某公司HR管理咨询项目建议书

,76,2006年9月27日,和记奥普泰HR管理咨询项目建议书,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。,和记奥普泰通信技术有限公司（以下简称“和记奥普泰”）,同意不向和记奥普泰以外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。,在和记奥普泰和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容奥普泰不能由向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，和记奥普泰应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,奥普泰需求分析_,_,_4,咨询项目规划_,_,_8,咨询项目思路与方法介绍_19,咨询费用报价与支付方式_50,咨询项目组织_53,咨询案例介绍_61,关于太和顾问_67,目录,和记奥普泰需求分析,致：和记奥普泰通信技术有限公司,认识和记奥普泰,和记奥普泰通信技术有限公司是于2000年由和记黄埔、北电网络和重庆奥普泰共同创建，专注于光网络传输设备及系统的研发、生产与销售，拥有从芯片到设备的多个技术研发平台并掌握大量核心技术。目前在产品研发、市场开拓方面已具备和国际同行竞争的能力。,公司成立六年多来，员工发展到近200人，其中研发人员占60%以上，平均年龄为28岁。,目前公司业务的80%为ODM/OEM业务，主要客户为国际知名大公司，对公司的产品质量、交期等要求很严格，并会通过查厂的方式验证公司的产品保障能力。公司在供应链中处于中游，由于公司订单量不大，因此对供应商的把控能力略嫌不足，其关键部件及产成品的单件价值都很高。而且交期无法保障。,股东与高层干部对公司未来的发展战略、发展策略有清晰的认识，并于前期上了研发管理体系、ERP项目，近期准备上人力资源项目。,和 记 奥 普 泰 有 限 公 司,太和顾问对行业的认识,经过多年的发展，趋利因素导致过多的企业进入行业，形成过度竞争,客户多为运营商或国内外知名企业，对产品质量、成本、交期等有严格要求,行业对研发人才的管理、研发过程控制、创新管理要求很高。但在人力成本不变甚至上升的同时，产品价格却不断下降,经过行业的竞争与整合、优胜与劣汰，缺乏竞争力的企业将退出行业，逐步达成平衡状态,行业竞争激烈，,价格战导致行业利润空间下降,作为高科行业，竞争不只在研发领域，同时扩展到对企业从研发到生产、供应链整合等综合运作能力的竞争,在有效吸引、保留、培养研发人才的同时,，必须通过有效的组织运作来提升个人的单位产出，以平衡人才成本的上升,企业必须通过提升经营管理水平即核心竞争力来赢得客户信赖、不断扩大市场份额，并逐步形成规模效应才能确保企业的可持续发展,行业发展现状,问题分析,导入HR管理体系，提升人才吸引/保留/激励/培养管理水平，建立适于企业策略的团队与组织模式,建立职业发展通道,组织结构优化,组织管理,薪酬激励管理,绩效管理,招聘选拔管理,企业文化管理,培训开发/职涯管理,部门职能定位,岗位设置管理,职务体系规划,岗位职责管理,目标/策略/流程要求,提供岗位薪酬基础,明确关键岗位,能力素质模型,支持招聘管理,支持培训/职涯管理,支持绩效管理,支持业务系统运作,支持绩效管理,资源分配/提升组织效率,和记奥普泰整体HR解决方案及咨询需求,咨询项目规划,致：和记奥普泰通信技术有限公司,太和顾问整体工作步骤,诊断调研,1,调研与审计,3,工作分析,6,实施指导,调研阶段,设计阶段,实施阶段,4,职位评估,2,部门定位,明确部门定位,价值评估培训,岗位价值评估,职位体系规划,Step 1A,Step 6A,Step 4A,Step 4B,Step 2A,Step 3A,Step 3B,Step 4C,Step 2B,审计报告,Step 1B,明确岗位职责,指导实施,管 理 培 训 及 HR 团 队 建 设,项 目 管 理,明确岗位设置,完善部门职责 说明书,5,能力模型,能力模型建立,Step 5A,能力评估管理制度,Step 5B,1. 调研与审计,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审计,3,工作分析,通过收集、分析相关信息，了解和记奥普泰业务模式、关键流程、企业文化、发展历史，评估人力资源管理体系的运作水平，为咨询方案设计提供必要支持。,一、项目启动,通过项目启动会传达咨询项目的意义、目标、工作内容，明确管理人员的参与及配合责任。,通过与高层及奥普泰项目组的沟通，明确任务要求及配合方式，强化合作与沟通。,二、收集资料，调研分析,收集相关资料。包括但不限于员工调查，查阅公司内部方案、制度规范等方法。,人员访谈。与相关,人员进行面对面的访谈，深入了解和记奥普泰的业务模式、基础,工作概述,业务流程、企业文化等方面的特点,。,我们也会从太和顾问的专业信息库中收集实践案例与和记奥普泰的情况进行对照。,三、对当前人力资源管理进行识别,对和记奥普泰HR管理现状进行全方位审视，特别是组织、职位，形成审计报告.,四、培训与沟通,针对调研阶段发现的问题进行沟通，并结合和记奥普泰管理现状和发展要求，配合项目推动，进行专项课程设计及培训。,时间安排,12,个工作日（2周时间）,交付成果,人力资源审计报告,4,职位评估,2.,部,部,门,门定,位,位,一、,明确,部,部门,定,定位,从满,足,足客,户,户需,要,要及,提,提升,企,企业,核,核心,竞,竞争,力,力原,则,则出,发,发，,对,对部,门,门定,位,位情,况,况进,行,行澄,清,清，,明,明确,部,部门,定,定位,。,。,二、,提,提升,关,关键,职,职能,通过,工,工作,分,分析,对,对奥,普,普泰,部,部门,职,职责,进,进行,梳,梳理,，,，根,据,据解,决,决问,题,题和,匹,匹配,发,发展,原,原则,提,提升,关,关键,职,职能,，,，澄,清,清职,能,能关,系,系，,明,明确,部,部门,角,角色,定,定位,。,。,工作,步,步骤,三、,完,完善,部,部门,职,职能,说明,书,书,对部,门,门的,工,工作,职,职责,进,进行,归,归纳,和,和整,理,理，,澄,澄清,职,职责,关,关系,，,，按,照,照预,先,先设,计,计的,模,模板,编,编制,部,部门,职,职能,说,说明,书,书。,企业,高,高层,通,通过,以,以上,工,工作,向,向部,门,门负,责,责人,明,明确,提,提出,部,部门,定,定位,、,、职,能,能提,升,升目,标,标、,部,部门,承,承担,职,职责,的,的具,体,体要,求,求。,确,确保,部,部门,在,在整,个,个组,织,织框,架,架下,扮,扮演,好,好相,应,应的,角,角色,。,。,时间,安,安排,6个,工,工作,日,日,交付,成,成果,部门,职,职能,说,说明,书,书,2,部门,定,定位,6,实施,指,指导,5,能力,模,模型,1,调研,与,与审,计,计,3,工作,分,分析,4,职位,评,评估,3.,工,工,作,作分,析,析,对部,门,门工,作,作进,行,行分,析,析，,通,通过,工,工作,分,分析,明,明确,以,以下,内,内容,：,：,一、,明,明确,岗,岗位,设,设置,基于,优,优化,内,内部,流,流程,、,、提,升,升专,业,业化,和,和效,率,率原,则,则，,对,对部,门,门内,部,部工,作,作分,工,工与,协,协作,情,情况,进,进行,梳,梳理,，,，明,确,确部,门,门内,部,部岗,位,位设,置,置。,二、,明,明确,岗,岗位,职,职责,对和,记,记奥,普,普泰,岗,岗位,职,职责,进,进行,梳,梳理,，,，根,据,据解,决,决问,题,题和,匹,匹配,发,发展,原,原则,提,提升,岗,岗位,关,关键,职,职能,，,，澄,清,清职,能,能关,系,系，,明,明确,角,角色,定,定位,。,。,特别,是,是管,理,理岗,位,位在,领,领导,团,团队,方,方面,扮,扮演,的,的管,理,理角,色,色和,定,定位,，,，以,及,及有,利,利于,组,组织,整,整体,工作,步,步骤,目标,、,、实,现,现组,织,织整,体,体利,益,益最,大,大化,的,的协,作,作角,色,色和,定,定位,。,。,三、,明,明确,任,任职,资,资格,通过,对,对任,职,职资,格,格体,系,系的,梳,梳理,，,，完,善,善任,职,职资,格,格体,系,系，,明,明确,公,公司,对,对人,才,才（,特,特别,是,是管,理,理、,开,开发,等,等人,才,才）,选,选、,育,育、,用,用、,留,留的,基,基本,原,原则,和,和基,本,本政,策,策。,时间,安,安排,18-20个,工,工作,日,日（3周,多,多时,间,间）,交付,成,成果,部门,结,结构,图,图与,岗,岗位,设,设置,方,方案,岗位,工,工作,说,说明,书,书（,全,全部,大,大约50,个,个岗,位,位）,2,部门,定,定位,6,实施,指,指导,5,能力,模,模型,1,调研,与,与审,计,计,3,工作,分,分析,4,职位,评,评估,4.,职,职,位,位评,估,估,一、,价,价值,评,评估,培,培训,由高,层,层领,导,导、,各,各部,门,门或,重,重要,岗,岗位,代,代表,及,及HR人,员,员共,同,同组,成,成评,估,估小,组,组，,太,太和,顾,顾问,将,将对,评,评估,小,小组,进,进行,岗,岗位,价,价值,评,评估,的,的培,训,训。,了,了解,岗,岗位,价,价值,评,评估,的,的意,义,义、,要,要素,、,、程,序,序等,，,，掌,握,握太,和,和职,位,位评,价,价工,具,具的,使,使用,和,和操,作,作方,法,法。,二、,岗,岗位,价,价值,评,评估,此环,节,节需,要,要封,闭,闭时,间,间和,场,场地,进,进行,。,。太,和,和顾,问,问项,目,目组,人,人员,将,将为,每,每一,个,个参,与,与评,估,估的,人,人员,安,安装,工,工具,和,和软,件,件，,每,每个,部,部门,负,负责,人,人要,对,对自,己,己管,辖,辖范,围,围内,的,的岗,位,位进,行,行说,明,明，,然,然后,所,所有,评,评估,人,人员,在,在项,目,目组,人,人员,的,的指,导,导下,根,根据,各,各个,要,要素,的,的评,价,价标,准,准对,每,每一,个,个职,位,位进,行,行打,分,分,工作,步,步骤,三、,职,职位,体,体系,规,规划,按照,职,职位,评,评估,的,的结,果,果，,将,将职,位,位的,评,评价,等,等级,按,按照,高,高低,顺,顺序,，,，分,别,别归,入,入不,同,同的,层,层和,级,级,形,形成,和,和记,奥,奥普,泰,泰的,职,职位,等,等级,矩,矩阵,。,。,通过,职,职位,等,等级,矩,矩阵,明,明确,员,员工,的,的职,业,业发,展,展通,路,路和,上,上升,空,空间,。,。并,为,为薪,酬,酬绩,效,效等,人,人力,资,资源,管,管理,体,体系,的,的推,动,动奠,定,定基,础,础。,时间安排,6个工作,日,日(1周,时,时间),交付成果,职位等级,矩,矩阵（全,部,部大约50个岗位,）,）,职位体系,规,规划报告,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审,计,计,3,工作分析,4,职位评估,5. 能,力,力模型,一、能力,模,模型建立,能力模型,作,作为企业,的,的人力资,源,源职能集,成,成，界定,了,了核心能,力,力和专业,能,能力，即,公,公司实现,战,战略发展,和,和业务目,标,标所需要,的,的关键能,力,力，如知,识,识、技能,、,、行为。,公,公司核心,能,能力反映,了,了公司的,文,文化和价,值,值取向，,专,专业能力,则,则是指一,个,个具体工,作,作中所需,要,要的知识,和,和技能。,根,根据和记,奥,奥普泰的,实,实际需要,，,，太和顾,问,问将选择10个岗,位,位，进行,能,能力素质,的,的提取和,界,界定，并,根,根据专业,级,级别界定,关,关键要素,，,，对相关,的,的能力素,质,质进行展,开,开和描述,。,。,工作步骤,三、胜任,力,力测评管,理,理,太和顾问,将,将提供能,力,力评估管,理,理制度，,为,为和记奥,普,普泰定期,开,开展关键,人,人员胜任,力,力测评提,供,供相关制,度,度保障。,时间安排,15个工,作,作日,交付成果,能力素质,报告（10个岗位,）,）,能力评估,管,管理制度,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审,计,计,3,工作分析,4,职位评估,6. 实,施,施指导,一、实施,目,目标：,使组织、,职,职位变革,方,方案在和,记,记奥普泰,获,获得落实,，,，切实达,成,成项目的,预,预期目标,二、和记,奥,奥普泰在,实,实施阶段,的,的责任与,工,工作：,高层对项,目,目实施的,决,决心,确认前期,顾,顾问组设,计,计成果,从组织、,程,程序上保,证,证实施落,实,实,明确实施,责,责任部门,与,与相关人,员,员,对方案宣,贯,贯与支持,对实施过,程,程进行监,控,控,对实施过,程,程中的偏,差,差予以纠,正,正,工作步骤,太和顾问,的,的主要工,作,作：,组织职位,变,变革方案,说,说明,解决存在,分,分歧,协助和记,奥,奥普泰制,定,定实施计,划,划,提供必要,的,的培训与,实,实施沟通,指导方案,实,实施,为实施中,的,的问题提,供,供解决方,案,案,时间安排,1个工作,日,日+后续1个月辅,导,导,交付成果,项目实施,计,计划,2,部门定位,6,实施指导,5,能力模型,1,调研与审,计,计,3,工作分析,4,职位评估,项目进度,计,计划,项目咨询,过,过程中的,培,培训与主,题,题研讨,项目人力,安,安排及驻,公,公司时间,（,（不少于100人,日,日）,咨询思路,和,和方法介,绍,绍,致：和记,奥,奥普泰通,信,信技术有,限,限公司,1. 项,目,目调研与,审,审计,本阶段工,作,作成果将,形,形成项目,的,的基本假,设,设，是项,目,目展开和,成,成功的基,础,础,1. 项,目,目准备,制订项目,工,工作计划(滚动调,整,整),确定访谈,计,计划(日,程,程与对象),访谈准备,：,：预研、,问,问题清单,准备客户,方,方资料需,求,求清单,3. 问,题,题分析,整理客户,需,需求，确,定,定重点,发现并确,认,认关键问,题,题，深入,分,分析,目前现状,和,和最佳实,践,践以及需,求,求之间的,差,差距,确定改进,机,机会并突,出,出重点,访谈纪要,相关资料,问题,分析,4. 沟,通,通讨论,就收集到,的,的资料与,客,客户进行,沟,沟通讨论,，,，获得更,准,准确信息,统一认识,，,，明确目,标,标,2. 访,谈,谈、收集,资,资料,访谈基层,员,员工,访谈主要,管,管理与业,务,务部门,访谈高层,领,领导,整理访谈,纪,纪要,太和顾问,审,审视,视角,管理层,访谈,理论/,实施方案,研,研究,人力资源,机制诊断,问题,分析,初步,建议,使命/,远景,审视,阶段,组织,设计,人力资源,体系,远景,经营,战略,远景,人力,资源体系,经营,战略,组织,组织结构,：,：,职能设计,；,；,管理幅度,；,；,权力架构,；,；,组织形式,；,；,-,业务流程,：,：,技术流程,；,；,价值链；,业务流程,；,；,-,企业策略,：,：,远景、使,命,命,市场策略/目标客,户,户；,竞争战略,；,；,业务组合,；,；,-,信息技术,：,：,信息技术,配,配置；,网络管理,；,；,-,企业战略,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的,人,人力资源,计,计划,组织设计,绩效管理,结构,体系,员工,组织架构,业务流程,信息技术,全方位审,视,视奥普泰HR管理,目,目标、管,理,理环境及,现,现状,2,4,6,8,10,企业文化,人力资源,开,开发,HR管理,能,能力,绩效管理,薪酬激励,组织结构,人力配置,当前状态,理想状态,寻找和记,奥,奥普泰HR管理现,状,状与最佳,实,实践的差,距,距,举 例,部门职能,定,定位,岗位设置,形成整体,人,人力资源,审,审计报告,人力资源审计,1、 组织管理审计,2、 企业文化审计,3、 绩效管理审计,4、 薪酬审计,5、 人力资源开发审计,6、,HR职能部门审计,7、 对策和建议,D 查阅,公,公司历史,资,资料,（行政、,组,组织、人,力,力资源）,（共 份,）,）,A 系统,的,的分,析方法,C个人问卷,调,调查份,关于发,展,展战略,组织职,责,责管理,职位与,员,员工发展,管,管理,企业文,化,化管理,薪酬绩,效,效管理,B 访谈,人次，共,计,计 小时,深,深度访谈,2.,明确部门,定,定位-提,升,升部门职,能,能,人力资源,部,部工作定,位,位建议,根据组织,结,结构和发,展,展的要求,，,，为了使,目,目前人力,资,资源管理,更,更上一个,台,台阶，缩,短,短现状和,最,最佳实践,之,之间的差,距,距，我们,建,建议人力,资,资源部在,三,三个层面,进,进行明确,的,的工作定,位,位：,高层的战,略,略伙伴，,从,从人力资,源,源规划、,人,人力资源,战,战略管理,方,方面，发,挥,挥参谋的,角,角色,管理团队,的,的专业顾,问,问，通过,指,指导管理,团,团队，提,高,高整个公,司,司HR管,理,理水平,公司的HR职能部,门,门，,提供完整,的,的HR服,务,务,HR,服务,HR,战略伙伴,HR,内部顾问,指导、顾,问,问,参谋,HR,专业人士,HR,指导/领,导,导,HR,职能管理,HR,战略规划,HR,职能管理,HR,指导/领,导,导,员工,部门负责,人,人,高层,战略性,HR,协调一致,提供服务,人力资源,管,管理政策,要,要与业务,战,战略和人,力,力资本战,略,略相一致,高效地提,供,供人力资,源,源服务,行政事务性的日常工作,自动流程性的工作,富有战略价值的人力资源管理,与战略协,调,调一致,提供人力,资,资源服务,高业绩的,人,人力资源,管理,通过满足,客,客户要求,、,、同时匹,配,配发展的,原,原则，提,升,升宝德科,技,技的部门,职,职能定位,职位分析,通,通过一系,列,列系统的,、,、有效的,方,方法对部,门,门工作进,行,行分析，,并,并对特定,职,职位进行,研,研究，明,确,确该职位,的,的工作任,务,务和职责,、,、与其它,职,职位的工,作,作关系、,以,以及工作,环,环境和任,职,职资格等,职,职位信息,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯,设,设计,与管理,职业生涯,设,设计,职业生涯,设,设计,与管理,与管理,人力资源,开,开,发与培训,人力资源,开,开,人力资源,开,开,发与培训,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬设计,薪酬设计,与管理,与管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,简化工作,与,与,改善流程,简化工作,与,与,简化工作,与,与,改善流程,改善流程,工作分析,工作分析,组织机构,设,设计,组织机构,设,设计,组织机构,设,设计,战略定位,战略定位,组织机构,与,与职能确,定,定,组织机构,与,与职能确,定,定,人力资源,计划,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯,设,设计,与管理,职业生涯,与职业发,展,展,人力资源,开,开,发与培训,人力资源,开,开,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬福利,管理,绩效管理,绩效管理,简化工作,与,与,改善流程,简化工作,与,与,简化工作,与,与,改善流程,改善流程,工作分析,组织机构,设,设计,组织发展,战略定位,战略定位,组织机构,与,与职能确,定,定,工作信息,提,提供,（任职者,）,）,信息审核,（直接主,管,管）,修改非真,实,实内容,调查表汇,总,总,访谈,单位职责,部门职责,业务分工,实际工作,情,情况,信息清晰,Y,N,标注问题,个人行为,组,组织控制,信息分析,阶,阶段的工,作,作将有效,帮,帮助工作,分,分析人员,评,评估信息,收,收集的充,分,分性和准,确,确性，从,而,而最终帮,助,助完成职,位,位说明书,。,。对提出,组,组织机构,或,或职位设,置,置改进意,见,见也将有,所,所支持,3,.,工作分析,4.简要,描,描述各部,分,分的主要,责,责任,5.指出,工,工作频率,，,，,可能的情,况,况下，,说明占用,时,时间的比,率,率,6.合并,相,相关行为,并,并加以标,题,题以便使,用,用,3.分析,任,任务并归,类,类相关任,务,务,2.指出,每,每项工作,的,的目的或,目,目标,1、明确,列,列举必须,执,执行的任,务,务,明确岗位,职,职责,4.专业技能,5.核心胜任力,6.职业素养,3.职业经验,2.知识结构,1、基本素质,明确任职,资,资格,基本素质要求,专业技能要求,核心胜任力要求,职业素养,职业发展方向,职业经验要求,知识结构要求,职位价值,评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/,竞,竞争性,分析,参考市场,、,、,公司支付,能力,确定薪酬,水平,程序:,职,职位评,估,估委员会/ 太,和,和顾问项,目,目组成员,人力资源,部,部 /,太,太和顾问,项,项目组成,员,员,现行薪酬,结,结构,￥,￥,基准职位,职位评估,为,为设计具,备,备内部公,平,平性的薪,酬,酬结构体,系,系提供依,据,据,1.确定,委,委员会职,责,责、任职,资,资格和组,成,成人员,2.审定职位,说,说明书,3,.,收集有关,资,资料,1.熟悉,各,各评估要,素,素的定义,及,及等级划,分,分,2.掌握,职,职位评估,方,方法,3.了解,职,职位评估,流,流程,1.确定,各,各要素权,重,重,2.形成,量,量表,3.提交,讨,讨论确认,1.由外,部,部咨询顾,问,问对评估,委,委员会成,员,员进行指,导,导,2.评估,模,模型测试,3.对发,现,现问题进,行,行调整,阶段6,评估结果,调,调整与审,批,批,阶段5,实施评估,阶段4,评估指导,阶段3,实施设计,阶段2,熟悉要素,及,及方法,阶段1,成立评估,委,委员会,1.职位,与,与评估要,素,素配比,2.评估,委,委员会成,员,员分别对,各,各职位进,行,行评价,3.汇总,评,评估委员,会,会成员的,评,评价结果,1.对评,估,估结果进,行,行数据转,换,换,2.形成,公,公司职位,排,排序,3.由外部,咨,咨询顾问对,结,结果进行校,审,审,4.提交总,经,经理审批,职位评估流,程,程,级别25,4,.,岗位价值评,估,估,A公司薪等矩阵征集意见图（草案）,职位评估工,具,具,太和顾问拥,有,有专业的评,估,估工具，经,过,过太和研发,中,中心的研究,，,，既具有最,新,新的国际成,果,果,又结合,中,中国企业的,现,现实问题，,又,又能够体现,企,企业自身特,点,点，同时能,够,够满足数学,上,上置信度的,要,要求。目前,国,国内已经有,近,近千家客户,通,通过太和专,用,用的职位评,估,估工具确定,了,了职位级别,体,体系,职位评估,太和顾问提,供,供评估要素,及,及权重、要,素,素分数对照,表,表、标准职,位,位等级及评,估,估要素描述,来,来进行评估,准,准备,太和职位评,估,估选取的因,素,素,职位层级和,等,等级评估因,素,素影响,该因素主要,用,用于评定岗,位,位在组织内,要,要承担的责,任,任，评价维,度,度：影响范,围,围和影响程,度,度。,影响的程度,影响的范围,产生一定的,影,影响且纠正,需,需花成本但,不,不致影响工,作,作,某一职能部,门,门,任职者作出,的,的决定会影,响,响到什么范,围,围？,任职者错误,的,的决定会给,组,组织带来多,少,少影响？,太和职位评,估,估选取的因,素,素,该因素用于,评,评定岗位的,沟,沟通职责对,组,组织的贡献,。,。评价维度,：,：沟通难度,和,和沟通目标,。,。,职位层级和,等,等级评估因,素,素沟通,沟通复杂程度,沟通对象,需要理解和交流明确/非明确的信息,组织外部的个体,沟通目标一致性,任职者需要和怎样的对象进行沟通？,任职者沟通的目的是什么？成果对组织有什么贡献？,沟通目标一致,任职者与其沟通对象所持的观点、希望达到的目的一致吗？,该因素用于,评,评定岗位要,求,求任职者具,有,有的知识和,经,经验,有关其它领,域,域的知识,有关本领域,的,的知识,一般了解行,业,业知识情况,，,，及其与本,专,专业的关联,比较了解本,专,专业所需的,管,管理或技术,知,知识，及其,一,一般应用,相关工作经,验,验,任职者需要,对,对本领域的,知,知识了解到,什,什么程度？,任职者需要,对,对相关领域,的,的知识了解,到,到什么程度,？,？,46年,任职者需要,具,具有多少相,关,关岗位的工,作,作经验？,太和职位评,估,估选取的因,素,素,职位层级和,等,等级评估因,素,素知识,技术级别矩阵图,职级,层级,管理序列头衔划分,17-25,营运战略层,总裁级,16,高级总监级,15,总监,II,级,高级项目经理II级,高级技术总监,14,总监,I,级,资深工程师III级,13,高级经理,II,级,高级项目经理I级,资深工程师II级,12,高级经理,I,级,项目经理II级,资深工程师I级,11,经理II级,项目经理I级,高级工程师II级,10,经理I级,9,高级主管级,8,主管II级,7,主管I级,6,高级专员级,5,专员II级,4,专员I级,3,高级助理级,2,助理II级,1,助理I级,中层管理层/资,深专业人员层,初级工程师I级,基层管理层/专,业人员层,独立运作层,工程师II级,工程师I级,初级工程师II级,技术序列头衔划分（工程师）,高级工程师I级,工程师III级,协助他人层,专业战略层,行政序列,技术序列,22,21,20,19,18,17,行政人事副总裁,财务副总裁,资深人力资源总监,资深法务总监,15,总监,II,级,媒体技术总监 网,络系统总监 企,业技术总监,14,人力资源总监,法务总监,无线财务总监,新技术总监,财务总监,产品保障总监,邮件技术总监,13,高级人力资源经理,投资经理,产品设计与支持总监,12,招聘,+,员工关系经理,网络运营经理,培训,+,员工发展经理,网络安全经理,绩效,+,薪酬经理,11,人力资源经理（分部）,高级行政经理,法务经理,高级财务经理,总工助理,高级采购经理,10,人事经理（分部）,产品设计与支持经理,薪酬主管,运营支持经理,发布系统经理,交流支持经理,IT支持经理,设计师经理,邮件技术部应用经理,邮件技术部技术经理,9,人事主管,行政经理,华南、华东法务经理,财务经理,企业邮箱小灵通经理,无线财务经理,搜索引擎经理（企业技术部）,华南、华东财务经理,统一注册经理,LOG经理,8,生产经理,华东财务副经理,游戏组组长,采购经理,数据准备组组长,搜索引擎组组长（新技术部）,7,主管I级,财务主管,6,人事专员,行政专员,法务助理,出纳,页面设计经理（企业技术部）,合同管理员,会计,运营经理,固定资产管理,大客户经理,页面制作专员,行政助理,库房管理,采购助理,采购员,4,专员I级,生产工人,3,高级助理级,人事助理,文员/司机,2,助理II级,1,助理I级,CFO,层级,职级,头衔体系,人力资源部,行政部,法务部,财务部,研究开发部,营运战略层,总裁级,资深副总裁（总工程师）,CTO,专业战略层,16,高级总监级,总监,I,级,高级经理,II,级,高级经理,I,级,经理II级,经理I级,岗位级别矩阵草案,协助他人层,基层管理/专业,人员层,高级主管级,主管II级,独立运作层,高级专员级,5,专员II级,中层管理/资深,专业人员层,管理级别矩,阵,阵图,职位等级矩,阵,阵,能力素质模,型,型能推动企,业,业战略的实,现,现，以保证,变,变革能够与,组,组织愿景、,使,使命及企业,目,目标结合起,来,来,5. 能力,素,素质模型,企业使命/远景,企业价值观,企业战略,企业文化,胜任素质要求,胜任素质管理,核心胜任素质,专业胜任素质,核心竞争优势,胜任素质模型,外部环境,胜任素质库,1.岗位描,述,述,-任职资格,2,.,雇佣,-面试问题,-选择决定,3,.,发展,-发展需求,评,评估,-发展计划,-培训课程,-培训与发,展,展,4,.,绩效管理与,薪,薪酬,-岗位目标,、,、测量方法,-绩效评估,-工资、奖,金,金决策,5,.,升迁,-升迁标准,6,.,续任计划,-续任计划,能力素质模,型,型,能力素质模,型,型对人力资,源,源系统的影,响,响,能力素质模,型,型能够支持,公,公司任职资,格,格体系建立,、,、员工招聘,、,、绩效考核,、,、晋升发展,、,、管理者续,任,任计划实施,等,等人力资源,管,管理工作,确定,绩效标准,选定岗位,2,建立,标准样本,3,收集,数据信息,4,建立胜任,素质模型,5,验证胜任,素质模型,6,销售量、利,润,润,管理风格,客户满意度,等,等,一般经理,优秀经理,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,调查问卷分,析,析,访谈结果编,码,码,确定胜任素,质,质项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定胜任素质模型的过程,能力素质模,型,型的设计流,程,程,1,岗位分类,选定对象,根据企业,现,现有的职位,序,序列、职位,级,级别划分及,项,项目进度安,排,排，通过企,业,业项目组与,外,外部专家组,协,协商共同决,定,定。,素质模型,的,的建立对企,业,业来讲是耗,时,时耗力的事,情,情。因此，,企,企业在建立,素,素质模型之,前,前必须确定,哪,哪些是企业,的,的关键职位,，,，是值得企,业,业对其进行,这,这样投入的,。,。一般可以,通,通过收集分,析,析组织结构,图,图、战略计,划,划执行记录,，,，或对企业,高,高层进行访,谈,谈的方式进,行,行。,以A公司的,素,素质模型为,例,例，我们在,进,进行素质模,型,型设计之前,，,，通过与客,户,户进行充分,沟,沟通，将A,公,公司的员工,分,分为了三大,类,类别，针对,三,三大类别进,行,行不同的素,质,质模型设计,。,。,根据本次晋,级,级员工的职,级,级和职务性,质,质的不同，,我,我们将所有,晋,晋级员工分,成,成三个不同,的,的类别：,A、晋四级,及,及以上人员,：,：包含晋四,级,级及以上所,有,有员工；,B、晋五级,【,【职能序列,】,】人员：包,括,括财务、人,事,事、物流、,仓,仓储、支援,等,等岗位的晋,五,五级人员；,C、晋五级,【,【市场序列,】,】人员：包,括,括营业、业,务,务、促销、,市,市场等岗位,的,的晋五级人,员,员。,StepOne：选,定,定岗位,在A公司项,目,目中，我们,经,经过与客户,方,方商讨，共,同,同确定“以A公司的2005年年,终,终考核结果,作,作为标准”,，,，以区分我,们,们将要访谈,的,的优秀与一,般,般员工,绩效标准,简,简单的说就,是,是能够鉴别,工,工作表现优,秀,秀与表现一,般,般的员工的,指,指标或者规,定,定。,对于选定,的,的职位而言,，,，明确绩优,标,标准，就是,要,要制定一些,客,客观明确的,标,标准与规则,，,，用来确定,与,与衡量什么,样,样的绩效是,优,优秀的，什,么,么样的绩效,是,是较差的。,根,根据我们绩,效,效考核的实,践,践经验，有,些,些职位的绩,优,优标准是显,而,而易见，并,且,且较容易衡,量,量的。绩效,标,标准除了评,价,价工作成果,之,之外，还要,由,由该职位的,上,上级、同级,及,及其他相关,人,人员对任职,者,者的绩效进,行,行评价，以,此,此来界定该,职,职位的绩优,标,标准。,StepTwo ：,确,确定绩效标,准,准,按照共同,确,确定的绩效,标,标准，分别,从,从绩效优秀,和,和绩效普通,的,的员工中分,类,类分层抽取,样,样本进行访,谈,谈。,需要特别,注,注意的是样,本,本问题。在,选,选取企业中,绩,绩效优秀及,一,一般的人员,为,为调查对象,中,中，样本量,不,不能少于行,为,为事件访谈,（,（BEI）,的,的要求，应,分,分层分类选,取,取足量的样,本,本，以保证,我,我们所获得,信,信息的全面,性,性和真实性,。,。,选取样本,过,过程中，以,选,选取在企业,任,任职时间较,长,长的员工为,佳,佳。具体时,间,间视企业状,况,况而定。,StepThree,：,：建立标,准,准样本,以A公司的,素,素质模型为,例,例：,我们分别,从,从绩效优秀,（,（考核结果,为,为S，A）,和,和绩效普通,的,的员工（考,核,核结果为B,，,，C）中分,类,类分层抽取,样,样本进行访,谈,谈。,同时我们,选,选取的员工,在,在某公司任,职,职时间一般,不,不少于两年,。,。,本次访谈,共,共选取“晋,四,四级及以上,”,”类别人员,（,（即管理人,员,员）6名，,“,“晋五级【,职,职能序列】,”,”类别人员4名， “,晋,晋五级【市,场,场序列】”,类,类别人员5,名,名。,可采用,: (,a)行为事,件,件访谈法（BEI）、(b)专家,协,协助、(c)问卷调查,、,、(d),工,工作功能/,任,任务分析、(e)直接,观,观察等方法,一般以行,为,为事件访谈,法,法为主。BEI访谈,的,的主要特点,在,在于要求被,访,访对象（即,特,特定职位的,任,任职者）详,细,细描述他们,在,在顾客服务,、,、团队合作,、,、危机处理,、,、问题分析,等,等方面遇到,的,的若干（通,常,常为2-3,个,个）成功的,和,和失败的典,型,型事件或案,例,例，特别是,他,他们在事件,中,中的角色与,表,表现以及事,件,件的最终结,果,果等等，从,中,中总结并归,纳,纳被访对象,的,的思想、情,感,感与行为，,继,继而衡量与,评,评价对方的,能,能力水平，,了,了解与发掘,其,其动机、个,性,性以及自我,认,认知能力等,决,决定人的行,为,为的“素质,”,”特征。,优秀组,行为二,X,X,X,X,X,行为一,X,X,X,X,X,行为三,X,X,X,X,X,行为四,X,X,X,X,X,一般组,行为二,Y,Y,Y,Y,Y,行为一,Y,Y,Y,Y,Y,行为三,Y,Y,Y,Y,Y,行为四,Y,Y,Y,Y,Y,StepFour,：,：获取岗位,素,素质数据,StepFive,：,：建立胜任,素,素质模型,编码(Coding),：,：将BEI,所,所收集到的,“,“故事”细,节,节分类并量,化,化,判断信息是,否,否可编码,所描述的内,容,容是否是被,访,访者的亲身,经,经历,行为是否已,完,完成,是否足够具,体,体,将被访人的,行,行为描述转,化,化为胜任素,质,质类别和等,级,级，即归纳,杰,杰出者和胜,任,任者的差异,特,特质并分出,层,层级,形成胜任素,质,质辞典,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法,能有效地与不同文化和背景的人打交道,对自己的行为和错误勇于承担责任,他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。,当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。,定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能,适应性,诚信,聆听,团队合作,辅导,行为,胜任素质,具有独立完,成,成工作所需,的,的知识和技,能,能,能够为他人,提,提供一些专,业,业支持,跟踪本行业,的,的发展动态,，,，娴熟掌握,相,相关知识,胜任素质层,级,级划分,学习阶段,学习本岗位,工,工作所需的,知,知识和技能,具有基本的,技,技术和胜任,力,力,积极学习相,关,关的专业经,验,验和知识,应用阶段,具有独立完,成,成工作所需,的,的知识和技,能,能,开始发展相,关,关领域的知,识,识,扩展阶段,领导创新阶,段,段,可根据专业,判,判断制订战,略,略,推动专业水,平,平的发展,专业水准为,同,同行认可,指导他人阶,段,段,具有深度与,广,广度相结合,的,的专业知识,和,和技能,具有创新思,想,想和方法,作为资源为,他,他人提供有,效,效的指导,为他人提供,业,业务增长的,机,机会,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队合作,专业学习能力,以客户为本,计划和组织,适应改变能力,专业能力素质,（知识/技能）,执行力,熟练度,工作流程,工作准确性,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队精神,专业学习能力,计划组织能力,授权指导,决策能力,专业能力素质,（知识/技能）,管理知识,目标管理,执行力,专业知识,管理序列,操作序列,各序列能力,素,素质要素举,例,例,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队精神,专业学习能力,分析判断能力,计划和组织,以客户为本,专业能力素质,（知识/技能）,专业知识,技术总结能力,技术信息收集处理能力,项目管理知识,技术序列,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队合作,专业学习能力,分析判断能力,以客户为本,综合思维,专业能力素质,（知识/技能）,相关专业知识,政策法规知识/公司规章制度,监督,公司业务知识,职能序列,构成要素,能力素质指标,核心能力素质,创新能力,团队精神,专业学习能力,分析判断能力,计划和组织,以客户为本,专业能力素质,（知识/技能）,产品知识,把握客户需求,市场信息收集处理能力,营销策划能力,营销序列,创新能力,是指不受陈规和以往经验的束缚，,创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。此项能力的强弱体现在学习或引进新事物的主动性，愿意为创新承担的物质上代价，以及个人主张或价值观的开放性上。,指标,专家级,高级,中级,初级,创新能力,与他人开诚布公地讨论问题，愿意为创新承担失败的代价,承认并鼓励别人的创新性；允许他人实验，尝试新事物；帮助引进新的观念、方式与程序,建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响,学习外部新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式,行为描述,1.给予他人进行创新所需的帮助，并愿意为创新承担失败的代价。,2.能开诚布公的与他人讨论问题，即使是与自己相左的观点。,1.善于发现他人的创新意识，并加以精神鼓励。,2.能够客观看待创新的失败，并不因失败而对创新者有负面看法。,3.当他人提出进行对流程、制度、方法等进行改进方案时，给予支持和协助。,1.在对外部的信息或方法进行研究后，对自己的工作提出建设性的意见。,2.不断尝试把外部好的经验或方式引入自己的工作领域。,3.能够主动想办法克服创新所遇到的困难与阻力，并达成自己的目的。,1.不满足于掌握现有的知识或程序，不断收集新的外部信息。,2.将本领域内外的观点或方法进行比较分析，对现有的工作方法、流程提出质疑。,能力素质分,级,级描述举例,太和顾问将,明,明确能力模,型,型构成要素,，,，并对其进,行,行分级行为,描,描述。,对建立的,素,素质模型的,效,效度进行检,验,验，具体方,法,法有：,A）重复法,。,。重复原始的,研,研究结果。,具,具体做法就,是,是寻找管理,者,者中的另外,一,一些样本，,再,再次组成一,个,个集中小组,，,，进行面谈,，,，得出一个,素,素质模型。,把,把这个新模,型,型与原有的,模,模型进行比,较,较。,B）评审。拥有专业知,识,识的独立的,评,评审员，针,对,对这个模型,发,发表其专业,观,观点。这些,评,评审员必须,包,包括企业内,和,和企业外的,专,专家。,C）调查。在组织中选,出,出一些管理,人,人员进行问,卷,卷调查。让,他,他们对每个,分,分类的能力,进,进行仔细思,考,考后再进行,排,排序。,D）部门代,表,表评议。每一个部门,或,或者几个部,门,门的共同代,表,表作组成一,个,个团队，对,所,所提出的胜,任,任力进行综,合,合评价和排,序,序。,E）结构化,面,面谈/观察,法,法。在整个组织,中,中随机地抽,取,取领导者进,行,行一对一地,面,面谈和观察,，,，确定他们,实,实际中运用,哪,哪些能力，,以,以及哪些素,质,质对于他们,执,执行其职责,是,是最重要的,。,。,F）基准法,。,。将组织的业,绩,绩结果与另,一,一个与本企,业,业业务相似,的,的最好的企,业,业进行比较,。,。,G）预测效,度,度。通过访谈的,资,资料来甄选,或,或者训练人,员,员，看看这,些,些员工在未,来,来是否会表,现,现更好，这,是,是确认素质,模,模型是否有,效,效的最有力,的,的验证方法,。,。,StepSix ：,验,验证能力素,质,质模型,时间,业,绩,实施开始,A,B,使 A最小化:,初试尝试适应的绩效下降时期,使 B最小化:,最初阶段的绩效下降程度,使 C最大化:,实施之后绩效上升高度,使 D最大化,: 绩效的持续提供,C,D,持续发展,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,可以预见，,实,实施新的人,力,力资源管理,体,体制的过程,中,中会有一定,的,的阻力和抵,触,触，这是对,变,变革的正常,反,反应。绩效,预,预期目标是,能,能够通过对,转,转变积极主,动,动地控制管,理,理而实现的,6. 项目,实,实施指导,咨询项目质,量,量保证,致：和记奥,普,普泰通信技,术,术有限公司,管理工具优,势,势,在国际先进,的,的管理理念,与,与管理工具,的,的基础上，,太,太和利用强,大,大的研发实,力,力，充分吸,收,收了“四大,”,”外资咨询,公,公司的优点,并,并自主研发,，,，使,太和工具既,具,具有国际先,进,进性，又更,适,适合本土企,业,业。,并,在多年咨询,实,实践中，积,累,累了丰富的,与,与外资咨询,公,公司管理体,系,系的对接经,验,验,知名品牌优,势,势,太和顾问拥,有,有母公司北,京,京外企服务,集,集团FESCO的强大,的,的支持。,太和顾问是,国,国内最大的,人,人力资源咨,询,询公司，在,大,大陆与“四,大,大”外资人,力,力资源咨询,公,公司齐名,顾问团队优,势,势,太和高级顾,问,问同时具有,跨,跨国公司和,民,民营企业工,作,作经历，掌,握,握国际先进,理,理念与运作,实,实践的同时,，,，对外资企,业,业、民营企,业,业有深刻认,识,识和解决问,题,题能力,数据库优势,太和顾问拥,有,有国内最大,最,最权威的近,百,百个行业薪,酬,酬福利数据,库,库，并拥有,目,目前国内同,行,行业公司之,中,中最大的独,立,立数据研发,中,中心,太和顾问的,咨,咨询优势,服务价格优,势,势,太和顾问提,供,供的是国际,化,化的服务,太和顾问的,收,收费是本土,化,化的价格,咨询费用报,价,价与支付方,式,式,致：和记奥,普,普泰通信技,术,术有限公司,咨询费用报,价,价-按工作,人,人日数,项目构成与咨询产出,投入人天数,顾问费用(万元),调研与审计,12,工作日,/1,高级顾问,1,顾问,5,工作日,/1,高级顾问,11.25,部门定位,6工作日/,1,高级顾问,1,顾问,3,工作日,/1,高级顾问,5.85,工作分析,20,工作日,/1,高级顾问,1,顾问,9,工作日,/1,高级顾问,19.05,岗位价值评估,5,工作日,/1,高级顾问,1,顾问,3,工作日,/1,高级顾问,5.1,能力素质模型,15,工作日,/2,高级顾问,13.5,培训（10小时）,1500元/小时/1高级顾问,1.5,实施指导,1,工作日,/1,高级顾问,1,顾问,0.75,合计,57万,优惠报价,52万,根据太和顾,问,问商务报价,基,基准，太和,高级管理顾,问,问4500,元,元/人/天,，,，管理顾问3000元/人/天，,太,太和顾问测,算,算该项目需,要,要投入的咨,询,询顾问人天,数,数和咨询费,用,用。,考虑到贵公,司,司是首次接,受,受太和的HR管理咨询,服,服务，从建,立,立长期合作,伙,伙伴关系的,角,角度出发，,我,我方特为和,记,记奥普泰提,供,供优惠报价,如,如下：,咨询费用支,付,付方式,付款时间及,比,比例为,：项目签定5个工作日,以,以内支付总,费,费用的60%；调研审,计,计完成支付,项,项目费用的20%；部,门,门定位结束,支,支付项目总,费,费用的10%，全部方,案,案设计结束,后,后支付项目,总,总费用的10%,咨询顾问到,客,客户现场作,业,业的饮食、,交,交通等费用,，,，由和记奥,普,普泰承担,全程培训费,用,用包含在上,述,述费用中,项目结束后,太,太和顾问将,提,提供为期1,个,个月、每个,月,月2个工作,日,日的免费现,场,场服务,项,目,目辅助实施,阶,阶段在现场,的,的饮食、交,通,通等费用由,和,和记奥普泰,承,承担,为和记奥普,泰,泰高层人员,策,策划一次专,访,访，刊登在,太,太和顾问全,国,国发行的杂,志,志中国新,时,时代上，,帮,帮助和记奥,普,普泰进行品,牌,牌推广,咨询项目组,织,织,致：和记奥,普,普泰通信技,术,术有限公司,我们相信一,个,个专业的项,目,目团队对于,项,项目的成功,有,有着至关重,要,要的影响。,因,因此，太和,将,将由有专业,技,技术能力、,相,相关行业咨,询,询经验以及,对,对公司文化,完,完全理解的,顾,顾问组成专,业,业团队。我,们,们期望的项,目,目组织结构,如,如下：,咨询项目组,织,织结构,总经理 ： 管理咨询部总监：,项目经理,项