第4章战略实施(1)XXXX下

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 战略实施,（1）,主讲教师 方光正教授,金陵科技学院 商学院,第一节 公司战略与组织结构,一、组织结构的构成要素,组织结构,是组织为实现,共同目标,而进行的各种,分工,和,协调,的系统。它可以平衡企业组织内,专业化,与,整合,两个方面的要求，运用,集权,和,分权,的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是,分工,与,整合,。,（一）分工,分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。,一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。,专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。,20世纪初，,亨利福特,通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。专门化的实质是不由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。,为了更好地创造效益，企业在组织上从两个方面分工：,1.纵向分工,管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。,纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为,职权线,。,2.横向分工,横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是,职能线,。横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。,（二）整合,整合,是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。,分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。,【例题多选题】下列有关分工和整合的说法，正确的有（ ）。,A.分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式,B.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段,C.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段,D.整合是要将不同的部门结合起来,ABCD,二、纵横向分工结构,（一）纵向分工结构,1.纵向分工结构的基本类型,纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的,管理层次,和正确的,控制幅度,，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。,在纵向分工中，基本有两种形式：一是,高长型组织结构,；二是,扁平型组织结构,。,（1）高长型组织结构,高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构。,（2）扁平型组织结构,扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。 3000名员工的企业只有3个管理层次，则为扁平型组织结构。,管理层次和管理幅度,管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，,管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越高。,在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽幅度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。,管理幅度窄也有其好处，把管理幅度保持在56人，管理者就可以对员工实行严密的控制。但管理幅度过窄主要有三个缺点：,（1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；,（2）使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；,（3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。,2.纵向分工结构组织内部的管理问题,（1）集权与分权,集权。集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。,集权决策的优点：,1) 易于协调各职能间的决策；,2) 对上下沟通的形式进行了规范；,3) 能与企业的目标达成一致；,4) 危急情况下能够做出快速决策；,5) 有助于实现规模经济；,6) 这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。,集权决策的缺点：,1) 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；,2) 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；,3) 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。,分权。,分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。,分权型结构的优点：,减少了信息沟通的障碍，提高了企业企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。,分权型结构的缺点：,集权决策的优点,（2）中层管理人员人数,企业在选择管理层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型组织结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。,（3）信息传递,企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会曾加管理的费用。因此，企业在选择高长型组织结构时，应比较慎重。,（4）协调与激励,企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型组织结构，企业通常会遇到各种障碍，不能有效的完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平型组织结构。,在激励方面，扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。,【例题多选题】下列属于高长型组织结构特点的有（ ）。,A.较多的管理层次,B.控制幅度较宽,C.有利于企业内部的控制,D.对市场变化的反应较慢,ACD,（二）横向分工结构,1.横向分工结构的基本类型（八种）,创业型组织结构；,职能制组织结构；,事业部制组织结构；,M型企业组织结构（多部门结构）；,战略业务单位组织结构（SBU)；, 矩阵制组织结构；,H型结构（控股企业/控股集团组织结构）；,国际化经营企业的组织结构。,（1）创业型组织结构（直线制）,含义,：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构,没有职能机构,，,从最高管理层到最低层实现直线垂直领导,。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。,优点,：结构比较简单，责任分明，命令统一。,缺点,：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。,适用范围,：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,（2）职能制组织结构,含义：,职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U型结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,优点：,1)有利于实现规模经济；,2)有利于培养职能专家；,3)有利于提高工作效率；,4)董事会便于监控各个部门。,缺点：,1)横向协调差；,2)难以确定各项产品产生的盈亏；,3)狭隘的职能观念；,4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。,适用范围：,职能制组织结构主要,适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业,。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。,（3）事业部制组织结构,含义,：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁,斯隆,于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“,集中政策，分散经营,”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务,按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。,类型：,事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。,1）区域事业部制结构,：按照,特定的地理位置,来对企业的活动和人员进行分类。,优点,：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。,缺点,：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。,2）产品/品牌事业部制结构：,以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。,优点：,生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。,缺点：,各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。,3）客户细分或市场细分事业部制结构,：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。,（4）M型企业组织结构,含义,：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。,优点,：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。,缺点：,管理成本分配困难且带有主观性；事业部之间经常滋生功能失调性竞争和摩擦；事业部间部件或产品的转移价格确定比较困难。,（5）战略业务单位组织结构,含义：,战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。,优点：,降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。,缺点：,总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。,适用范围：,战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。,【例题多选题】（2009年）企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（ ）。,A.降低了企业总部的控制跨度,B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切,C.使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调,D.易于监控每个战略业务单位的绩效,ACD,（6）矩阵制组织结构,含义,：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。,矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，,其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。,优点,：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。,缺点,：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。,适用范围,：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。,（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）,控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的,母子体制,，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的,独立性,。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。,（8）国际化经营企业的组织结构,“国际战略”相配套的“国际部结构”,“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。此时，企业的全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。,国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。,“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”,多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。,“全球区域分部结构”使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。,通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，区域分部结构对追求多国本土化战略的公司最适用。,从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。,“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”,全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。这里的,产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。,当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下,一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美公司通常是把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。,在全球产品分部结构下，下属公司的运营并没有太大的自主权，它们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥独立的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。由于专业化是全球化公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看做是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。,从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越对母公司依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反应能力受到限制。,“跨国战略”相配套的“跨国结构”,跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，跨国结构因此而产生。跨国结构是从全球性产品地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。,跨国结构试图获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，跨国公司强调广泛的水平联系、有效的沟通和最大限度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能增强对竞争的反应能力。全球性产品区域混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。,跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司仍可生产一到两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用， 而在另一些地区承担全球产品的责任。,常见的组织结构形式的适用情形,组织结构形式,适用情形,创业型组织结构,适用于单一产品经营,职能制组织结构,适用于以单一产品或单一产品为主导的经营,事业部制组织结构,适用于多种产品或产业的经营,M型组织结构,适用于多种产品或产业的经营,战略业务单位组织结构,适用于多种产品或产业的经营,矩阵制组织结构,适用于以项目、产品为中心的经营,控股公司组织结构,适用于多种产品或产业的经营,多国企业组织结构,适用于国际化经营,【例题多选题】（2009年）甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（ ）。,A.产品品牌事业部制组织结构,B.职能制组织结构,C.M型企业组织结构,D.创业型组织结构,A C,【例题单选题】（2010年）,甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司（以下简称“乙公司”），甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（ ）。,A.职能制组织结构 B.事业部制组织结构,C.战略业务单位组织结构 D.矩阵制组织结构,D,（三）横向分工结构的基本协调机制,协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：,1.相互适应，自行调整（创新型企业、矩阵制结构）,2.直接指挥，直接控制（创业型组织结构）,3.工作过程标准化（职能制结构）,4.工作成果标准化（事业部制结构）,5.技艺（知识）标准化（专业型企业）,6.共同价值观（理想型企业）,六种类型的关系,企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制；企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制；当工作变得更加复杂时，协调机制便趋向工作过程标准化；在工作任务相当复杂时，企业便需要采用工作成果标准化和技艺（知识）标准化；在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。,【例题单选题】适用于事业部制组织结构的协调机制是（ ）。,A.相互适应，自行调整,B.直接指挥，直接控制,C.工作过程标准化,D.工作成果标准化,D,三、企业战略与组织结构,组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。,钱德勒,在其经典著作战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论。钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：,1.战略的前导性与结构的滞后性,（1）战略前导性。是指企业战略的变化快于组织结构的变化。,（2）结构滞后性。是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。,从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：,在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期,。,因此，在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。,2.企业发展阶段与结构,钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。,（1）市场渗透战略（数量扩大战略阶段）,在产业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。企业着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率，便可获得高额利润。此时，,企业只需采用简单的结构或形式,。,（2）市场开发战略（地区扩散战略阶段）,随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，,企业组织要求有职能部门结构,。,（3）纵向一体化战略（整合阶段）,在产业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。在这种情况下，,企业应运用事业部制结构。,（4）多元化经营战略,在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，持续保持高额利润，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用,矩阵结构或战略业务单位结构,。,企业发展阶段与组织结构,发展阶段,企业特征,结构类型,1,简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场,从简单结构到职能结,构,2,在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列,从职能结构到事业部结构,3,在多样化的市场上扩展相关的产品系列,从事业部结构到矩阵结构,4,在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务,从事业部结构到战略业务单位结构,【例题单选题】根据钱德勒的结构跟随战略命题，与纵向一体化战略相匹配的组织结构是（ ）。,A.简单的结构 B.职能部门结构,C.事业部制结构 D.矩阵结构,【答案】C,（二）组织的战略类型,四种类型：防御型战略组织；开拓型战略组织；分析型战略组织；反应型战略组织。,1.防御型战略组织,防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，来达到自己的稳定性（,开创性问题,）。,防御型组织常采用,竞争性定价,或,高质量产品,等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。,防御型组织适合于,较为稳定,的产业。,2.开拓型战略组织,开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。,开创性问题：寻求和开发产品与市场机会,。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。,开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取,“有机的”,机制。,开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。,3.分析型战略组织,防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。,开创性问题：,寻求新产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。,成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。,工程技术上,，实施双重技术核心。,行政管理上,，采取分析型组织的矩阵结构。,最大的风险是不能保持战略和结构的必要平衡，结果是既无效能又无效率。,4.反应型战略组织,反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，,反应型战略组织在战略选择中是一种下策。,只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。,一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：,（1）决策层没有明确表达企业战略。,（2）管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构。,（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。,反应型战略组织只适用于经营垄断或被高度操纵的行业,。一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。,【例题单选题】（ ）适用于经营垄断或被高度操纵的行业。,A.开拓型组织 B.防御型组织,C.分析型战略组织 D.反应型战略组织,【答案】D,【例题多选题】下列说法中，属于防御型战略组织特点的有（ ）。,A.技术效率是组织获得成功的关键,B.常常采取“机械式”结构机制,C.适合于较为稳定的行业,D.组织缺乏效率性,【答案】ABC,谢谢大家,！,