采购与供应关系讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,采购购与与供供应应关关系系,CIPS,采购购与与供供应应运运作作高高级级证证书书,AdvancedCertificateinProcurementand SupplyOperations,采购职能能所扮演演的主要要角色,为生产部部之类的的内部客客户提供供服务,降低组织织的各种种成本,减少组织织所面对对的风险险,在质量问问题上提提供帮助助，特别别是在产产品研发发的早期期阶段,为其他职职能和外外部客户户提供一一个满意意的接口口。,采购职能能与内部部客户的的联系,内部客户,参与采购过程的活动,工程设计部门,价值工程与价值分析,质量保证,材料可用性和价格的分析,规格的准备,生产,/,运营部门,准备交货日程表,库存和废品的控制,自制还是购买决策,世界级制造和供应技术实施中的协作,制定计划以,避免成本高昂的专项生产,财会部门,制定预算，对照预算进行实际投入成本的监控,采购的行政管理，如发票处理和分期付款,库存价值核算、盘点和库存保险,市场营销部门,采购职能在提升产品特色、尤其是在产品价格方面所发挥的作用,确保购入品及时到货，防止延误自己的交货时间,在互惠贸易中进行合作,缩短采购购人员在在订单处处理和外外发等文文书工作作上所耗耗费的时时间,给采购人人员更多多时间从从事能够够增加价价值的活活动,大幅度缩缩短交货货周期,大幅度降降低巨量量文书工工作所带带来的成成本和其其他相关关问题。,信息网络络：对操操作的好好处,采购的移移交,优点,对于常规规性、低低价值的的采购，把权责责移交给给用户部部门是有有道理的的。,能够利用用组织各各个部门门的技术术技能和和知识也也未尝不不是件好好事。,采购职能能应当注注意尽可可能地与与组织内内各个部部门沟通通采购的的原则。,缺点,如果负责责花钱的的人不具具备采购购专业知知识，那那么公司司的钱很很可能用用得很不不合理。,非专职的的采购人人员很有有可能把把太多心心思放在在自己的的主要工工作上，而没有有对采购购活动给给予足够够的关注注。,如果采购购的责任任被分散散到组织织内部各各个地方方，预算算编制和和支出控控制将会会变得非非常困难难。,买方的数数量较少少，但是是购买的的规模大大。,有大量的的衍生需需求。,需求可能能是刚性性的。,产业和组组织采购购者通常常比消费费者更了了解他们们的产品品和供应应源。,企业对企企业市场场的特点点,组织购买买行为中中的各种种影响因因素,环境影响因素,经济、政治、法律、文化、物理以及技术影响,组织影响因素,组织文化，采购职能的角色,团组影响因素,购买中心，购买团组构成的影响,组织的购买行为,个人影响因素,评估标准，信息，避险策略,采购的类类型,直接再购购,（,Straightrebuy,）,对以前买买过的某某种东西西的例行行性采购购，不存存在风险险。,调整再购购,（,Modifiedrebuy,采购某种种以前曾曾经买过过的东西西，但是是供应商商换了一一个；或或者供应应商没有有变但是是所买的的东西和和从前略略有不同同。,新的购买买,（,Newbuy,）,购买的是是以前不不曾需要要的东西西。,个人的动动机的类类型,理性动机机,价格,质量,服务,供应的持持续性,互惠性,情感动机机,地位和回回报,可见的风风险,友情,组织的决决策单元元（,DMU,）,使用者,：实际使使用产品品或服务务的人,影响者,：提供技技术专业业知识、影响着着购买决决策的人人,决策者,：对产品品需求和和供应拍拍板决策策的人,购买者,：实际发发出订单单、参加加谈判的的人,看守者,：负责对对,DMU,成员进行行信息发发送或截截留的人人,组织的购购买流程程,发现需求,确定规格,搜寻,评估,选择,采购,采购后评估,人们可以以知道对对方的联联系人是是谁。,工作不用用再在各各个部门门之间倒倒来倒去去，“一一站式”的服务务可以提提升价值值。,减少了不不同联系系人造成成的需求求或信息息不一致致甚至相相互抵触触的情况况。,对供应商商管理的的主动性性和责任任感会增增强。,每次都是是与同一一个人接接触可以以让双方方逐渐相相互熟悉悉、信任任，有利利于加深深关系。,单一联系系人（,SPOC,）制度,客户经理理的任务务,打理供应应商与买买方以及及供应商商和买方方内部客客户之间间关系的的方方面面面，起起到一个个联络员员的作用用,项目和关关系流程程的管理理,作为关系系中各种种内部以以及外部部利益相相关者的的单一联联系人和和信息源源,作为与高高级管理理层的关关系主管管,确保商品品和服务务如约交交付并满满足标准准,促进关系系的发展展,鼓励供应应商遵循循约定的的标准或或关键绩绩效指标标,监督、审审查各种种关系，并从中中吸取经经验教训训。,关键利益益相关者者群体,内部利益益相关者者,（,Internalstakeholders,）,是组织的的成员：在本组组织内工工作的主主管、经经理和雇雇员。,相连的利利益相关关者,（,Connectedstakeholders,）,与组织有有直接的的法律、合同或或商业关关系。,外部利益益相关者者,（,Externalstakeholders,）或,二级利益益相关者者,（,Secondarystakeholders,）,与组织没没有直接接的合同同或商业业关系，但在组组织的活活动中有有利益关关系或受受其影响响。,内部利益益相关者者,利益相关者,主管,/,经理,员工,/,团队成员或组织的其他成员,技术,/,设计职能部门,制造,/,生产,/,运营职能部门,销售和市场营销职能部门,财务,/,行政管理职能部门,仓储和配送（或物流）部门（如果它们不包括在采购与供应职能部门中）,相关利益益相关者者,利益相关者,股东,终端用户,中间用户（如代理、分销商、零售商）,供应商,金融机构,/,贷款机构,外部利益益相关者者,利益相关者,政府和监管机构,压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（如消费者协会、工会）,社区和社会,门德娄势势力,/,利益矩阵阵,势力,低,A,最小努力,B,保持告知,高,C,保持满意,D,关键角色,低,高,利益,利益相关关者地位位分析,伙伴（,Partners,）：那些些支持该该变革推推动者的的人。,同盟（,Allies,）：那些些如果收收到鼓励励就会支支持该变变革推动动者的人人。,旅伴,(Fellow travellers),：被动的的支持者者，他们们或许也也会致力力于变革革，但并并非忠实实于某个个特定的的变革推推动者。,同事,(Bedfellows):,支持变革革议程的的人，但但他们不不知道或或不信任任该变革革推动者者。,骑墙者：骑墙者者（,Fencesitters,）：对于于支持与与否态度度不明确确的人。,炮筒子（,Loosecannons,）：对于于与自己己没有直直接利害害关系的的变革议议程可能能投支持持票也可可能投反反对票的的人。,反对者,(Opponents):,反对该变变革议程程、但并并不特别别针对特特定的变变革推动动者。,对手（,Adversaries,）：既反反对该变变革议程程、又反反对该变变革推动动者本人人的人。,沉默者（,Thevoiceless,）：那些些受到该该变革议议程影响响、却缺缺乏拥护护者或没没有影响响决策的的能力的的“沉默默的”利利益相关关者,RACI,(,或,RASCI),图,职责人（,R,）,这是对某某个任务务的执行行负责的的个人或或群体。,责任人（,A,）,这个人要要为任务务的完成成负责。,咨询人（,C,）,这些是在在执行一一项任务务之前要要先行沟沟通的人人。,通报人（,I,）,在任务结结束后需需要向这这些人通通报情况况。,支持者（,S,）,有些人将将此作为为第五项项职责而而加入进进来。,RACI,的应用,工作量分分析：,如果用来来分析个个人或部部门的工工作量，就可以以快速识识别是否否有超负负荷问题题。,组织重构构：,确保关键键职能和和流程没没有被忽忽视掉。,员工流动动：,新来的人人可以迅迅速明确确自己的的角色和和职责。,工作分配配：,可以在群群组和个个人之间间有效地地对工作作进行再再分配。,项目管理理：,可以让矩矩阵式管管理更有有灵活性性，在直直线职责责和项目目职责之之间达成成适当的的平衡。,冲突解决决：,可以提供供一个探探讨的论论坛，解解决部门门间的冲冲突。,现状记录录：,RACI,的输出可可以简单单而有效效地记录录下组织织内的各各种角色色和职责责。,保持利益益相关者者知情,新的信息息、计划划或决定定可能会会影响到到利益相相关者的的计划或或利益。,之前依赖赖的数据据、计划划或决定定发生了了改变，包括不不可预见见的突发发事件,。,对于利益益相关者者来讲，信息是是有用的的反馈，让他们们能够找找出问题题并采取取纠正措措施，或或加强和和庆祝积积极的表表现。,信息对于于利益相相关者至至关重要要，有了了这信息息他们才才能做组组织希望望他们做做的事。,对于采购购来讲，在下列列任何一一种情况况下，保保持利益益相关者者知情是是非常重重要的：,沟通方案案,识别和指指向正确确的目标标受众,所有受影影响的利利益相关关者均已已获知信信息,信息在正正确的时时间以正正确的方方式传播播给正确确的人，从而达达到最积积极的效效果,信息通过过有效率率和成本本有效的的方式传传播,必要时，信息可可以定期期更新,消息是连连贯和一一致的,机密信息息以“需需要知道道”为基基础进行行发送，敏感信信息和知知识产权权应当加加以保护护,尽可能地地消除不不实流言言和误传传,提供适当当的机会会收集利利益相关关者的反反馈，并并处理他他们的关关切或抵抵触,监控过程程，并事事后回顾顾审查，这样可可以为未未来的沟沟通方案案吸取经经验教训训。,为什么沟通方方案会失败,缺乏规划,缺乏给该计,划,划分配资源,缺乏利益相,关,关者提出问,题,题、关注、,争,争论或建议,的,的机会,沟通技巧差,缺乏支持消,息,息传递的管,理,理和文化,由于利益或,价,价值冲突，,产,产生了对消,息,息的政治或,文,文化抵触,与内部利益相相关者沟通,雇员对于组织织目标的了解解、参与和承承诺对于外部部客户的满意意度和企业的的成功都是必必不可少的。,员工需要跨越越职能界限共共同合作。因因此，需要不不同职能之间间的系统化沟沟通。,良好的员工沟沟通可以提升升工作满意度度，有助于创创建正面的“雇主品牌” 。,在很多国家，法律规定要要求员工的沟沟通、协商和和参与。,沟通是积极的的劳资关系的的基石。,职能型组织,董事会,生产,财会,销售与营销,采购研究,合同布置,人力资源,采购,收货,库存控制,贯穿整个组织织的商业过程程,研究与开发,采购,生产,财务,市场营销,配送,材料 在制品 产成品,信息,项目管理结构构，由临时的的项目或者专专门任务团队队来执行特定定任务、解决决问题，吸取取不同职能和和领域的专业业知识和资源源。,在协调员的帮帮助下，联络络或协调各种种岗位，确保保根据需要进进行跨职能沟沟通和工作流流动。,沟通和信息分分享机制，如如共用的数据据库，跨职能能的简报会和和其他会议，以及电子邮邮件系统。,清晰阐明共同同的或集体的的目标，着重重指出不同职职能间的相互互依赖性，以以及协作、信信息共享对于于实现企业总总体战略的必必要性。,跨职能协作的的支持机制,团队建设,团队认同：,大家是一个团团队的感觉（有时候被称称为团队精神神）,团结一心：,对团组忠诚，令团队成员员为了团组而而加倍努力并并支持其规范范和价值观,共同目标：,为了团组的目目标而通力合合作。,与其他团组的的竞争：,如果团组的存存续或者行为为模式受到外外界的威胁，该团组的成成员就会团结结行动。,积极的领导,高效的团组沟沟通,开诚布公、实实话实说,对与任务相关关的信息进行行共享,所有成员共同同参与会议、讨论、以及及决策,没有人为的地地位限制,团队的各种类类型,多职能或多领领域团队,由不同职能专专业或部门的的个人组成，以将他们的的竞争力融会会贯通。比如如生产管理和和采购团队经经常就是这样样。,多技能团队,也是由多种不不同职能的人人员构成，他他们每一个人人都可以执行行小组的任何何一项任务。,项目团队和任任务小组,都是短期的跨跨职能团队，他们是为了了特定的目的的或成果而组组建的，任务务完成后即行行解散。,虚拟团队,成员相互有着着联系，发挥挥着一个团队队的功能，但但是他们在物物理上却并不不同处一地。,可以满足对于于友谊和归属属、相互鼓励励和支持的社社会需求。,让个人可以分分担工作职责责，实现远超超个人单打独独斗所能取得得的成就。,让人可以做出出可见的个人人贡献的同时时可以分担职职责，成为“大我”的一一个组成部分分。,团队对于个体体的功能,有效团队的特特征,定量指标,人员流失率、事故率、缺缺勤率较低,产出或生产率率水平高，质质量绩效好,个人和团队的的目标明确，并且都能够够达标,很少因问题、纠纷、或其其他什么诸如如此类的原因因而造成工作作中断,定性指标,高度专注于实实现团队的目目标和目的,对于团队的目目标、在组织织或供应链活活动中所扮演演的角色理解解清晰,清楚地理解各各个成员在团团队中的角色色,成员间相互信信任，体现为为自由开放的的沟通和愿意意分担任务,新点子层出不不穷而且乐于于彼此分享,成员对彼此的的工作相互支支持、相互辅辅助,开诚布公地提提出质疑、调调查问题、处处理不同看法法，努力寻找找令彼此都能能满意的解决决方法,对工作中的决决策兴致勃勃勃，积极参与与,寻找机会让人人们能够在工工作中感受到到个人的挑战战、职责、以以及发展。,团队形成与发发展,塔克曼（,1965,年）提出了团团队发展的四四个阶段,:,组建期（,Forming,）,动荡期（,Storming,）,规范期（,Norming,）,执行期（,Performing,）,塔克曼和詹森森（,1977,）后来又给原原来的模型添添加了两个新新的阶段：,调整期（,Dorming,）,哀痛期（,Mourning,）或解散期（,adjourning,）,简单供应链内内的基本流向向,供应商的,供应商,客户的,客户,供应商,客户,企业,上游 货物与服务 下游,双元供应关系系,直接的或一级供应商（投入品的销售商）,焦点企业,直接的客户,（输出品的采购商）,双元,双元,一个简单的供供应网络,供应商的,供应商,供应商,中心企业,客户,客户的客户,运输服务提供商,客户的客户,电子采购,IT,咨询公司,供应商的,供应商,市场研究,咨询公司,财务提供商,消费品和工业业品的供应链链,业内分销商,业内买方,消费品的分销销,工业品的分销销,生产商,代理商,生产商,代理商,批发商,零售商,消费者,上游供应链的的例子,原材料生产商商,零件制造商,部件制造商,组件制造商,主制造商,零售业供应链链,制造商,零售商,消费者,网络的比喻,这是一个更具具战略性的模模型，适合于于描画和分析析供应链关系系。,它提供了拓宽宽协作范围的的可能性，从从而为各方带带来互利。,即显示了节点点，也显示了了节点间的链链接。,它认识到“扩扩展企业”（,extended enterprises,）和虚拟组织织（,virtual organisations,）的潜力。,它认识到“扩扩展企业”可可能出现重叠叠，这带来了了复杂的关系系模式、竞争争和潜在风险险。,需要将战略制制定视为一个个集体性的过过程,需要建立双赢赢思维,需要开诚布公公地沟通,供应网络的发发展中的三大大挑战,利益相关者关关系管理,重要的是,:,考虑到他们的的利益和可能能做出的反应应,就与他们切身身相关的问题题与他们展开开沟通,争取有影响力力（也就有着着潜在的助益益）的群体的的兴趣、支持持以及关注,处理好那些有有可能招致影影响力较大的的群体的抵制制或反对的事事务和问题。,当前对于营销销的定义,营销和采购、财务一样，也是一种组组织职能，由由具有相关技技能的人员来来从事、肩负负特定的职责责。,营销还是一种种在过去几十十年来不断得得到发展和进进一步研究的的商业理念。这一点我们们在前面已经经讨论过。,营销是一种建建立在预测和和满足客户需需求的基础之之上的组织哲哲学。,营销：关键点点,营销将注意力力集中在客户户的需要和希希望上面。,营销最重要的的就是满足需需要和希望。,营销涉及到在在仔细考虑客客户的前提下下所做出的各各种决策。,营销可以看作作是一个针对对客户的问题题提交解决方方案的过程。,销售和营销理理念对比,起点 关注点 方法 结果,销售,工厂 产品 销售 通过销售,理念,和促销 量盈利,营销,市场 客户 协调地 通过客户,理念,需要 营销 满意盈利,产品（,Product,）,价格（,Price,）,地点（,Place,）,促销（,Promotion,）。,营销组合的要要素：,4P,关于产品的决决策,要提供的产品品线,产品的质量、设计、以及及内容,所面对的客户户,待售产品的质质量,新产品的研发发,品牌名称,包装,保修,相关服务,价格中的变数数,高价还是低价价,赊销政策,折扣,要达到的毛利利润率,竞争对手的价价格,额外加价,货量,配送要考虑的的因素,企业和客户之之间的渠道（代理商、零零售商等）,渠道的管理,库存量,交货,运输,仓储,地理分布,促销的方法,广告,媒体选择、频频度、时机、内容,销售促销,特价、竞价、“买一赠一一”、优惠券券等,个人推销,销售队伍的管管理和激励,宣传,公关、形象管管理,分销组合,配送,库存,渠道,出口,直接营销,分销商,仓储,营销组合,促销组合,广告,个人销售,销售促销,公共关系,营销组合,定价组合,减价,竞争,加价,量多优惠,产品组合,产品线范围,设计,颜色,品牌名称,包装,服务,保修,服务的特点和和特性,非物质性,服务是没有办办法在购买之之前先尝一尝尝、摸一摸、看一看、或或者闻一闻的的。,不可分性,服务的提供和和消费是同时时的。,不均一性,服务的质量是是可变的。,不耐储性,服务无法储存存，所以服务务的供应是难难以控制的。,服务的提供,高效的客户服服务依赖于：,领导力、组织织文化、方向向、以及监管管等方面对于于关注客户以以及服务质量量的注重。,员工招聘、筛筛选、评估、回报、以及及纪律约束都都要以客户服服务为绩效指指标的核心。,通过员工培训训、培养、以以及激励来培培育客户服务务能力和态度度。,组织架构要支支持客户服务务。,必需的关键流流程,服务和服务水水平的确定,制定客户关怀怀的政策和程程序,高效、标准化化服务的实施施程序,自动化或计算算机化服务,精简流程,信息系统的开开发与整合,产能管理，及及时、高成本本效益比地实实现供需匹配配,改善设施、场场所、人员以以及服务的可可用性,让客户能够进进行自助服务务,监测客户服务务情况和客户户满意度，并并获取反馈。,市场细分、目目标市场选择择、以及产品品定位的阶段段,市场细分,1,（,a,）确定细分的基础,1,（,b,）确定各个细分市场中重要的特点,目标市场选择,2,（,a,）评估各个细分市场的吸引力,2,（,b,）选定一个或若干个细分市场,产品定位,3,（,a,）为选定的细分市场设定具体的定位理念,3,（,b,）为每一个选定的细分市场设定一个营销组合,可衡量性,细分市场的规规模和购买力力在多大程度度上是可以衡衡量的。,可持续性,细分市场的规规模有多大，利润是否足足够大。,可到达性,细分市场在多多大程度上可可以有效地接接触到、并且且为之提供服服务。,可执行性,在多大程度上上能够形成有有效的计划来来吸引和服务务于这个细分分市场。,有用的细分市市场,特征,波特的价值链链模型,支持性,活动,主要,活动,采购,技术开发,人力资源,企业基础结构,营,销,与,销,售,出,货,物,流,进,货,物,流,运,营,服,务,利,润,润,利,次要活动（即即支持性活动动）,企业基础结构构（,Firminfrastructure,）,是指用于计划划、财务、质质量控制与管管理的系统和和资产。,人力资源,是组织中人员员招聘、任用用、留任和发发展中涉及的的所有活动。,技术开发活动动,与工作的设备备、系统和方方法有关：产产品设计，生生产过程和资资源利用率的的改进。,采购,包括为获取主主要活动的输输入而需要完完成的所有活活动。,采购的贡献,选择与管理供供应商，以便便提高输入的的质量、从而而最终改进输输出的质量。,有效地进行采采购谈判与招招标，以降低低输入的成本本。,有效率地管理理采购活动，以降低交易易成本。,有效地与用户户部门沟通，以改进采购购规格，更有有效率地、以以更低成本满满足商业需求求。,与用户部门和和供应商进行行有效的联络络，从而确保保避免超过所所需的输入。,有效地管理库库存，以使库库存的获取成成本和持有成成本最小化。,采购的效率和和有效性,采购效率衡量指标,采购有效性衡量指标,输入的基本采购价,输出的质量,下订单的成本,对客户的服务质量,采购职能的人工成本,在预算内实现目标,交易处理的速度,供应商关系的质量,信息技术的应用,对利润率的影响,组织结构的效率,即时向客户交付,供应商管理的效率,竞争对手的勾勾勒与分析,竞争者勾勒（,competitorprofile,）,包括目标、能能力、以及绩绩效,:,在,目标,方面,我们需要知知道竞争对对手所明说说出来的目目标以及他他们心目中中真实的优优先顺序。我们要评评估他们可可能有着怎怎样的未来来目标，以以及在追寻寻这些目标标的过程中中可能做出出哪些改变变。,在,能力,方面,我们要知道道他们的核核心竞争力力所在，以以及拥有哪哪些可以倚倚仗的资源源。他们有有哪些独有有的竞争优优势？,在,当前绩效,方面,我们的兴趣趣点在于管管理能力、运营绩效效、销售渠渠道、定价价策略、财财务实力、组织结构构等细节上上。,构成：,规模、层级级架构、以以及参与其其中的职能能领域,影响力：,在购买过程程中最有影影响力的那那些个人,角色：,对于购买中中心成员所所扮演的不不同角色的的认同。,购买中心（,buying centre,）的三个基基本方面,采购过程中中的六大角角色,发起者（,INITIATOR,）,是最先发现现需要购买买某种特定定产品或服服务以解决决组织的一一个问题的的人。,影响者（,INFLUENCER,）,对于购买中中心的购买买者和决策策者施加影影响。,决策者（,DECIDER,）,对整个采购购决策或其其中之一部部分进行最最终审批,要不要买，买什么，怎么买，以及到哪哪里买。,购买者（,BUYER,）,具有选择供供应商以及及制定相关关条款的正正式权限。,使用者（,USER,）,消费或使用用相应的产产品或服务务。,看守者（,GATEKEEPER,）,控制着决策策者和影响响者的信息息或访问权权。,促销组合,广告,销售促销,公共关系,直接营销,个人销售,关系频谱,关系频谱,关系类型,特点,对立关系,买方和供应商互为“对手”，双方都力图从对方身上占到便宜。彼此间谈不上什么互信、沟通、或者合作，在争取利益的过程中可能出现公开的冲突（投诉、纠纷等）。,松散型关系,关系很冷淡，买方不需要卖方对其表示亲密或经常拜访。采购的次数很少，采购量也低，所以不值得下本钱拉近关系。,交易关系,或许经常打交道，但是仍以一次性交易的方式看待，而不是当成关系户。,较紧密的战术关系,买方需要确保供应的质量和及时供货，从而双方关系中形成了一定程度的专注性（如固定合同或总括合同）以及协作性（如质量控制方面）。,单一采购关系,对于特定商品或商品种类，买方定点从一个独家供应商那里进行采购。这意味着高度的信任，需要彼此的专注和协作。,外包关系,为了把精力集中到自己的核心竞争力上面去，一个组织选定一个外部供应商来提供原本由该组织自行提供的商品或服务。这种情况下需要有更高程度的专注和协作方能确保标准不降低。,战略联盟关系,两个或多个组织发现一些可以共同协作的合作领域。比如说，一个软件开发商可以与一家培训公司结盟，培训公司可以提供关于软件使用的认证课程。,伙伴型关系,买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。这是一种高度的互信，目的在于寻找一种互惠的解决方案，分担收益和风险。,共同命运关系,这是一种更为密切的关系，买方和供应商将业务从战略高度绑定在一起，以争取长期互惠。,缺乏信任而而且因此极极少信息共共享,着眼于一次次性或短期期交易,利用优势和和谈判来获获取最有利利的交易,严格强制按按合同条款款行事,极少合作或或认可相互互的利益。,对立或竞争争性的关系系,顶级管理层层的直接努努力,所有相关方方面和职能能全部参与与,客户与供应应商共同协协作,客户和供应应商之间有有着高度的的信任、知知识分享、以及开放放性，直至至双方成本本数据的分分享（成本本透明）,清晰的共同同目标,致力于长期期的关系,本着一种前前瞻性的方方式来提升升和发展双双边关系,全面质量管管理哲学，注重合作作努力，将将质量最优优化，确保保持续改进进,由互信和沟沟通提升而而带来的灵灵活性,高度的系统统整合（如如应用,EDI,）。,伙伴式关系系的特点,所购品项的的性质和重重要程度,供应商的竞竞争力、能能力、合作作性、和绩绩效，以及及在双方间间的信任程程度,空间距离,供应伙伴的的匹配性,组织以及采采购职能部部门的目标标和优先顺顺序,供应市场的的状况,法律法规的的要求。,影响关系类类型的因素素,伙伴关系的的利与弊,对于买方的好处,对于买方的不利之处,供应以及供应价格更为稳定,供应商可能在成本和质量方面不思进取,分担风险和投资,在必要时更换供应商的灵活性降低,因为彼此专注和互利互惠而令供应商更加积极主动,在保密性、知识产权方面可能存在风险（比如供应商同时也在与竞争对手合作）,供应商基础缩减令成本得以节省，协作降低成本,可能骑虎难下，与不匹配或不灵活的供应商绑在一起,获取供应商的技术和专业知识,受到欧盟公共部门采购指令的限制（,35,年后须重新招标）,共同规划、信息分享、为产能规划和效率提升提供支持,在供应市场改变、有新的机会出现的时候被原有关系绑住,能够做出长期的改进计划,关系管理需要成本,对于关系管理更加注重：如可以与客户经理联络,相互依赖可能破坏灵活性以及控制力,伙伴关系的的利与弊,对于供应商的好处,对于供应商的不利之处,业务的稳定性和业务量都更好，因此可以对企业发展进行投资,可能骑虎难下，与不匹配或不灵活的客户绑在一起,与客户合作，提升服务、学习、以及发展的水平,收益和风险的分担可能不公平（取决于力量平衡）,共同规划、信息分享、为产能规划和效率提升提供支持,客户可能借着透明性而提出非分要求（如利用关于成本核算的信息来压低价格）,分担风险和投资,需要在关系管理方面进行投资,通过效率提升、协作降低成本、及时付款而降低成本,对于客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失,获取客户的技术和专业知识,受到欧盟公共部门采购指令的限制,对于关系管理更加注重：如可以与供应经理联络,在供应市场改变、有新的机会出现的时候被原有关系绑住,卡拉杰克采采购组合矩矩阵,供应商偏好好模型,开发核心,噪扰盘剥,高,低,高,低,采购方业务的价值,采购组织的,吸引力,如何评估关关系是否成成功,？,考虑到优先先顺序、重重要程度、增值潜力力等因素，当前对于于关系的管管理是否恰恰当,信守合同,运营效率,双方组织的的联系人之之间的和睦睦关系、沟沟通、以及及问题解决决情况,双方关系中中所达到的的互信程度度,在共同合作作中公平地地分担风险险、成本、以及回报报,问题和纠纷纷的解决是是否有效、积极、协协作？,让关系进一一步发展，为整个价价值链增加加价值或竞竞争优势的的意愿和潜潜力。,采购方,-,供应商满意意度模型,供应链信息息流,通常所涉及的人员水平,最高管理层,中级管理层,部门管理层,操作层,用于战略性和,政策规划,与决策的信息,用于战术规划和决策,的管理信息,操作规划和控制,所需的信息,交易处理,质询回复,使用信息的幅度,供应链,信息的使用用,用以确定战战略性资源源的需求,用以预测客客户的需要要和希望，以及开发发新的产品品和服务,为创新提供供支持,为战略规划划和政策制制定提供支支持,为风险管理理提供支持持,为绩效测量量和控制提提供支持,为成本管理理和定价提提供支持,利益相关者者管理,客户,-,供应商管理理和开发,采购和供应应链管理的的发展进程程,婴儿期,：,一种简单的的手工文书书系统，支支持采购部部门内的运运营决策和和交易处理理。,觉醒期,：,意识到信息息对支持采采购决策的的重要性，对手工系系统进行了了改进，利利用早期的的单个计算算机机进行行处理。,发展期,：,开始将采购购,IT,系统与其他他职能的,IT,系统关联起起来，支持持更为综合合的物料计计划和管理理。,成熟期,：,公司内采购购信息处理理的完全信信息化，建建立综合的的采购数据据库，支持持协同物料料计划和管管理。,高级期,：,将内部采购购数据库通通过,EDI,直接与外部部供应链连连接，进行行供应流程程的完全整整合，提高高交易过程程的效率，加强供应应链关系。,数据据库库,一个个内内部部供供应应数数据据库库所所包包括括的的数数据据范范围围有有：,供应应商商：,可以以提提供供的的产产品品、物物资资以以及及服服务务，相相应应的的价价格格、条条款款条条件件、报报价价和和合合同同、交交付付与与质质量量绩绩效效（从从历历史史交交易易状状况况看看）、设设备备和和管管理理、具具体体联联系系方方式式，等等等等。,市场场变变量量：,物资资的的可可获获得得性性、价价格格、趋趋势势（阶阶段段性性短短缺缺、价价格格波波动动）,库存存：,库存存量量、消消耗耗率率、位位置置、价价格格、标标准准补补货货量量,交易易：,在处处理理订订单单、历历史史订订单单。,外部部环环境境,它构构成成了了,威胁胁,与,机会会,它是是组组织织所所需需各各种种,资源源,的来来源源。,它包包含含了了各各种种,利益益相相关关者者,。,PESTLE,分析析,因素,描述,分析,政治（,Political,）,政府对于你所在行业的影响,如果政府政策发生改变会造成怎样的影响？,经济（,Economic,）,增长趋势；用工模式，收入，利息、兑换率、税率等,一旦改变将会对你的产品或服务的未来需求以及未来的供给和资源与人力成本造成怎样的影响？,社会文化,（,Socio-cultural,）,人口构成、态度、价值观、消费模式和教育程度的改变,一旦发生改变会对客户、供应商以及其他,利益相关者,的需求和预期造成怎样的影响，对于所需的技能型人才又会产生怎样的影响？,技术（,Technological,）,设计、制造、信息通讯等工具的改变,有增长的机会点吗，或者过时的风险？竞争对手是否适应得更快？,法律（,Legal,）,关于商业、雇佣、信息等的法律法规,组织需要怎样调整其政策和做法以符合这些新的要求？,环境、伦理（,Environmental/ ethical,）,资源，可持续性，污染管理，气候，“绿色”压力,哪些因素可能造成供应或物流问题、合规性问题、市场压力或声誉风险？,寻找找潜潜在在供供应应商商的的信信息息来来源源,信息息网网站站,在线线商商品品交交易易所所，拍拍卖卖网网站站、买买方方、供供应应商商论论坛坛等等,印刷刷的的行行业业名名录录和和期期刊刊,行业业会会展展会会议议,行业业协协会会（及及其其网网站站）,供应应商商组组织织的的营营销销媒媒介介,非正正式式的的人人际际网网络络和和信信息息交交换换,供应应商商的的信信息息要要求求,关于于产产品品、服服务务、以以及及服服务务水水平平的的详详细细明明确确而而又又精精准准的的规规格格,清楚楚说说明明关关于于进进度度计计划划、特特殊殊要要求求、责责任任分分担担、情情况况报报告告以以及及其其他他与与合合同同履履行行相相关关的的各各种种期期望望,买方方的的标标准准条条款款和和条条件件,对于于产产品品或或服服务务需需求求水水平平的的准准确确预预测测,关于于绩绩效效的的反反馈馈,诸如如此此类类。,该企企业业的的周周转转率率和和盈盈利利性性，以以及及其其他他有有关关其其财财务务稳稳定定性性和和信信用用水水平平的的指指标标,供应应商商的的产产品品销销售售额额，包包括括年年度度的的和和按按照照区区域域或或销销售售点点以以及及客客户户群群划划分分的的,商业业条条款款，包包括括折折扣扣率率，寄寄售售条条件件，对对于于营营销销和和展展示示成成本本的的分分摊摊要要求求，余余货货退退还还安安排排,企业业的的声声誉誉和和形形象象，包包括括任任何何能能够够提提升升（如如零零售售奖奖项项）或或损损害害（如如产产品品召召回回）其其在在市市场场中中地地位位的的事事件件,营销销和和促促销销方方法法、计计划划、以以及及支支出出，以以监监测测广广告告、促促销销、店店内内展展示示等等等等的的有有效效性性，并并且且探探寻寻联联合合促促销销的的可可能能性性等等,企业业竞竞争争和和外外部部环环境境中中各各种种可可能能对对其其稳稳定定性性或或有有效效性性构构成成影影响响的的因因素素（,PESTEL,因素素）。,关于于中中间间客客户户的的信信息息,数据据的的基基本本类类型型,定量量数数据据,是数数字字的的或或统统计计的的数数据据。定定量量研研究究所所回回答答的的问问题题是是：多多少少？多多大大百百分分比比或或比比例例？频频度度？次次数数？长长度度？数数量量？地地点点？,定性性数数据据,是,主观观性性、判判断断性性、关关系系到到无无法法量量化化的的特特性性或或属属性性的的：事事情情做做得得怎怎么么样样，或或者者为为什什么么，或或者者满满意意程程度度或或专专注注程程度度如如何何。它它是是“探探究究”而而非非“计计数数”。,一手手数数据据的的收收集集,观察察,观看看或或观观察察人人们们以以及及流流程程的的实实际际情情况况,实验验或或测测试试,在一一个个小小规规模模试试行行一一定定的的行行为为或或改改变变，仔仔细细观观察察和和衡衡量量其其效效果果以以及及对对于于利利益益相相关关者者的的影影响响。,深度度访访谈谈,向目目标标对对象象（或或者者目目标标群群体体的的代代表表）提提出出问问题题，询询问问他他们们对对于于某某个个问问题题的的意意见见和和反反应应。,调查查研研究究（,Surveyresearch,）,其基基础础是是从从调调查查问问卷卷的的答答案案中中收收集集数数据据。,供应应链链设设计计,采购购,我们们的的供供应应商商在在哪哪里里？我我们们将将如如何何采采购购原原材材料料和和零零部部件件？,制造造,我们们要要把把制制造造和和组组装装的的工工厂厂放放在在哪哪里里？,制成成品品,我们们把把库库存存放放在在何何处处？库库房房的的数数量量和和位位置置怎怎样样？,配送送,我们们如如何何将将产产品品配配送送到到市市场场？,信息息技技术术,我们们如如何何设设计计一一个个系系统统来来将将供供应应链链伙伙伴伴链链接接到到一一起起？,局域域网网的的优优点点,信息息发发布布,将信信息息和和企企业业新新闻闻做做成成文文件件夹夹和和网网络络文文档档,文档档管管理理,查看看、打打印印、以以及及协协同同使使用用办办公公文文档档，如如工工作作表表等等,培训,访问各种种类型的的电子学学习课程程并发送送到使用用者的个个人电脑脑上,工作流,一些行政政流程可可以实现现自动化化,企业系统统的前端端,给企业数数据库和和企业信信息系统统提供一一个共用用界面,电子邮件件,将局域网网内容和和电子邮邮件服务务整合到到一起，实现信信息的高高效发送送,电子产品品目录,（,Electronic catalogues,）,产品目录录的内容容不仅限限于产品品情况的的罗列，而是还还可以在在其他很很多方面面发挥作作用：,帮助供应应商生成成、分析析、以及及验证目目录中的的内容,促动、监监测、以以及维系系相关各各方之间间的沟通通,根据数据据格式、商业逻逻辑、以以及编码码结构来来验证相相关内容容,监测目录录管理的的各种流流程,在新产品品推向市市场的时时候通过过及时更更新列表表而让客客户能够够购买,提供产品品功能比比较，宣宣传相关关产品和和替代产产品以及及客户服服务,系统集成成,的好处,效率提升升,集成后的的系统可可以带来来更高的的准确率率、减少少浪费，因为组组织在运运营中可可以使用用实时的的数据而而不是估估计值。,提升工作作满意度度,由于集成成减少了了行政事事务的工工作量，员工可可以专注注于他们们工作中中更具有有专业意意义的部部分，员员工士气气也会提提升。,竞争优势势,集成让组组织处于于更为有有利的地地位，可可以改善善与其客客户和供供应商之之间的关关系。,集成的方方法,集成中心心,（,integrationhub,）是一种种逐步链链接流程程和系统统的方法法。本质质上，它它是位于于现有系系统之中中的一个个系统，可以使使系统进进行互相相的对话话。,主机托管管,（,hostedsolution,）解决方方案可以以让你从从应用服服务供应应商（,ASP,）那里租租用因特特网集成成服务。,系统集成成者,（,Systems integrators,）是指通通过将多多个供应应商提供供的硬件件和软件件集成在在一起，为客户户建设计计算系统统的个人人或企业业。,解决方案案供应商商,是指大型型软件公公司，例例如,SAP,和,Oracle,等公司，他们根根据他们们自己的的专有软软件建立立定制的的集成解解决方案案。,演讲完毕毕，谢谢谢观看！,