,单一财务指标缺陷实例,安然破产：一个报告,2000,至,2001,年度税前利润高达,15,亿美元的企业，在,2001,年末申请破产。,原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；,对员工的绩效测量中也存在着这样的问题，特别是对公司高层管理者的考核，不能简单地以财务指标作为依据。,进入新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，新的营运环境将会是:,一.跨功能的弹性组织,功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪，流程响应迟钝),整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质),二.连续,SPC,价值链(供货商、生产者、顾客),SPC,由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链。所有的单位都能在成本、品质以及相应的时间上做大幅的改善。,综合平衡记分卡（,the Balanced Scorecard）,是美国哈佛商学院,Robert S.Kaplan,与,David P.Norton,提出的。,其核心思想是：传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是有效的，但在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况。为此就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估系统。,平衡计分卡的设计思路：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明确化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评和动态监控。,顾客服务,战略愿景,内部运作,财务状况,学习及成长,BSC,的四个核心层面,4个,B S C,最基本的问题,在顾客服务方面,如果要达成我们的愿景,顾客对我们该有什,么,看法,？,在财务方面,如果要在财务收益上有所收获,我们该怎样对待我们的股东,为了满足顾客和股东,我们该从事什,么,样的业务及活动流程,为达成我们的愿景和目标,我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力,首先，组织必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的学习和创新能力。创新学习能力是组织的生命线，是组织绩效最根本、最具战略意义的表现。,其次，组织必须具有高效的内部运作机制，能够围绕特定的,价值链及时调整、优化和再造业务流程，这一切都与内部成,员的工作流程状况直接相关。,再次，组织必须为顾客提供全方位、多样化、个性化的优质,产品和服务。顾客满意度是组织绩效和绩效管理的外在指示,器，是决定绩效状态的的一个关键维度。,最后，组织必须将学习创新能力、内部运作机制和市场营销,网络等围绕整体战略目标整合起来，将之转化为有效的财务,业绩、经营效益和社会效果。,创新学习能力强,内部流程有效,经营业绩好,顾客满意度高,从组织发展的战略高度来看，绩效是一种多维度的状态变量，组织要在市场经济中竞争和发展，就必须要有学习创新、工作流程、营销网络、财务运用和顾客满意度等方面的目标。,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡,的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡,的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡,的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务