银行分行绩效管理办法介绍

人力资源管理改革势在必行！,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,银行分行人力资源部,银行分行绩效管理办法介绍,人力资源管理改革势在必行!,1,培训讲课大纲,为什么要讲绩效管理?是管理者的事,还是员工的事?,绩效管理在企业管控中的作用.,企业为什么需要管控?,企业如何提高管控力?,员工在企业管控中的地位和作用,2,一提问:企业的开展靠能人吗?举例:红塔褚时健时代长虹倪运峰时代青岛啤酒彭作义时代.P7,答复:依靠能人的企业大多会面临失败,根本原因在于企业没有可以持续开展的机制.,没有了你,企业靠什么运行?-众多中国企业的管理者应该认真思考的问题.,3,二提问:企业的开展靠管理吗?光管不控.举例:p7拥有出色管理能力却实现不了目标?,答复:因为没有运用系统化的控制方式,管理强调领导力,更多的是注重个人能力;控制那么讲求规那么,体系的能力.,4,三提问:管控是什么?,举例:通用电气公司总裁韦尔奇围绕数一数二目标 P9,答复:管控要有依据-目标.要有标准,要有评估,5,四管控系统的核心是以目标为经营核心,形成以标准为导向,责任为根本,修正为保障,奖惩为基准的运营机制,致力于激发员工的自我责任强化组织标准意识打造内部竞争体制,-企业进行自运营状态,6,管控力第一阶段:,目标标准和四大支点P10,五管控的前提:目标.举例:湖北省分行的三步走战略目标,解决了湖北分行未来的开展目标和方向问题,描绘了湖北行未来的美好愿景,并通过具体方案目标,告诉大家经过共同努力是完全可以实现的.,没有目标,员工就会失去前进的方向,没有评估的依据,一但出现问题没有任何人可承担责任.,7,六只有拥有清晰标准的目标才能够产生真正的管控力.,七管控力的源泉是目标和标准,四个支点是:透明公平竞争评估,六个平台:共享竞争信息责任关键点鼓励平台,透明-企业的经营环境,公开的目标公开的标准公开的评估和修正:发现问题迅速暴露.,公平-员工积极性和主动性的根本原因所在.例摩托罗拉尊重每一位员工作为公司的宗旨.,8,内部竞争-激发员工活力的重要方式之一. 赢的愿望,及时进行评估-没有人愿意成为最差的人,9,管控力第二阶段P13,八核心是明确责任.企业的目标必须分解为各个部门和个人的子目标,子目标的实现与否决定着企业整体目标的实现与否.,子目标-责任人,管理者必须要清楚该责任人能否顺利完成目标.,任务交给没有能力的人是许多管理者的失误.举例:诸葛亮错失街亭,10,第三阶段是跟踪,九核心是修正,跟踪阶段的意义在于发现问题,解决问题,发现去责难,而不是去解决.,责难是最愚蠢的做法,不但无益于问题的解决还会严重挫折责任人的自信心和积极性.不懂鼓励的管理者是失败的管理者.,11,结论:,规划分解跟踪评估是管控系统的四大步骤,环环相扣.,12,十管控力解决企业运营六大问题P14,-员工没有工作责任心(目标确实失失去方向),-员工业绩没有清晰的评估标准(导致工作热情的失去),-能者多劳(员工潜能和能人的依赖),-自我凌驾于责任之上(自我第一责任第二),-经营目标常常落空,-责任错位导致执行力差(没有明确的岗位责任),13,十一举例:诸葛亮是个无能的管理者:用人不当后继无人事必躬亲自我放大P128,十二举例员工为什么不能干?领导者的第一要务是释放员工的潜能,一个让员工无法发挥才华的领导者是失败的.,十三员工的责任心是从控制和鼓励中来.P130,14,十四红绿灯的规那么和制度:中国企业平均寿命仅为2.7岁 P131,-没有红绿灯是个什么样?(责任不清),-有红绿灯,没有警察行不行?(没有处分,规那么就是摆设),-红绿灯系统为什么能有效?公平,对规那么的敬畏,15,结论:,韦尔奇卓越管理者的策略,管控系统的价值正是在于为企业建立近似于红绿灯的规那么和制度,同时配合专门的跟踪部门对员工进行全面的跟踪和修正,类似于交通管理的管理方式.自运营状态.,16,十五在企业的管控系统中作为人力资源的个体能做什么?向管理要效率 P140,人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源,效率的上下取决于管理层的管理能力.企业能否提高经营效益,能否使员工提高工作绩效.,误区:-对营销人员的工作效率听之任之(寄生虫),-营销管理大多采取人管人方式(内耗),17,十六六个平台:,共享竞争信息责任关键点鼓励平台,分享是打破企业内部隔膜最有效的方式.,鼓励和竞争=激情,信息互动准确决策,责任书,两个或两个以上必定发生推卸责任.,鼓励,每个人都希望被赏识.,到目前为止，并没有多少企业真正将鼓励作为管理的主要方式。鼓励的基点便是建立在“每个人都希望被赏识的根底上的。,任何时候都应将鼓励别人当作是最好的管理方式。,18,结论：结合目标和标准两个基点，共享、竞争、信息、责任、关键点、鼓励六个平台形成了一个完善的管控体系。,这一体系使得管理者成为公正的裁判，在这一体系中的员工都深深知道自身的工作职责，以及需要到达的标准-企业由此获得一种稳定的秩序，进入了自运行状态。更重要的是这一体系使得企业拥有了公平公正的评估方式，打破了以往由能人或哪个人说了算的企业管理格局，从而使得每个员工都能够得到最真实的价值表达。,管控不是限制而是激发潜能。,19,目标管控的根本在于两点：,目标和标准,没有目标，就没有管控的主体，也就必须采取人管人的方式；,没有标准，公司内部必定存在着不公正，不公正现象的存在是打击员工士气的最大敌人。,20,介绍我行绩效管理,重点学习员工绩效管理实施细那么,21,人力资源管理改革势在必行!,绩效管理是人力资源管理的重要平台之一。是支持全行落实开展战略、实现经营目标的有效途径；是帮助各级管理者强化管理责任、提升管理水平的重要手段；是促进员工职业开展和全行整体绩效进步的科学方法；是增强我行核心竞争力，提高经营效益，促进各项事业全面、协调、健康、可持续开展的必然选择！,22,我行实施绩效管理的理论根底,我行进行绩效管理的根本做法,绩效管理过程中应关注的问题,今日议题,人力资源管理改革势在必行!,23,我行实施绩效管理的理论根底,24,25,26,27,1.设定组织的长远战略目标,2.明确三至五项战略主旨,3.制定战略路径图,4.建立目标体系,5.确定实施方案,建立平衡计分卡的根本步骤,中国银行的战略主旨包括五个方面,1.持续开展财务,2.满足客户客户,3.降低风险工作进程,4.提高效率工作进程,5.提高能力学习与成长,28,年初，经理与员工讨论个人目标，要求员工签字确认,注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通,年底以目标完成情况为依据进行考核，强制分等优秀、良好、刚到达标准、到达标准中的一些、达不到标准，根据考核结果断定奖金和晋升,开发了能力测评体系，测量员工的能力,年初，高层与各部门主管一同讨论经营方案和绩效目标,年中，主管对员工进行绩效辅导与沟通，并进行一次初步的、比较简单的考核,年底进行一次年度考核,每三年对管理人员的能力素质进行一次评估，作为其职业生涯规划的依据,能力评估与绩效考核双轨运行，每年进行一次,年初，主管与员工共同商讨员工本年度工作目标与方案,年中，主管对员工目标与方案进展情况进行跟踪和辅导,年末，主管对照方案书对员工业绩完成情况进行评估，以此确定绩效奖金标准,国际先进银行绩效过程管理经验,案例A,案例B,案例C,29,绩效辅导与沟通,绩效目标与方案,绩效考核与反响,绩效奖励与改进,绩效过程管理的循环,30,明确宗旨,分析关键职责,设置关键职位,分析,应,有的,关键,能力,使命和目的是什么？,为实现我行战略目标奉献什么？,关键绩效领域是什么？,其关键绩效指标是什么？,为实现关键职责，需要什么样的关键,能力,？,关键职位的职责和胜任能力是什么？,关键职位的产出关键绩效指标是什么？,绩效管理与职位管理的关系,绩效产出,是职位设置的前提,31,绩效管理与薪酬管理的关系,表达战略导向和价值创造,非日常重复性工作,需要努力才能达成,绩效奖金,现金福利,特别奖励,岗位工资,岗位绩效工资制,随级别的下降个人指标比重,随级别的上升机构指标比重上升,关联式设计，表达机构与个人双赢理念,按绩取酬是薪酬管理的核心,职位,机构部门,绩效占比,团队绩,效占比,个人绩,效占比,二级分支行长,100%,-,二级分支行副行长,60%,40%,部门总经理,100%,-,部门副总经理,50%,50%,高级经理,40%,60%,团队主管,30%,40%,30%,团队副主管,20%,20%,60%,其它职位,20%,10%,70%,32,绩效,C:,发出警告、进行指导、调整职位,D:,监督改进、,强制退出,B:,计划调整,职位,B:,职位暂时不动,，加强薪酬管理和培养开发,A：做好本职工,作，有针对性地,提高能力,A+:,制定全面的奖励与培养开发计划,A: 确定新的绩效与发展目标,能力,低,中,高,低,中,高,最优秀的10%的员工,最,差的员工,绩效管理与人员培养开发的关系,将下,属的,培养,开发,情况,纳入,管理,者的,绩效,目标,绩效表现是人员培养开发的决定因素,33,是鼓励约束机制的重要组成局部,是将我行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法,是一个包括绩效目标与方案、辅导与沟通、考核与反响、奖励与改进等程序的环环相扣、有机结合的管理循环,其目的是促进员工职业开展与我行的绩效进步,什么是绩效管理？一,34,35,36,我行进行绩效管理的根本做法,37,省分行各部门,二级分支行,县支行,经营性支行,分理处,公司条线,客户经理,个金条线,客户经理,理财经理,大堂经理,产品经理,柜员,中后台, , , , ,二级分支行绩效管理方法,县支行绩效管理方法,经营性支行绩效管理方法,客户经理考核方法,柜员绩效考核方法,板,块,内,条,线,评,价,二级分支行行,级管理人员,绩效管理方法,员工绩效管理方法,我行现已初步建立起了绩效管理制度框架,星,级,评,定,省分行部门绩效管理方法,省分行,公司,个金,财务,风险,板,块,综,合,考,核,办,法,38,一关于机构绩效管理,从块的角度:,分为二级分支行、县级支行、经营性机构三级考核,依据?中国银行湖北省分行二级分支行绩效考核方法?,?中国银行湖北省分行县级支行绩效考核方法?,?中国银行湖北省分行经营性机构绩效考核方法?执行。,从条的角度:,省分行以条线部门评价为根底，逐步建立和实施板块考核评价作为对二级分支行的考核补充。,二关于各级员工绩效管理,从块的角度:,?中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细那么?,从条的角度:,分行高级管理人员,省分行部门总经理、二级分支行行级管理人员等经营管理人员,各类专业技术序列人员重点为客户关系、产品、风险控制、财务管理、信息科技等、操作序列人员，以及中后台员工的各级员工绩效管理方法。,矩阵式绩效管理模式,统一平台管理,建立积极的绩效文化,39,机构星级评定,基于星级评定的机构绩效管理,机构星级评定,以评定人均或网均规模总量为主，关注机构的累积竞争效应,机构年度绩效考核,以盈利能力、市场份额、业务开展增量、资产质量管控为主，评价机构年度内经营实绩,40,各,维,度,考,核,指,标,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效考核指标设置,盈利能力、资产质量、市场份额、业务发展类、重点客户指标（92108分）,盈利能力指标26,34分,一、,经济价值增加值（EVA),（基准分,10-14,分）（贡献率,30,、进步率,70,）,市场份额指标36分,一、,人民币存款新增市场份额人民币存款新增市场份额（武汉市各支行为人均人民币存款新增市场份额，各市州分支行为网均人民币存款新增市场份额，基准分14分）（贡献率、排名各占50%,业务发展类指标12分,一、,本外币合计日均存款人均新增（基准分6分）,二、,风险调整经济资本回报率(RAROC）,（基准分,10-14,分）（贡献率,30,、进步率,70,）,二、,外币存款新增市场份额（武汉市各支行为人均外币存款新增市场份额，各市州分支行为网均外币存款新增市场份额，基准分3分）（贡献率、排名各占50%）,二、,人均中间业务净收入（基准分6分）,三、人均净利润）,（基准分,10-14,分,三、国际结算市场份额（基准分5分）,重点客户指标10分,一、重点公司客户指标（基准分5分）,资产质量,指标8,16分,一、,化解不良,（基准分,2-10,分）,二、,全口径不良余额控制,（基准分,6,分）,四、中间业务网均收入与当地网均中间业务收入的比率（基准分14分）,二、个人中高端客户考核（基准分5分）,全面推进 均衡开展,41,中国银行湖北省分行二级分支行2008年度工作进程考核指标(一),序号,考核项目,分值,评价部门,评价内容和标准,1,网点转型,1,个人金融部,2,个人贷款信息核查落实情况,1,个人金融部、风险管理部,3,无本有息账户清理,1,风险管理部,4,低信用级别客户退出,1,风险管理部,5,关注类贷款压降,1,风险管理部,6,银企对帐的回收率,1,会计结算部,考核客户对帐单的回收比率，其中：重点客户对帐单回收率权重70，非重点客户对帐单回收率权重30。,7,电子验印建库完成率,1,会计结算部,考核已完成建库账户占比,8,业务操作标准化和内控合规精细化管理情况,1,运营部,9,网上银行的宣传、推广情况,1,电子银行部,考核网上银行的推广情况、网银客户（含企业、个人客户）新增的完成情况和动户情况，以及原分行版个人网银客户重新注册BOCNET的迁移率。,42,10,IT蓝图CIF客户信息采集补录完成情况、AIF帐户信息清理进度,1,IT蓝图办,考核各行的采集补录率和信息清理率,11,财务报表的质量及其及时性,1,计划财务部,保质保量完成各类财务信息的采集和报告工作,12,产品创新,1,计划财务部,根据创新奖励实施细则，评价创新组织、实施、推广情况。,13,清理历史遗留问题，推进未确权房地产完善产权、闲置固定资产处置,1,计划财务部,14,财务条线问题整改率,1,计划财务部,15,班子满意度测评情况,1,人力资源部,根据各层级对各行的满意度测评结果考核排名,中国银行湖北省分行二级分支行2021年度工作进程考核指标(二),43,各,维,度,考,核,指,标,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效指标设置,员工学习与成长、附加类指标维度,员工学习与,成长维度2分,一、员工敬业度（基准分,2,分）,二、人力资本投资回报率（基准分,3,分）,附加类指标,一、授信资产新发生不良（最高倒扣20分,）,二,、,成本控制倒扣分,（5分）,三、内控与合规类（除案件外最高倒扣,10,分、,凡发生重大案件、事故或违规违纪事件，金额或损失达到5万元以上的，年度考核一票否决,）,四、稳定因素倒扣分（最高不超过10分）,五、,省分行绩效管理领导小组对未列入绩效考核指标范围的特别事项最高倒扣5分。,附加类倒扣分项目倒扣分合计不超过20分,44,各,维,度,考,核,指,标,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效指标设置,内控与合规类倒扣分,1、考核年度内，凡发生重大案件、事故或违规违纪事件，金额或损失达到5万元以上的，年度考核一票否决。,2、根据中国银行股份有限公司湖北省分行二级分支行内控与合规经营指标考核管理办法（试行）对各考核单位年内发生、发现的各类案件、事故、违规违纪、服务质量、内控建设与合规管理等方面情况进行考核和评分，最高倒扣分为10分。,45,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效管理方法,考核方式,财务、客户、局部附加类指标根据被考核单位实绩进行非现场考核计分，每季度考核一次，由绩效管理办公室根据信息提供部门提供的有关数据进行汇总、考评。附加类违规事件和案件事故等在事件发生当季和全年考核中实行双重倒扣分。,工作进程类指标、员工学习与成长指标每年考核一次，由绩效管理办公室根据省分行职能部门提供的现场检查含整改情况报告书进行汇总、考评。,46,简介一:武汉市地区和市州分支行绩效管理方法,财务维度指标的考核，采用分组排序法。对于同一项考核指标，区别情况按照奉献度指标实际值、进步率较上年的增长率进行考核。,计分方法采用以下两种方式之一：一、与同组被考核单位相比：以考核指标值在同组被考核单位的排名确定分数，一般用于进步率指标的计分；二、与标准值相比：以同组被考核单位相应指标的平均值为参考依据，由省分行设定标准值，考核指标与标准值相比较计算得分。,员工学习与成长维度指标的考核方法,一、员工敬业度指标的考核，由绩效管理办公室采用抽样调查的方式进行。,二、人力资本投资回报率指标的考核，以被考核单位2021年末数据为根底，采取标准值法进行考核。,工作进程维度指标的考核以省分行各条线管理部门对二级分支行相关指标的排名结果为依据，综合确定得分。,考核方法,47,简介二:县级支行、经营性机构绩效管理方法,县级支行绩效管理方法和经营性机构绩效管理方法除相关维度考核指标设置不同外，考核方法与方式与二级分支行考核根本相同。,特别关注：,1、县级支行考核方法针对全辖所有县级支行目前为47家，统一考核平台，不分组。,2、经营性机构的考核方法针对全辖所有经营性支行、分理处目前为307家，不含临时停业机构，经营性机构考核分为两组，市州经营性机构为考核一组，武汉市同城经营性机构为考核二组，,县级支行及经营性机构的考核结果将作为星级机构评定、机构负责人及员工薪酬等级确定、机构评先表彰及班子成员培养、调整、淘汰的重要依据。,不要只盯自身指标，要紧盯全省同类机构。,48,简介二:,县级支行、经营性机构绩效指标设置,中国银行湖北省分行县级支行经营管理绩效考核指标,指标类别,指标名称,指标基准分,效益类指标（20分）,人均净收入贡献率,贡献率、进步率各10分,市场份额指标（26分）,新增人民币存款在市场新增人民币存款中的占比,贡献率20分,零售贷款市场份额,贡献率3分,变动3分,业务发展类指标（33分）,客户指标（12分）,1、新增中高端个人客户数,贡献率、进步率各2.5分,2、新增对公重点客户数,贡献率、进步率各1.5分,3、对公网银交易量,进步率2分,4、对私网银开户数占比,贡献率2分,5、新增第三方存管勾联财户,贡献率5分,总分,116分,49,简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置,中国银行湖北省分行县级支行经营管理绩效考核指标,指标类别,指标名称,指标基准分,业,务,发,展,指,标,(33分),一、负债业务（5分）,5分,1、本外币日均存款人均新增,5分,二、中间业务,28分,1、人均中间业务净收入,贡献率、进步率各5分,2、贷记卡新增发卡量,贡献率、进步率各2分,3、奥运商品销售量,贡献率3分,4、人均代销基金收入,贡献率4分,5、人均代理保险收入,贡献率2分,6、人民币国内结算量（含对公、对私结算量）,贡献率5分,50,简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置,中国银行湖北省分行县级支行经营管理绩效考核指标,指标类别,指标名称,指标基准分,附加类（4分）,一、资产业务,4分,1、零售贷款业务新增,贡献率、进步率各2分,51,简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置,中国银行湖北省分行经营性机构经营管理绩效考核指标,指标类别,指标名称,指标基准分,效益类指标（30分）,1、人均净收入贡献率,15分,2、人均净收入进步率,15分,业务发展类指标（52分）,客户指标（14分）,1、中高端个人客户新增计划完成率,3分,2、中高端个人客户资产规模新增计划完成率,3分,3、中高端个人客户资产规模占比,3分,4、电话银行开户数占比,2分,5、人民币对公国内结算新增有效开户数贡献率,3分,资产质量类指标（4分）,1、零售贷款贷后管理工作达标率,2分,2、零售贷款不良余额变动幅度,2分,总分,100分,52,简介二:县级支行、经营性机构绩效指标设置,中国银行湖北省分行经营性机构经营管理绩效考核指标,指标类别,指标名称,指标基准分,业务发展类指标（52分）,一、资产业务,8分,1、 零售贷款业务新增贡献率,4分,2、 零售贷款业务增长进步率,4分,二、负债业务,14分,1、本外币日均存款新增贡献率,5分,2、本外币日均存款增长进步率,5分,4、本外币日均存款人均增长贡献率,4分,三、中间业务,30分,1、中间业务收入贡献率,4分,2、中间业务收入进步率,4分,3、贷记卡新增发卡量贡献率,2分,4、贷记卡新增发卡量进步率,2分,5、借计卡新增发卡量贡献率,2分,6、借计卡新增发卡量进步率,2分,7、人均代理保险业务量贡献率,2分,8、人均代理基金业务量贡献率,3分,9、对公国内结算交易量增长率,3分,10、对私国内结算交易量增长率,2分,11、销售中银理财产品贡献率,4分,53,1.公司板块综合评价,2.个金板块综合评价,3.风险管理综合评价,4.财会运营管理综合评价,5.内控管理综合评价,板块绩效综合评价体系,板块内各条线部门加权计算,对各级机构的季度评价,54,简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核方法,二级分支行行长的绩效指标与二级分支行的年度绩效目标一致。对二级分支行行长个人的绩效评价由省分行对二级分支行的绩效考核权重80和对其个人的内部满意度测评权重20，其中省分行行领导5，其他15两局部组成，其中，根据二级分支机构绩效管理方法，按季度进行非现场考核；对行长个人的内部满意度测评一般安排在年度现场考核进行。二级分支行行常年度绩效考核得分二级分支机构绩效考核得分*80+内部满意度测评得分*20,55,简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核方法,二级分支行副行长管理人员的绩效指标为财务维度指标、内部客户维度指标、工作进程维度指标和员工学习与成长维度指标。其权重分别为：,一分管业务拓展和产品部门的：财务60%、内部客户满意度20%其中，一把手满意度测评占10%，其他人员满意度测评占10%、工作进程15%、员工学习与成长5%。,二分管业务支持、运营、风险内控和监督的：财务30%、内部客户满意度20%其中，一把手满意度测评占10%，其他人员满意度测评占10%、工作进程45%、员工学习与成长5%。,三分管支持保障和行政管理的：财务10%、内部客户满意度20%其中，一把手满意度测评占10%，其他人员满意度测评占10%、工作进程65%、员工学习与成长5%。,副行级管理人员交叉分管上述工作的，如果分工明确分管公司条线或者个金条线的，财务维度权重为60%，其他情况根据其关键职责和重点工作参照上述原那么制定。,56,简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核方法,考核方法,财务明细指标系数是根据重要性和相对重要性原那么给定的财务明细指标权重。根据副行级管理人员的分工、财务维度权重和财务维度明细指标系数就能够确定被考核人员财务明细指标的基准分。财务明细指标考核方案完成率，各单项指标方案完成率按150封顶，下不保底。方案完成情况特别突出的，根据情况给予特别奖励。财务明细指标得分=明细指标基准分方案完成率,副行级管理人员工作进程维度指标以省分行各条线工作要求和管理目标为核心，以规划与协调、内控与合规、创新与合作为主要内容。评价结果由两局部组成，一是省分行条线部门的评价结果；二是分管部门在所在机构的考评结果。,员工学习与成长维度指标。主要考核分管条线核心人才培养开发方案的完成情况、绩效辅导与沟通方案完成情况和培训方案完成情况。,内部客户维度指标主要是内部客户满意度指标，根据年度现场满意度调查的结果确定。,57,简介三：二级分支行行级管理人员绩效考核方法,各行可参照二级分支行行级管理人员绩效管理方法，对辖属机构负责人制定相应的考核方法或细那么，以使考核体系更加完整和严密。,58,代码,项目,每笔折标准业务笔数(用于分段计价表) A,每标准笔单价,B,折算后的价格,(,标准笔数,100,)=A*B,折算后的价格,(,标准笔数,101-130),折算后的价格,(,标准笔数,131-160),折算后的价格,(,标准笔数,161-190),折算后的价格,(,标准笔数,191),0100,打印存款证明,1.2,0.285,0.342,0.456,0.570,0.741,1.026,1300,活折止付登录,2.0,0.285,0.57,0.756,0.945,1.228,1.701,1400,密码申请与注销,0.7,0.285,0.20,0.262,0.328,0.426,0.590,1401,密码变更,0.7,0.285,0.20,0.262,0.328,0.426,0.590,1630,止付登录与解除,2.0,0.285,0.57,0.756,0.945,1.228,1.701,1640,密码申请与注销,0.7,0.285,0.20,0.262,0.328,0.426,0.590,1641,密码变更,0.7,0.285,0.20,0.262,0.328,0.426,0.590,1671,补登存折,0.3,0.285,0.07,0.095,0.119,0.154,0.214,1672,补发存折,0.8,0.285,0.23,0.304,0.380,0.494,0.684,1720,更换换折,0.7,0.285,0.20,0.266,0.332,0.432,0.599,3300,止付登录与解除,2.0,0.285,0.57,0.756,0.945,1.228,1.701,柜员绩效90%与个人业务量挂钩，10%与机构绩效挂钩。与业务量挂钩的绩效局部主要根据每笔柜员交易价格乘以交易量来确定。同时采取累进递增的方式，交易越多，价格越高。,简介四：柜员绩效考核方法,59,简介五：客户经理、理财经理、产品经理、大堂经理 绩效考核方法,中国银行湖北省分行零售贷款产品销售标价表(2007年）,产品种类,交叉销售分润,定价标准,分润比例,分润金额,零售贷款产品,个人住房按揭贷款,增量（365天以内）,25元/万元,40%,10元/万元（发放额）,存量（365天以外）,1元/万元,不参加分润,商业用房按揭贷款,增量（365天以内）,20元/万元,40%,8元/万元（发放额）,存量（365天以外）,1.2元/万元,不参加分润,个人购车按揭贷款,增量（365天以内）,16元/万元,40%,6.4元/万元（发放额）,存量（365天以外）,1.2元/万元,不参加分润,投资类贷款,增量（365天以内）,8元/万元,40%,3.2元/万元（发放额）,存量（365天以外）,1.2元/万元,不参加分润,质押类贷款,增量（365天以内）,4元/万元,40%,1.6元/万元（发放额）,存量（365天以外）,1.2元/万元,不参加分润,商业助学贷款,增量（365天以内）,4元/万元,40%,1.6元/万元（发放额）,存量（365天以外）,1.2元/万元,不参加分润,60,简介五：客户经理、理财经理、产品经理、大堂经理 绩效考核方法,产品种类,交叉销售分润,定价标准,分润比例,分润金额,理财产品,汇聚宝产品（以0703期美元产品计算）,20元/万美元,40%,8元/万美元,人民币理财产品（以3月期人民币理财产品计算）,6元/万元,40%,2.4元/万元,QDII境外投资理财产品（以第二期产品计算）,68元/万元,40%,27.2元/万元,提升至30万元客户数,70元/人,100%,70元/人,提升至50万元客户数,120元/人,100%,120元/人,外汇宝,20元/万美元,100%,20元/万美元,黄金宝,20元/万美元,100%,20元/万美元,负债产品,人民币储蓄存款新增(日均余额20万元为有效账户）,15元/万元,100%,15元/万元,外币储蓄存款新增（日均余额3万美金为有效账户）,150元/万美元,100%,150元/万美元,银行卡产品,中银BOC卡,15元/张,100%,15元/张,中银奥运卡,15元/张,100%,15元/张,中银JCB卡,15元/张,100%,15元/张,中银都市卡,15元/张,100%,15元/张,代理产品,代理保险,人寿保险,50元/百元,100%,50元/百元,财产险,50元/百元,100%,50元/百元,代发基金,股票型基金,60元/万元(含客户让利）,100%,60元/万元（含客户让利）,有效账户,5元/个,100%,5元/个,61,绩效管理过程中应关注的问题,62,绩效管理,绩效考核,一个完整的系统,系统中的一个环节,一个过程，注重过程管理,一个阶段性的总结,关注企业和员工的未来发展，具有前瞻性,关注阶段性成果和业绩评价，带有滞后性,注重员工的能力提高和职业发展,注重员工以往成绩的大小,使管理者和员工成为紧密的合作伙伴,往往使管理者和员工站到了对立的两边,绩效考核,绩效管理,63,1、建立科学的绩效目标设定与分解机制,绩效目标与能力,开展目标承诺,员工,上级管理者,充,分,沟,通,达,成,共,识,64,建立科学的绩效目标设定与分解机制续,自,上,而,下,全,行,战,略,层,层,分,解,全,行,战,略,层,层,分,解,落,实,自,下,而,上,员,工,行,动,支,持,全,行,战,略,实,现,行长,副行长,纪委书记,行长助理,部门总经理,武汉直属支行行长,二级分支行行长,副总/高经,副行长/高经,副行长/纪委书记,各团队主管,各团队(支行/分理处负责人),员工,员工,员工,65,贷,记,卡,销,售,一,千,张,贷记卡销售10万张,各部门的绩效目标,个人绩效目标,二级分支行经营目标,部门内各团队绩效目标,1 .,2 .,3 .,4 .,5 .,5 .,4 .,3 .,2 .,1、贷记卡销售200张,1,.,2,.,5,.,3,.,4,.,5,.,4,.,1,.,3,.,2,.,建立科学的绩效目标设定与分解机制续,层层分解,：关联性,贷,记,卡,销,售,五,十,张,66,2.,建立制度化的绩效辅导与沟通机制,年度绩效目标,月度目标,季度目标,业绩,回忆,上级管理者,认识,差距,提高,能力,绩效,改进,和,能力,提高,方案,绩效目标与能力,开展目标进展情况,员工,67,2.建立制度化的绩效辅导与沟通机制 续,上级管理者,员,工,适宜的时间,适宜的地点,心理准备,绩效信息与记录,绩效目标承诺表,能力开展方案表,想要提问的问题,绩效面谈准备,绩效信息与记录,绩效目标承诺表,能力开展目标表,所需支持与帮助,.,68,1,分析形成绩效差距的原因,讨论绩效目标完成情况,肯定成绩，指出不足,营造和谐的气氛，,说明面谈的目的,分析员工行为表现,与能力素质,讨论员工绩效改进与,能力提高计划,讨论员工所需的,支持与帮助,双方签字确认,2,3,4,5,6,7,绩效面谈七步走,建立制度化的绩效辅导与沟通机制续,69,建立和,维护信任,双向沟通,直接具体,诊断与辅,导并重,着眼于未来,清楚说明面谈的目的，防止对立和冲突,尊重员工，换位思考,勇于向员工成认自己的错误和过失,共同探讨改进绩效、提高能力的方案,引导员工自己提出下一阶段目标与承诺,让员工满怀信心地离开,多问少讲，注意倾听，适当作记录，,80%的时间留给员工，20%留给自己,在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导,指出缺乏，多用“我们，赞扬多用“你、“你们,指出缺乏，分析原因，客观描述后果，但不指责,对事不对人，指出问题在哪里，不涉及人格问题,重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮助,尽量陈述具体、客观的结果或事实,具体指出缺乏和差距在哪里，优点在哪里,集中在绩效事实上，而不是个人性格上,建立制度化的绩效辅导与沟通机制,绩,效,面,谈,应,注,意,的,问,题,70,71,员工绩效辅导与沟通情况登记表,姓名,部门及职位,上级,管理者,部门及职位,绩效目标和能力发展目标完成情况,存在的,主要问题,下一步绩效改进和能力提高计划,员工：,签字：,日期：,主管,签字,：,日期：,72,3.建立标准化的绩效考核与反响机制,显著超出绩效目标（A+,）,超出绩效目标（A）,完成绩效目标（B）,绩效需要改进（C）,离绩效目标有很大差距（D）,上级管理者评价,员工,自我评价,年,终,考,核,绩效目标与能力,开展目标完成情况,考核,结果,73,下年度绩效,目标、能力发,展目标,建立标准化的绩效考核与反响机制,考,核,结,果,反,馈,绩效考核结果,取得的成绩,主要不足,能力发展目,标完成情况,.,下年度工作重点,职位关键职责,74,提高,工作质量,工作效率,能力素质,考,核,结,果,4、建立系统化的绩效奖励与改进机制,绩效奖金,职位调整,培养开发,监督改进,强制退出,员工职业开展,银行绩效进步,人岗匹,配度调整,75,绩效改进方案表,姓名,职位,单位,评价人,需要改进的方面,衡量方式,行动计划,进展情况,日期,总体评语及建议（由直接上级填写）：,对绩效改进结果的意见,员工,签字：,日期：,直接上级,签字：,日期：,上一级领导,签字：,日期：,76,77,78,79,5、观念与行为的转变,广阔,员工,履行管理职责，把培养和激励人作为首要职责,裁判,教练、导师、伙伴、沟通者,各级,管理者,岗位靠竞争，业绩靠努力，收入靠奉献,要我学，要我,干,我要学，我要干,强化执行力,80,观念与行为的转变,新的承诺,1,2,3,4,5,6,7,新的身份,试验,接受,震惊,抵触,愤怒(沮丧),新的开始,不适应,唯有“变才是永恒不变的！,81,82,83,84,85,86,87,中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细那么补充方法试行2021年版,为贯彻落实湖北省分行“三步走开展战略，实施精细化管理，引导全员建立“以客户为中心的营销理念，充分激发调发开工的爱行热情和主人翁的责任意识，同时促进前、中、后台的相互沟通，促进机制和流程建设的不断优化，在?中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细那么?根底上，制定本补充方法试行2021年版实施月度考核，鼓励员工立足本职，提升绩效。,88,一、根本原那么,1、按月考核、年终汇总评价的原那么。为确保员工年度绩效目标的实现，员工的上级管理者要将员工年度绩效目标进行月度分解，按月考核，月度考核成绩作为年度综合考核评价的重要依据。,2、绩效目标完成进度与质量并重的原那么。对绩效目标的考核要兼顾指标完成进度和工作质量评价。,3、突出岗位关键绩效产出与全员营销奉献相结合的原那么。月度考核突出岗位关键绩效产出结果，同时倡导员工积极开展全员营销，鼓励员工多作奉献，多劳多得。,4、绩效目标自上而下与层层分解的原那么。各级机构员工岗位关键绩效指标和全员营销指标必须层层分解，一般由上级分解。各级员工本职岗位的关键绩效指标要能够覆盖所在部门或机构的关键绩效目标，各级员工的全员营销指标要能够覆盖所在部门或机构的全员营销目标。,5、不同职位职级与前中后台职位指标差异化的原那么。设置全员营销指标，原那么上各级机构本部员工销售指标高于辖属机构员工销售指标，上一级职位指标要高于下一级职位。,89,二、适用范围,员工月度考核适用于全辖各职位在岗员工。,三、指标设置,员工月度考核指标从岗位关键绩效目标、全员营销目标、客户满意度、员工学习与成长四个方面设定。,90,一岗位关键绩效指标是指员工岗位工作的完成进度、完成质量目标，权重60%，基准分60分。,岗位关键绩效目标一是以员工岗位职能职责为根底，根据员工年度绩效的关键指标内容，按照月度工作重点，在充分沟通的根底上，明确月度具体工作数量、质量、实现效果和完成时限要求等;二是临时性、阶段性工作完成情况。岗位关键绩效目标一般应在每月5日前拟定，要求尽可能量化。,91,二全员营销指标是根据省分行党委提出的在2021年组织开展全员营销活动，并将其纳入员工绩效考核的指导意见，综合考虑年度工作重点和业务性质制定的全员营销目标，权重30%，基准分30分。,92,三客户满意度指标是员工日常工作态度、出勤率、内外部客户效劳质量含投诉和满意度指标，权重5%，基准分5分。,四员工学习与成长指标是指经营管理人员加强员工能力的培养，通过组织员工学习相关专业知识和政策制度、进行辅导与沟通等方式，有效促进员工知识、技能的提高；员工主动参加业余学习，不断提高综合素质，更新、增长业务知识和专业技能。原那么上员工每人每月培训和学习时间应不少于3.5小时。员工学习与成长指标权重5%，基准分5分。,93,四、考核方式和计分方法,员工月度考核每月进行一次，一般在次月15日之前完成。,省分行本级各部门总经理的评价和审核由分管行领导负责；,副总经理由总经理评价，分管行领导审核；,其他员工的评价和审核由各部门组织完成。,各二级分支行行级管理人员由绩效管理办公室综合各条线意见提出评价意见，报省分行分管行领导审核；其他员工的评价和审核由其所属机构按管理权限组织实施。,94,一岗位关键绩效指标的考核由员工及其直接上级根据员工岗位关键绩效目标完成情况和完成质量评定，按月考核，每月得分不超过60分，全年累计不超过720分；,二全员营销目标的考核,相关条线管理部门负责组织全员营销指标的统计和审定工作，负责向其他部门提供全员营销的实际完成情况；各部门对应本部门员工方案目标按月度定量考核计分，主要考核指标的方案完成率，每月得分按以下标准计算：,95,三客户满意度指标的考核，由员工及其直接上级评定，根据考勤、工作态度、工作效率和内外部客户满意度等情况，结合定量与定性的方式进行，按月考核，每月得分不超过5分，全年得分不超过60分。,其中按月考勤计分方法为：每迟到或早退一次扣1分，旷工一天扣5分，事假、病假先以公休假抵扣，抵扣完后，病假一天扣0.5分，事假一天扣1分，扣分合计不超过5分。,96,四员工学习与成长指标的考核，根据员工参加业务培训签到情况，由员工及其直接上级评定，总行规定员工每月不少于3.5个小时的业余学习和培训目标，按月考核，每月得分不超过5分，全年得分不超过60分。,97,五年度计分方法,员工年度绩效得分1-12月考核得分合计+年度奖励得分0-60分，员工年度得分最高不超过1440分。,根据员工岗位关键绩效指标的完成情况，对超出或显著超出考核目标的、在年度内做出特别奉献的、在年度内加强学习取得我行认可专业资格或学历证书的员工，可以给予0-60分的奖励得分。奖励得分根据考核管理权限综合评定。,98,五、考核工作流程,一省分行本级,省分行条线管理部门负责制定全员营销方案，并下到达部门和个人，并负责所有员工完成情况的统计工作，并于每月10日前向员工所在部门提供截止上月末该员工的实际完成数据。人力资源部每月5日前向员工所在部门提供上月的考勤情况。工会和监察部门每月10前向员工所在部门提供内、外部投诉情况或者满意度测评情况。各部门根据员工岗位关键绩效指标、全员营销指标、满意度指标、学习与成长指标的完成情况，按照计分方法确定员工各项考核得分，于每月15日前向人力资源部提交?部门员工月度考核得分表?详附表三。人力资源部根据员工的考核得分计算绩效奖金，并于20日前发放到员工账户。,二各二级分支行,各二级分支行参照省分行本级的工作流程组织实施本行员工月度考核工作。,99,六、等级确定,根据全年月度考核累计得分，员工年度考核结果划分为五个等级：显著超出考核目标A+、超出考核目标A、完成考核目标B、工作需要改进C、离工作目标有较大差距D。全年累计得分没有到达720分的员工，年度绩效等级为D级；全年累计得分没有到达960分的，不能参加B级及以上等级员工的评定；累计得分没有到达1200分的，不能参加A级及以上等级员工的评定。,员工年度绩效考核结果应结合其所在职位层次确定，总体上，A+和A的人数之和不超过同层次职位参加考核人员总数的30%，其中：A+的人数不超过同层级参加考核人员总数的5%。,100,七、结果运用,员工月度考核累计得分结果是员工年度绩效考核等级评定的重要依据，月度考核得分与员工个人每月50%绩效奖金的发放挂钩，年度考核评定等级与员工全年绩效奖金的发放挂钩。,但凡省分行已经出台了管理制度并有相应绩效奖金计价方法的，如客户经理管理方法明确了客户经理的绩效分配方法、柜员绩效考核方法明确了前台柜员的绩效分配方式等等，那么客户经理、理财经理、大堂经理、柜员等序列人员，其绩效奖金的发放参照原方法执行，全员营销的完成情况作为其年度晋级的参考依据。凡全员营销目标全年累计得分低于288分的，下一年度下降一职级或星级，全员营销目标全年累计得分未到达360分的，下一年度不得参加晋级评定。,101,八、有关要求,1、全辖各级机构、部门和团队应按照本机构员工年度绩效目标及月度工作安排，认真制定?员工月度考核评价表?详附表二，确保月度考核的有效实施。,2、各级管理者要认真履行管理职责，按照规定的原那么和程序实施月度绩效考核，客观评价员工的绩效表现，并对考核结果的及时性、客观性、真实性和公正性负责。,3、对采取虚报瞒报等不正当手段提高个人绩效考核结果的相关人员，一经查实，根据?员工行为积分档案管理实施细那么?的相关规定严肃处理。,102,结束语,您的重视和垂范是绩效管理成功的动力和源泉！,让我们共同努力，通过卓有成效的绩效管理，保障我行各项经营管理任务的全面完成！,谢谢大家！,103,