职能薪酬体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 职能工资体系,张 霞,一、职能工资体系的涵义,职能工资体系是以分层分类的任职资格体系为基础，以,员工能力差异作为主要报酬支付依据，旨在激励员工通过不,断开发新的知识和才能，提高任职能力和工作绩效，实现职,业生涯发展的一套薪酬管理体系。,二、职能工资体系设计的准备工作,图,4.1,职能工资基础,1,、职类、职种、职层的划分,图,4.2,职类、职种、职层划分标准,职类划分范例,1.,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任,2.,技术类,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任,3.,作业类,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,4.,市场类,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任,5.,专业类,对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服务的质量承担直接责任,职种划分范例,5.,专业类,计划统计,对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接责任,财经,对资金运营的安全与效益承担直接责任,人力资源开发,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,人文管理,对企业文化建设与传播承担直接责任,风险防范,对构筑风险防范体系及预警系统有效运行承担直接责任,专项研究,对企业中专项研究的专业性与准确性承担直接责任,专项管理,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,事务,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,职层划分范例,职层,划分标准,高层,依据环境的变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新。,培养后备继任者以及中坚人才。,中层,参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。,指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。,基层,在各自的岗位上严格执业无标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,2,、任职资格体系,指员工承担某一职位,/,工作所必备的条件与能力。,员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力,水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与,经验、任职者的技能和绩效要求。,具体表现为三个方面：,胜任力标准,（素质、知识、技能）,行为标准,（工作行为、职业行为）,贡献标准,（工作成果、解决问题、知识贡献）,分级标准是按照以下条件来确定的：,1,、对于本岗位所具备的知识、技能不同。,2,、在本岗位上能够解决问题的难度、复杂度、,熟练程度和范围广度不同。,3,、在本专业领域内的影响力不同。,4,、对流程优化和体系变革所起的作用不同。,5,、应承担的责任不同。,第一级：（初级工作者）,1,、任职者具有,有限的,知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这些知识往往未在工作中实践过。,2,、在本专业领域仅,有较少的,经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是从未接触和解决过的。,3,、对整个体系的了解是,局部的,，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能,清晰,把握。,4,、只能在指导下从事一些,单一的、局部的,工作。,第二级：（一般基层员工）,1,、具有,基础的和必要的,知识、技能，这些知识、技,能集中于本专业中的,一个,领域，并且这些知识和技能已,经在工作中多次得以实践。,2,、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题,不需要进行分析或仅需要进行,不太复杂,的分析，工作相,对而言是,程序化的,。,3,、在有,适当指导的,情况下，能够完成工作。在,例行情,况下,，有多次独立运作的经验。,4,、能够,理解本专业领域中,发生的改进和提高。,5,、工作是,在他人监督下进行,的，工作的进度安排亦是,给定的。,6,、能够发现流程中的,一般,问题。,第三级：（骨干员工）,1,、具有,全面良好的,知识和技能，在主要领域是精通,的，并对相关领域的知识有相当的了解。,2,、能够发现本专业业务流程中存在的,重大,问题，并提,出合理有效的解决方案。,3,、能够,预见,工作中的问题并能及时解决。,4,、对体系有,全面的了解,，并能准确地把握各组成部分,之间的相关性。,5,、能够,对现有的方法程序,进行优化，并解决复杂问题。,6,、可以独立、成功、熟练地完成大多数工作任务，并,能有效,指导他人,工作。,第四级：（业内专家）,1,、在本专业大多数领域具有,精通、全面的,知识和技能，,对本专业相关领域的知识也有相当程度的了解。,2,、对本专业业务流程,有全面、深刻的理解,，能够洞察其,深层次的问题并给出相应的解决方案。,3,、能够以缜密的分析在专业领域给,他人施加有效影响,，,从而,推动,和,实施,本专业领域内重大的,变革,。,4,、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过,改,革现有的程序方法,来解决。,5,、可以,指导本专业内,的一个子系统有效地运行。,6,、能够,把握本专业的发展趋势,，并使本专业发展规划与,业内发展趋势相吻合。,第五级：（业内权威）,1,、具有,博大精深的,知识和技能。,2,、业务流程的建立或者重大流程,变革发起者,。,3,、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性、全局性、,特殊困难的问题，其解决方法往往是,创造新的程序、技,术和方法,。,4,、可以,指导整个体系,的有效运作。,5,、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并能够,提,出具有前瞻性的思想,。,3,、薪点表,职能工资用薪点表示员工的收入水平。员工的薪点越,高，表明其薪酬水平越高，反之越低。,(1),薪点的本质,表明员工所具有的价值,(,教育背景，应负职责大小，,拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力,),。,反映员工任职资格等级（员工所具备的知识、,技能、经验对企业的价值）。,（,2,）薪点的影响因素,图,4.3,薪点影响因素,（,3,）薪点表,薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成,若干薪等，每个薪等中又分成若干薪级。,（略）,六等,七等,八等,九等,十等,（略）,1,级,（略）,1200,1700,2200,2700,3500,（略）,2,级,（略）,1550,2200,3000,3700,5000,（略）,3,级,（略）,1900,2700,3800,4700,6500,（略）,4,级,（略）,2250,3200,4600,5700,8000,（略）,5,级,（略）,2600,3700,5400,6700,9500,（略）,6,级,（略）,2950,4200,6200,7700,11000,（略）,7,级,（略）,3300,4700,7000,8700,12500,（略）,8,级,（略）,3650,5200,7800,9700,14000,（略）,9,级,（略）,4000,5700,8600,10700,15500,（略）,10,级,（略）,4350,6200,9400,11700,17000,（略）,11,级,（略）,4700,6700,10200,12700,18500,（略）,12,级,（略）,5050,7200,11000,13700,20000,（略）,13,级,（略）,5400,7700,11800,14700,21500,（略）,14,级,（略）,5750,8200,12600,15700,23000,（略）,（略）,（略）,（略）,（略）,（略）,（略）,（略）,薪级,薪点,薪等,（略）,薪点表的重叠式结构,这种重叠结构给薪点表提供了灵活性，给新旧工资体系的切换带来了足,够的运作空间和回旋余地，可以确保员工的收入进入职能工资体系时，既,能够保证原来的收入惯性，又可以体现出员工之间价值的差异。,重叠式结构,薪点,4,7,5,6,薪等,图,4.4,薪点表的重叠结构,等差和级差,6,等级差,5,等级差,4,等级差,5,、,6,等的等差,4,、,5,等的等差,4,等级差,5,等级差,6,等级差,5,、,6,等的等差,4,、,5,等的等差,5,等,4,等,5,等,6,等,图,4.5,薪点表的等差和级差,等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。,等差的变化趋势是薪等越高，等差越大；同,样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大。通过这,样的设计就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬,区间。,级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪点数差额。,在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越,大，因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪,级就会得到不同薪点数增额。这样设计是因为处于,高薪等员工的薪点数较高，所以需要更大的提薪额,度才能达到激励效果。,4,、职种薪等区间,职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等,等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和,职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不,同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的,价值判断。,职种薪等区间确定流程,（,1,）评价职种价值,确定职种任职资格评价要素及其权重,确定职种任职资格评价要素等级,确定职种任职资格要素等级分数,算出最高、最低任职资格等级的分数,职种价值评价,知识,30,技能,20,行为标准,30,经验,20,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,职种,分数,区间,1-,10,11-,20,21-,30,1-,8,9-,15,16-,20,1-,10,11-,20,21-,30,1-,8,9-,15,16-,20,A,30-,91,8,25,5,18,10,30,7,18,B,27-,80,6,28,8,17,8,25,5,20,C,D,（,2,）建立职种价值分数与薪等对应表,任职资格等级,分数,薪等,1,0-10,1,2,11-20,2,3,21-30,3,4,31-40,4,5,41-50,5,6,51-60,6,7,61-70,7,8,71-80,8,9,81-90,9,10,91-100,10,（,3,）根据职种任职资格等级分数范围与任职资格,等级薪等对应表，确定职种薪等区间,