建筑企业战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,5,建筑企业战略管理,5.1,企业战略与战略管理,据专家估计，从创业开始，大约,55,的小企业在,5,年内失败，,81,的将在,10,年内失败。,以美国为例，在,1989,年，失败和破产的企业数分别达,49719,和,62449,家。,很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业却处变不惊，并一次次转危为安？,从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力，尤其是适应环境变化和预测未来的能力。,20,世纪,2030,年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由此决定的产品成本的高低；,20,世纪,4050,年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平；,20,世纪,6070,年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要求。那么到了,20,世纪,80,年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。,重庆大学建设管理与房地产学院,重庆大学建设管理与房地产学院,“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治,伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。事实上，在上世纪,70,年代中叶，仅在美国，柯达已经垄断了,90%,的胶卷市场，以及,85%,的相机市场份额。,1975,年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。柯达的工程师斯蒂夫,萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明，柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。,传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。这说明，任何一个行业，任何一个企业都不应该漠视新技术带了的挑战和发展机遇。,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。,突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”,引子,让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（,B,）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为,-,他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以,B,的目标就设定为比不穿鞋的人（,A,）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。,我们设想,A,在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，,A,可以爬上去，那么处于劣势很可能就是,B,，,A,就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。,引子续,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；,其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；,再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）,最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,战略的内涵,在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。,孙子兵法,：“不战屈人之兵”。,西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。,英语中，战略一词来源于希腊文“,Strategos”,，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。,军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛泽东在,中国革命战争的战略问题,中提出：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。,因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。,第一种,：,：安德,鲁,鲁斯（,美,美）,企业战,略,略：就,是,是企业,经,经营战,略,略决策,。,。,它包括,了,了企业,发,发展的,长,长远目,标,标、为,达,达到目,标,标所制,定,定的,经,经营方,针,针以及,对,对企业,资,资源的,分,分配等,战,战略决,策,策。,大师战,略,略观,肯尼斯,安德鲁,斯,斯（,K.Andrews,），是,哈,哈佛商,学,学院的,教,教授，,是,是企业,战,战略管,理,理理论,中,中设计,学,学派的,代,代表人,物,物。他,的,的杰出,贡,贡献是,提,提出了,战,战略制,定,定的,SWOT,分析模,型,型 。,第二种,：,：,奎,因（美,）,）,企业战,略,略就是,企,企业的,战,战略计,划,划或规,划,划。,它包括,规,规划企,业,业经营,目,目标以,及,及为达,到,到目标,所,所必需,的,的资源,的,的取得,、,、使用,及,及处理,方,方针。,大师战,略,略观,詹姆斯,布莱恩,奎因,(JamesBrianQuinn) ):,知识管,理,理大师,学习学,派,派的代,表,表人物,，,，是达,特,特茅斯,大,大学艾,莫,莫斯,塔克商,学,学院威,廉,廉姆和,约,约瑟芬,管,管理学,教,教授，,现,现已名,誉,誉退休,。,。他是,战,战略计,划,划、技,术,术变革,管,管理、,企,企业创,新,新以及,技,技术对,服,服务部,门,门的影,响,响等领,域,域的学,术,术权威,。,。,第三种,：,：,安索夫,（,（美）,企业战,略,略就是,企,企业的,产,产品,市场战,略,略。,战略是,决,决策的,基,基础，,是,是企业,为,为了适,应,应外部,环,环境对,目,目前从,事,事的和,将,将来要,从,从事的,经,经营活,动,动所进,行,行的重,大,大决策,。,。,大师战,略,略观,伊戈尔,安索夫,(H.igor Ansoff,，,1918-2002),在战略,管,管理中,的,的特殊,地,地位最,主,主要表,现,现在对,战,战略管,理,理,(Strategic Management),的开创,性,性研究,，,，由于,他,他的开,创,创性研,究,究终于,使,使他成,为,为这门,学,学科的,一,一代宗,师,师。作,为,为战略,管,管理的,一,一代宗,师,师，他,首,首次提,出,出公司,战,战略概,念,念、战,略,略管理,概,概念、,战,战略规,划,划的系,统,统理论,、,、企业,竞,竞争优,势,势概念,、,、以及,把,把战略,管,管理与,混,混乱环,境,境联系,起,起来的,权,权变理,论,论。因,此,此，管,理,理学界,把,把安索,夫,夫尊称,为,为战略,管,管理的,鼻,鼻祖。,著,著名管,理,理学评,论,论家海,勒,勒尔,(Robert Heller),把安索,夫,夫誉为,战,战略规,划,划之父,。,。,他认为,企,企业经,营,营战略,实,实质是,由,由四种,因,因素组,合,合而成,：,：现有,产,产品、,未,未来产,品,品、现,有,有市场,和,和未来,市,市场，,成,成为著,名,名的安,索,索夫矩,阵,阵的雏,形,形,第四种,：,：明茨,伯,伯格（,加,加）,企业战,略,略：是,由,由,5P,所组成,的,的（计,划,划,plan,、,计策,ploy,、模式,pattern,、定位,position,和观念,perspective,），在,不,不同的,场,场合有,不,不同的,内,内涵。,大师战,略,略观,在国际,管,管理界,，,，加拿,大,大管理,学,学家亨,利,利,明茨伯,格,格的角,色,色是叛,逆,逆者。,他,他是最,具,具原创,性,性的管,理,理大师,，,，对管,理,理领域,常,常提出,打,打破传,统,统及偶,像,像迷信,的,的独到,见,见解，,是,是经理,角,角色学,派,派的主,要,要代表,人,人物。,明茨伯,格,格的身,上,上充满,了,了悖论,，,，他宣,布,布了战,略,略管理,衰,衰落的,概,概念。,因,因此获,得,得了,管理领,域,域伟大,的,的离经,叛,叛道者,的头衔,。,。,亨利,明茨伯,格,格的奖,项,项与荣,誉,誉,2000,年，因,对,对管理,学,学所做,出,出的贡,献,献获得,管,管理学,会,会颁发,的,的杰出,学,学者奖,1998,年，明,茨,茨伯格,被,被授予,为,为加拿,大,大国家,勋,勋章（,加,加拿大,最,最高荣,誉,誉）与,魁,魁北克,勋,勋章,1995,年，该,年,年度最,佳,佳著作,战略规,划,划的兴,衰,衰,获得管,理,理学会,的,的乔治,泰瑞奖,1980,年，成,为,为加拿,大,大皇家,协,协会的,会,会员，,是,是该协,会,会第一,位,位管理,学,学教授,出,出身的,会,会员。,就任于,加,加拿大,麦,麦吉尔,大,大学管,理,理学院,管,管理学,讲,讲座教,授,授，克,雷,雷霍恩,(Cleghorn),讲座教,授,授和位,于,于法国,的,的欧洲,工,工商管,理,理学院,(INSEAD),组织学,客,客座教,授,授 。,获麻省,理,理工学,院,院（,MIT,）的斯,隆,隆管理,学,学院管,理,理学硕,士,士学位,和,和博士,学,学位,在欧洲,工,工商管,理,理学院,（,（,Insead,）、伦,敦,敦商学,院,院、埃,克,克斯,马赛大,学,学、卡,内,内基,梅隆大,学,学和蒙,特,特利尔,高,高等商,学,学院等,学,学校担,任,任访问,学,学者,5.1.1,企业战,略,略,从广义,上,上说，,企,企业战,略,略包括,了,了企业的,意,意图、,企,企业的,目,目标、,企,企业的,战,战略和,企,企业的,政,政策。,体现了,战,战略的,两,两个基,本,本特征,：,：,前瞻性,战略形,成,成在经,营,营活动,发,发生之,前,前；主观性,反映企,业,业高层,主,主管对,未,未来行,动,动的主,观,观愿望,。,。,5.1.1,企业战,略,略,从狭义,上,上说，,企,企业战,略,略仅仅,是,是指企,业,业实现,其,其宗旨,和,和一系,列,列长期目标的基本,方,方法和,具,具体计,划,划。这,种,种战略,更,更强调,关,关注企,业,业外部,环,环境，,尤,尤其是,企,企业的,产,产品构,成,成和目,标,标市场,。,。,海尔制,定,定了,10,年内进,入,入世界,500,强的目,标,标，在,现,现有产,品,品市场,上,上实行,星,星级服,务,务，进,军,军信息,产,产业，,开,开展国,际,际化经,营,营，在,内,内部进,行,行市场,链,链再造,。,。这就,是,是一套,系,系统的,战,战略。,这,这些都,是,是在全,球,球竞争,条,条件下,的,的谋划,和,和行动,，,，体现,了,了：,方,方向性,立足家,电,电，向,相,相关高,技,技术延,伸,伸，向,世,世界发,展,展；,长,长远性,至少管,十,十年；,全,全局,性,性,名为内,部,部市场,链,链的再,造,造涉及,整,整个企,业,业，其,他,他举措,也,也都具,有,有全局,性,性。,战略学,家,家波特,曾,曾经提,出,出过一,个,个“,10,年以上,周,周期”,的,的时间,概,概念，,认,认为只,有,有持续,时,时间超,过,过,10,年的战,略,略，才,是,是真正,的,的战略,。,。,中国古,人,人云：,人,人无远,虑,虑，必,有,有近忧,。,。这对,于,于战略,来,来说一,样,样适用,，,，企业,的,的发展,不,不能是,就,就现在,而,而发展,，,，应该,是,是为未,来,来而发,展,展，必,须,须有一,个,个长期,的,的目标,，,，不管,这,这个目,标,标能否,实,实现，,但,但它必,需,需是至,少,少,5-10,年，在,中,中国目,前,前的市,场,场至少,要,要,5,年。,而目标,不,不仅仅,是,是利润,、,、销售,额,额等“,数,数字层,面,面”的,目,目标，,而,而是必,须,须是大,胆,胆而且,成,成熟的,战,战略性,目,目标，,甚,甚至是,可,可望而,不,不可及,的,的。,例如迪,斯,斯尼，,它,它刚建,立,立时的,目,目标就,是,是要把,欢,欢乐带,给,给世界,；,；,索尼在,刚,刚开创,时,时的目,标,标是要,把,把产品,卖,卖到世,界,界各地,去,去，改,变,变西方,对,对自己,产,产品品,质,质的印,象,象；,耐克刚,创,创建时,的,的目标,也,也非常,清,清楚，,那,那就是,“,“我要,打,打败阿,迪,迪达斯,”,”，实,际,际上在,十,十年之,内,内它真,的,的超过,了,了阿迪,达,达斯，,但,但从当,时,时实际,情,情况分,析,析是根,本,本不可,能,能的。,案例一（,战,战略短视,）,）,上世纪,80,年代，中,国,国放过一,部,部日本电,影,影,阿西们的,街,街,，电影讲,述,述了这样,一,一个故事,：,：阿西是,一,一个私人,企,企业的老,板,板，在,20,世纪六七,十,十年代日,本,本经济起,飞,飞的时候,，,，他的企,业,业为丰田,、,、三菱、,马,马自达等,大,大汽车公,司,司做配套,，,，阿西的,生,生意起步,、,、兴盛于,配,配套，又,由,由于渐渐,放,放弃了技,术,术创新从,而,而在不自,觉,觉中将自,身,身导入了,来,来样看图,加,加工的经,济,济当中，,越,越来越受,制,制于配套,，,，受到大,公,公司的价,格,格剥削，,最,最后破产,。,。,阿西在创,业,业时要面,对,对市场，,找,找客户，,后,后来一旦,傍,傍上大公,司,司，便过,上,上接订单,的,的日子了,，,，阿西的,企,企业慢慢,变,变成了拿,订,订单来做,的,的车间，,只,只与生产,管,管理有关,，,，不清楚,市,市场了。,对,对他们而,言,言，虽然,利,利润越做,越,越少，但,稳,稳定，不,知,知不觉间,，,，作为企,业,业家应具,有,有的发现,机,机会、利,用,用机会的,特,特征没了,。,。,案例二（,品,品牌战略,）,）,战后盛田,考,考察了美,国,国和欧洲,。,。荷兰小,镇,镇上飞利,浦,浦公司给,他,他留下了,深,深刻的印,象,象：树立,全,全球性品,牌,牌是索尼,走,走出美国,阴,阴影的唯,一,一道路。,1955,索尼在美,国,国起步时,找,找不到经,销,销商，终,于,于有了一,个,个对半导,体,体收音机,感,感兴趣的,，,，并且定,单,单为,10,万台半导,体,体收音机,，,，条件却,是,是能够以,经,经销商布,罗,罗瓦的名,义,义销售，,亦,亦即索尼,为,为这家美,国,国公司做,OEM,，理由是,“,“没人听,说,说过索尼,”,”。,10,万台是一,笔,笔大订单,，,，价值超,过,过了公司,当,当时的总,资,资本。但,对,对盛田来,说,说，要紧,的,的是让索,尼,尼的名字,响,响彻全世,界,界，公司,在,在美国市,场,场上尚未,立,立足，此,时,时的妥协,将,将会招致,索,索尼最终,的,的失败。,可,可是那是,索,索尼非常,饥,饥饿的年,代,代，日本,的,的董事会,一,一致意见,是,是盛田不,能,能拒绝这,笔,笔订单。,他,他们禁不,住,住这个巨,大,大的诱惑,，,，几次给,盛,盛田打电,话,话，强调,应,应该接受,布,布罗瓦的,条,条件。,OEM,，英文全,称,称,OriginalEquipment Manufacturer,，原指由,采,采购方提,供,供设备和,技,技术，由,制,制造方提,供,供人力和,场,场地，采,购,购方负责,销,销售，制,造,造方负责,生,生产的一,种,种现代流,行,行的生产,方,方式。大,多,多采用由,采,采购方提,供,供品牌和,授,授权，由,制,制造方生,产,产贴有该,品,品牌产品,的,的方式。,盛田无法,说,说服在日,本,本的董事,会,会，于是,决,决定行使,自,自己的权,力,力：拒绝,这,这份订单,。,。甚至威,胁,胁，如果,董,董事会再,行,行相逼，,他,他就辞去,董,董事职务,。,。董事会,气,气疯了，,要,要跟盛田,没,没完。,若干年后,，,，盛田说,：,：“拒绝,10,万台的订,单,单是他在,职,职业生涯,中,中所做的,最,最好的商,业,业决策”,。,。盛田的,野,野心由此,可,可见。,树立品牌,，,，是索尼,公,公司的长,期,期发展战,略,略，贯穿,于,于整个企,业,业活动之,中,中。,再比如：,经,经销商折,损,损自己所,得,得，主动,降,降价进一,步,步以大折,扣,扣推销索,尼,尼收音机,的,的活动，,也,也使盛田,震,震怒，不,惜,惜与他们,断,断绝关系,、,、回购商,品,品甚至给,出,出赔偿。,战略的本,质,质可以用,一,一句简洁,的,的话来概,括,括：运用,系,系统论等,整,整体思维,方,方法，帮,助,助企业在,一,一定时期,内,内和一定,条,条件下，,获,获取并确,认,认局部或,整,整体的竞,争,争性成长,优,优势的全,过,过程。,战略就是,管,管理，战,略,略渗透并,指,指引着现,代,代市场经,济,济条件下,企,企业经营,管,管理的全,过,过程。,目前企业,战,战略问题,已,已经成为,决,决定企业,竞,竞争成败,的,的关键与,核,核心。,5.1.2,企业战略,的,的发展及,其,其特征,战略思维,：,：美国学,者,者德鲁克,的,的,管理,任务、责,任,任、实践,、,系统分析,：,：迈克尔,波特的,竞争优势,和,竞争战略,、,企业文化,：,：肯尼迪,与,与迪尔写,的,的,公司文化,、米勒的,美国精神,，,企业战略,的,的特征,整体性,长远性,整体最优,性,性,风险性,社会性,整体性,企业战略,以,以企业全,局,局为研究,对,对象，来,确,确定企业,的,的总体目,标,标，规定,企,企业的总,体,体行动，,追,追求企业,的,的总体效,果,果。,长远性,企业战略,的,的着眼点,是,是企业的,未,未来而不,是,是现在，,是,是为了谋,求,求企业的,长,长远利益,而,而不是眼,前,前利益。,整体最优,性,性,以总体作,为,为研究的,主,主要对象,，,，发挥整,体,体优化效,应,应，达到,预,预期目标,。,。,社会性,兼顾国家,和,和民族、,社,社会文化,、,、环境保,护,护等各方,面,面的利益,，,，承担社,会,会责任。,风险性,战略考虑,企,企业的未,来,来，而未,来,来具有不,确,确定性，,因,因而战略,必,必然具有,风,风险性。,5.1.3,企业战略,的,的分类,企业战略,可,可划分为,三,三个重要,的,的层次：,企业总体,战,战略,企业竞争,战,战略,企业职能,战,战略,（,1,）企业总,体,体战略：又称公,司,司战略，,是,是企业的,战,战略总纲,，,，是企业,最,最高管理,层,层指导和,控,控制企业,一,一切行为,的,的最高行,动,动纲领。,总体战略,主,主要是决,定,定企业应,该,该选择哪,类,类经营业,务,务，进入,哪,哪些领域,。,。企业总,体,体战略还,应,应包括：发展战略,、,、稳定战,略,略和紧缩,战,战略。,5.1.3,企业战略,的,的分类,（,2,）企业竞,争,争战略：又称企,业,业经营战,略,略。是指,一,一个经营,单,单位在给,定,定的业务,范,范围内，,为,为了取得,竞,竞争优势,，,，寻求长,期,期生存和,稳,稳定发展,而,而制定的,总,总体性和,长,长远性的,谋,谋划。,企业竞争,战,战略主要,解,解决企业,如,如何选择,其,其经营的,行,行业和如,何,何选择在,一,一个行业,中,中的竞争,地,地位的问,题,题。总有,一,一些企业,因,因其有利,的,的竞争地,位,位而获得,比,比行业平,均,均利润更,高,高的收益,，,，这就是,企,企业的竞争地位。,企业竞争,战,战略包括,成本领先,战,战略、差,异,异化战略,和,和,重点战略,。,。,5.1.3,企业战略,的,的分类,（,3,）企业职,能,能战略：又称职,能,能部门战,略,略，是为,了,了贯彻、,实,实施和支,持,持总体战,略,略与经营,战,战略而在,企,企业特定,的,的职能管,理,理领域内,制,制定的战,略,略。,企业的职,能,能战略包,括,括财务战略,、,、人力资,源,源战略、,研,研究与开,发,发战略、,生,生产战略,、,、营销战,略,略等。,5.1.3,企业战略,的,的分类,企业战略,的,的分类,建筑企业,经营单位,经营单位,经营单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,总体战略,竞争战略,职能战略,5.1.3,企业战略,的,的分类,公司战略,、,、经营战,略,略和职能,战,战略是一,个,个企业战,略,略的不可,或,或缺的组,成,成部分，,它,它们之间,相,相互联系,，,，相互配,合,合，每一,层,层次的战,略,略构成下,一,一层次的,战,战略环境,，,，同时，,低,低一层次,的,的战略又,为,为上一层,次,次的战略,的,的实现提,供,供保障和,支,支持。,公司战略,经营战略,职能战略,企业战略,的,的层次,5.1.4,企业战略,管,管理过程,战略管理,是,是决定企,业,业将采取,何,何种战略,的,的决策过,程,程，它涉,及,及如何对,所,所选战略,进,进行评价,和,和实施，,包,包括战略,制,制定、评,价,价和实施,的,的全过程,。,。,设计战略,方,方案是进,行,行战略决,策,策的重要,环,环节。,战略管理,是,是一个循,环,环复始、,不,不断发展,的,的全过程,整,整体性管,理,理过程。,两个阶段,：,：,战略分析,与,与选择（,战,战略规划,阶,阶段）,战略实施,与,与评价阶,段,段,5.1.4,企业战略,管,管理过程,1.,战略规划,阶,阶段,战略分析,与,与选择,（,1,）,.,制定组织,使,使命,（,2,）,.,建立企业,的,的战略目,标,标、提出,企,企业的组,织,织方针,（,3,）,.,建立实现,组,组织使命,的,的长期目,标,标和短期,目,目标,（,4,）,.,选择决定,用,用于实现,企,企业战略,目,目标的具,体,体战略方,案,案,（,5,）,.,企业内外,战,战略环境,分,分析与评,价,价,5.1.4,企业战略,管,管理过程,2.,战略实施,与,与评价阶,段,段,（,1,）,.,建立实现,组,组织战略,的,的组织结,构,构,（,2,）,.,确保实施,战,战略所必,要,要的活动,能,能有效地,进,进行,（,3,）,.,监控战略,在,在实施过,程,程中的有,效,效性,（,4,）,.,战略评价,5.1.5,企业宗旨,与,与组织使,命,命,（一）、,组,组织使命,的,的定义,指组织存,在,在的目的,和,和理由。,美,美国管理,大,大师彼得,德鲁克认,为,为：提出,“,“企业的,业,业务是什,么,么”这一,问,问题，也,就,就等于提,出,出了“企,业,业的使命,是,是什么”,5.1.5,企业宗旨与,组,组织使命,（二）、组,织,织使命的内,容,容,组织使命应,包,包括两个方,面,面的内容：,组,组织哲学和,组,组织宗旨,1.,组织哲学,组织哲学是,一,一个组织为,其,其经营活动,方,方式所确立,的,的价值,观、信念和,行,行为准则。,2.,组织宗旨,组织宗旨是,指,指规定组织,去,去执行或打,算,算执行的活,动,动，以,及现在的或,期,期望的组织,类,类型。,企业宗旨唯,一,一定义：“,创,创造顾客”,。,。,优秀的组织,宗,宗旨应陈述,以,以下几个方,面,面的内容：,(1).,顾客,谁是企业的,主,主要顾客,(2).,产品或服务,企业的主要,产,产品或者服,务,务是什么,(3).,市场,企业主要在,哪,哪个地区或,行,行业展开竞,争,争,(4).,技术,企业主导技,术,术是什么,(5).,对企业生存,、,、发展和盈,利,利的关注,对企业短期,、,、,中期、长期,经,经济目标的,态,态度,(6).,组织哲学,企业的基本,信,信仰、价值,观,观和愿望是,什么,(7).,自我意识,企业的长处,、,、短处和竞,争,争优势分别,是什么,(8).,对公众形象,的,的关注,企业期望给,公,公众塑造一,个,个,什么样的企,业,业形象,(9).,利益协调的,有,有效性,是否有效地,反,反映了顾客,、,、,股东、公司,员,员工、社区,、,、供应商和,销,销售商等相,关团体的利,益,益。,(10).,激励程度,展开的企业,宗,宗旨能否有,效,效地激励企,业员工,在全球范围,内,内向一个广,泛,泛的快餐食,品,品顾客群“,在,在气氛友好,卫,卫生清洁的,饭,饭店里以很,好,好的价值提,供,供有限系列,的,的、美味的,快,快餐食品”,。,。,麦当劳的使,命,命,让每个家庭,、,、每张桌子,上,上都有一台,电,电脑，都使,用,用着微软的,软,软件。,微软公司的,使,使命,制造像自来,水,水一样丰富,的,的物美价廉,的,的产品，以,此,此摆脱贫困,，,，给人们的,生,生活带来幸,福,福，使世界,变,变得更加美,好,好。,松下公司的,使,使命,改善人们的,生,生活质量；,提,提高自力更,生,生的能力和,对,对别人的关,心,心程度；帮,助,助人们避免,意,意外事故，,处,处理好意外,事,事故。,美国红十字,会,会的使命,立足于高端,物,物业，成为,符,符合国际管,理,理规范的专,业,业房地产投,资,资公司。,万通地产公,司,司的使命,沃尔玛：顾,客,客永远是对,的,的；如果有,疑,疑问，请参,照,照第一条,通用汽车：,结,结局很美妙,的,的事开头并,非,非如此,壳牌集团：,你,你可能不理,解,解他人，但,请,请先尊重他,人,人,西门子电器,：,：请愉快地,工,工作，哪怕,是,是假装的,部分世界级,企,企业的宗旨,5.2,建筑企业战,略,略内外环境,分,分析,把握环境的,现,现状及未来,的,的变化趋势,，,，利用有利,于,于企业发展,的,的机会，避,开,开环境的威,胁,胁因素是制,定,定企业战略,的,的首要问题,。,。,企业的环境,可,可分为四个,层,层次，即宏,观,观环境、行,业,业环境、竞,争,争环境以及,内,内部环境。,前,前三种环境,也,也可统称为,企,企业外部环,境,境。,内部,环境,竞争环境,行业环境,宏观环境,5.2.1,企业宏观环,境,境分析,常用的宏观,分,分析法有,PEST,分析法和,SWOT,分析法两种,政治法律环,境,境,政治法律环,境,境指一个国,家,家的社会制,度,度，执政党,的,的性质，政,府,府的方针、,政,政策，以及,国,国家制定的,有,有关法律、,法,法规等。,PEST,分析法,PEST,分析法,经济环境,经济环境指,构,构成企业生,存,存和发展的,社,社会经济状,况,况及国家的,经,经济政策，,包,包括社会经,济,济结构、经,济,济体制、宏,观,观经济发展,水,水平、宏观,经,经济政策等,要,要素。,社会环境,社会环境主,要,要是指人们,价,价值观的变,化,化，包含的,内,内容十分广,泛,泛，如人口,数,数量、结构,及,及地理分布,、,、教育文化,水,水平、信仰,和,和价值观念,、,、行为规范,、,、生活方式,、,、文化传统,、,、风俗习惯,等,等。,PEST,分析法,技术环境,技术环境是,指,指建筑企业,所,所在国家或,地,地区的施工,技,技术水平、,技,技术政策、,新,新工艺开发,和,和创新能力,以,以及技术发,展,展的动向等,。,。,PEST,分析法,SWOT,分析法,SWOT,分析法就是,对,对企业外部,环,环境中存在,的,的机会与威,胁,胁和企业内,部,部能力的优,劣,劣进行综合,分,分析，据此,对,对备选的战,略,略方案做出,系,系统的评价,，,，最终选择,出,出最佳的竞,争,争战略。,S,企业的内部,优,优势（,Strengths,）：,资金优势、,技,技术优势、,管,管理优势,W,企业的内部,劣,劣势（,Weakness,）：,成本劣势、,规,规模劣势,O,企业外部环,境,境的机会（,Opportunities,）：,政府支持、,高,高新技术应,用,用、良好购,买,买者和供应,者,者关系,T,企业外部环,境,境的威胁（,Threats,）：,经济不景气,、,、通货膨胀,等,等、失业率,高,高,（,1,）优劣势分,析,析,(SW),竞争优势是,指,指一个企业,超,超越其竞争,对,对手的能力,，,，这种能力,有,有助于实现,企,企业的主要,目,目标,盈利,影响竞争优,势,势的三个关,键,键因素：,建立竞争优,势,势所要求的,时,时间,所能获得的,优,优势大小,反应延迟期,SWOT,的分析过程,（,2,）机会和威,胁,胁分析,(0T),环境威胁是,指,指环境中一,种,种不利的发,展,展趋势所形,成,成的挑战,小 中 大,发生概率,大 中 小,影响程度,A,B,C,SWOT,的分析过程,SO,分析：,将企业的内,部,部优势与外,部,部机会相组,合,合进行分析,。,。,WO,分析：,将企业的内,部,部劣势与外,部,部机会相组,合,合进行分析,。,。,ST,分析：,将企业的内,部,部优势与外,部,部威胁相组,合,合进行分析,。,。,WT,分析：,将企业的内,部,部劣势与外,部,部威胁相组,合,合进行分析,。,。,经营战略分,析,析,内部优点（,S,）,内,内部弱,点,点（,W,）,外部良机,SO,：增长型策略,WO,：扭转型策略（,O,）,极大极大,极,极大,极,极小,可能将来最,成,成功的,为,为利用机会,，,，,策略,运用组织的,优,优,采,采取克,服,服弱点的,点 ，去利,用,用机会,开,开发,策,策略,ST:,多种经营型,策,策略,WT,：防御型策略,外界恶兆,极大极小,极,极小,极小,（,T,）,使,使用优点去,克,克服,紧,紧,缩,缩开支，,或避免恶兆,清,清理,或,或合资企业,SWOT,分析表,列出优势,1,2,3,列出劣势,1,2,3,列出机会,1,2,3,SO,分析,如何：发挥优势,利用机会,获得发展,WO,分析,如何：利用机会,克服劣势,列出威胁,1,2,3,ST,分析,如何：利用优势,回避威胁,WT,分析,如何：减少劣势,回避威胁,做好防御,某公司,SWOT,营销矩阵,（,3,）战略选择,机会,风险,劣势 优势,增长战略,SO,扭转战略,WO,防御战略,WT,多种经营战,略,略,ST,SWOT,的分析过程,战略方案的,选,选择,遵循如下原,则,则 ：,与外部环境,相,相一致,发挥建筑企,业,业的内部优,势,势,符合建筑企,业,业的总方向,5.2.2,行业环,境,境分析,（一）,、,、行业,分,分析,企业首,先,先要判,断,断自己,所,所处的,行,行业是,否,否存在,发,发展的,机,机会，,根,根据行,业,业寿命,周,周期来,判,判断行,业,业所处,的,的发展,阶,阶段，,进,进而判,断,断该行,业,业的行,业,业性质,是,是朝阳,产,产业还,是,是夕阳,产,产业。,行业的,寿,寿命周,期,期是一个,行,行业从,出,出现直,到,到完全,推,推出社,会,会经济,领,领域所,经,经历的,时,时间。,包,包括四,个,个阶段,：,：投入期,、,、成长,期,期、成,熟,熟期和,衰,衰退期。,行业所,处,处的发,展,展阶段,投入期 成长期 成熟期 衰退期 时间,需求增长率,企业逐渐退出行业，竞争者减少,竞争激烈，实力较弱者被淘汰，价格竞争成为企业间竞争的主要形式,竞争者数量增多，出现兼并，竞争激烈,极少数企业参与竞争,竞争者数量,无产品差异，质量参差不齐，品种减少,产品标准化，品种稳定，通常只是外观上的轻微变化，质量稳定,产品品种增多，具有技术和性能上的差异，质量较好,产品没有统,的标准，设计经常更改，质量不稳定,产品特点,需求下降,需求增长不多,需求高速增长,需求增长较快,需求增长率,市场增长率下降,市场增长率不高,市场增长率很高,市场增长率高,市场增长率,衰退期,成熟期,成长期,投入期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,市场的明朗程度,行业特点，行业竞争状况和用户需求特点不明确,行业特点，行业竞争状况和用户需求特点逐渐明确,行业特点，行业竞争状况和用户需求特点非常明朗,市场明朗并逐渐缩小,用户的购买行为,需要靠说服性广告才去试用,顾客群扩大，对质量要求不一,市场饱和，买方市场形成,客户大多是老主顾,技术变革,技术变动较大存在不稳定性,技术逐渐稳定,技术已经成熟,技术已经后熟,进入壁垒,进入壁垒较低,进入壁垒逐提高,进入壁垒很高,企业基本不愿进入,5.2.2,行业环,境,境分析,（二）,、,、行业,能,能力分,析,析,指某个,行,行业中,每,每个竞,争,争者所,具,具有的,能,能力的,总,总和。,1.,行业规,模,模结构,分,分析,2.,行业技,术,术状况,分,分析,3.,行业竞,争,争结构,分,分析,美国哈,佛,佛大学,工,工商管,理,理学院,教,教授迈,克,克尔,波特在,其,其,所著的,竞争战,略,略,一书中,提,提出：,任,任何一,种,种行业,都存在,着,着五种,竞,竞争作,用,用力，,即,即：进入威,胁,胁、替,代,代,威胁、,买,买方讨,价,价还价,的,的能力,、,、供方,讨,讨价还,价,价的能,力和现,有,有行业,的,的竞争,强,强度。,潜在进入者,行业中现有企业的竞争,替代陈品,供应商,买方,讨价还,价的能力,讨价还,价的能力,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,行业外,准,准备或,者,者正在,进,进入某,行,行业的,企,企业称,为,为潜在,进,进入者,。一个,企,企业能,否,否进入,另,另一个,行,行业，,取,取决于,该,该行业,对,对潜在,进入者,设,设置的,进,进入障,碍,碍，以,及,及该行,业,业现有,企,企业对,进,进入者,的态度,。,。,能力强,的,的就可,得,得到较,多,多收益,，,，能力,差,差的收,益,益就低,，,，甚至,遭到损,失,失。,建筑企,业,业面临,的,的是买,方,方市场,，,，业主,的,的力量,十,十分巨,大,大。,波特的,产,产业竞,争,争力模,型,型,行业潜,在,在进入,者,者的威,胁,胁分析,：,规模经,济,济,品牌偏,好,好与客,户,户忠诚,度,度,资源要,求,求,投资能,力,力,政府政,策,策,行业内,现,现有企,业,业的竞,争,争分析,：,竞争结,构,构,需求条,件,件,成本结,构,构,产品差,异,异,退出障,碍,碍,竞争者,的,的心理,用户的,讨,讨价还,价,价能力,分,分析,：,用户的,集,集中程,度,度,购买产,品,品的数,量,量,购买的,产,产品对,用,用户的,重,重要程,度,度,用户从,本,本行业,购,购买产,品,品的标,准,准化程,度,度,用户的,收,收入水,平,平,用户掌,握,握的信,息,息,供应商,的,的讨价,还,还价能,力,力分析,：,供应商,的,的集中,程,程度和,本,本行业,的,的集中,程,程度,供应品,的,的可替,代,代程度,本行业,对,对供应,商,商的重,要,要程度,供应商,对,对本行,业,业的重,要,要程度,供应品,的,的差异,性,性和转,变,变费用,替代品,的,的威胁,分,分析,：,是否可,以,以在价,格,格上比,替,替代品,有,有优势,替代品,在,在质量,、,、性能,和,和其他,一,一些重,要,要属性,方,方面的,满,满意程,度,度如何,消费者,转,转向替,代,代品的,难,难易程,度,度,5.2.3,竞争对,手,手分析,竞争者,分,分析的,目,目的在,于,于预测,竞,竞争对,手,手行为,，,，竞争,者,者的信,息,息一般,包,包含以,下,下三大,方,方面：,(1).,预测竞,争,争者未,来,来的战,略,略和决,策,策,(2).,预测竞,争,争者对,公,公司采,取,取战略,的,的反应,(3).,确定如,何,何影响,竞,竞争对,手,手才能,有,有利于,公,公司的,发,发展,对于这,三,三个目,标,标，需,要,要了解,的,的是：,竞,竞争者,的,的战略,选,选择，,竞,竞争者,对,对于环,境,境变化,的,的反应,，,，公司,自,自身的,竞,竞争动,机,机。,5.2.3,竞争对,手,手分析,竞争者,分,分析的,基,基本框,架,架应包,括,括四方,面,面的内,容,容：,1.,确定竞,争,争者目,前,前的战,略,略,2.,确定竞,争,争者目,标,标,3.,竞争者,对,对行业,的,的假定,4.,确定竞,争,争者的,实,实力,5.2.4,内部环,境,境分析,1,、资源,资源是,指,指被用,于,于投入,企,企业生,产,产过程,的,的生产,要,要素。,如,如资本,、,、设备,、,、员工,的,的技能,、,、专利,、,、财务,状,状况以,及,及经理,人,人的才,能,能，这,些,些都可,以,以被看,成,成资源,。,。,(1),有形资,源,源。是,指,指可见,的,的、能,量,量化的,资,资产。,有,有形资,源,源容易,识,识别和,估,估计价,值,值。包,括,括：财,务,务资源,、,、组织,资,资源、,实,实物资,源,源、人,力,力资源,。,。,(2),无形资,源,源。指,根,根植于,企,企业的,历,历史，,长,长期积,累,累下来,的,的、不,容,容易辨,识,识和量,化,化的资,产,产。无,可,可归为,两,两大类,：,：技术,资,资源和,声,声誉资,源,源。与,有,有形资,源,源相比,，,，无形,资,资源更,具,具潜力,。,。,进行企,业,业资源,分,分析，,关,关键是,要,要确定,企,企业的,资,资源强,势,势和弱,势,势。, 资,源,源强势,。,。指的,是,是企业,所,所特有,的,的能提,高,高企业,竞,竞争力,的,的资源,。,。往往,表,表现为,：,：重要,的,的专门,技,技能；,宝,宝贵的,有,有形资,产,产；宝,贵,贵的人,力,力资源,；,；宝贵,的,的组织,资,资源；,宝,宝贵的,无,无形资,源,源。资,源,源强势,是,是形成,企,企业核,心,心能力,的,的重要,基,基础。, 资,源,源弱势,。,。指的,是,是某种,企,企业缺,少,少或做,的,的不好,，,，使企,业,业在竞,争,争中处,于,于劣势,的,的资源,。,。往往,表,表现为,：,：缺乏,有,有着重,要,要竞争,意,意义的,有,有形资,产,产、人,力,力资源,、,、组织,资,资源、,无,无形资,源,源。资,源,源弱势,制,制约企,业,业竞争,优,优势的,形,形成，,限,限制企,业,业的战,略,略发展,空,空间。,5.2.4,内部环,境,境分析,2,、能力,企业能,力,力是指,整,整合企,业,业资源,，,，使价,值,值不断,增,增加的,技,技能。,一,一般而,言,言，资,源,源本身,并,并不能,产,产生竞,争,争能力,和,和竞争,优,优势，,竞,竞争能,力,力和竞,争,争优势,源,源于对,多,多种资,源,源的特,殊,殊整合,。,。,在识别,、,、判定,一,一个企,业,业的核,心,心竞争,力,力之前,，,，要弄,清,清一个,企,企业的,基,基本能,力,力状况,。,。对企,业,业基本,能,能力状,况,况的分,析,析，应,包,包括以,下,下几方,面,面：财,务,务能力,分,分析；,营,营销能,力,力分析,；,；生产,管,管理能,力,力分析,；,；组织,效,效能分,析,析；企,业,业文化,分,分析。,能力来,源,源于资,源,源的有,效,效整合,。,。同时,它,它也是,企,企业核,心,心竞争,力,力的来,源,源。价,值,值链是,企,企业用,于,于分析,企,企业能,力,力的有,效,效工具,。,。,物流,输出,物流,输入,生产,运营,推广,及销,售,服务,基础性活动：计划、财务、管理信息系统等,技术性活动：研究、开发和设计,人力资源管理和开发,支持性活动,基本活动,边,际,利润,边,际,利润,波特提,出,出的价,值,值链,由美国哈,佛,佛商学,院,院著名战,略,略学家迈克尔,波特提出的,价值链,分,分析法,，把企,业,业内外,价,价值增,加,加的活,动,动分为,基,基本活,动,动和支,持,持性活,动,动，基,本,本活动,涉,涉及企,业,业生产,、,、销售,、,、进料,后,后勤、,发,发货后,勤,勤、售后服,务,务。支持,性,性活动,涉,涉及人事、财务、计划、研究与,开,开发、采购等，基,本,本活动,和,和支持,性,性活动,构,构成了,企,企业的,价,价值链,。,。不同,的,的企业,参,参与的价值活,动,动中，并,不,不是每,个,个环节,都,都创造,价,价值，,实,实际上,只,只有某,些,些特定,的,的价值活,动,动才真正,创,创造价值，这些,真,真正创,造,造价值,的,的经营,活,活动，,就,就是价,值,值链上,的,的,战略环,节,节,。企业要,保,保持的竞争优势，实际上,就,就是企业,在,在价值链,某,某些特定,的,的战略环,节,节上的优,势,势。运用,价,价值链的,分,分析方法,来,来确定核心竞争,力,力，就是要,求,求企业密,切,切关注组,织,织的资源,状,状态，要,求,求企业特,别,别关注和,培,培养在价,值,值链的关,键,键环节上,获,获得重要,的,的核心竞争,力,力，以形成,和,和巩固企,业,业在行业,内,内的竞争,优,优势。企,业,业的优势,既,既可以来,源,源于价值,活,活动所涉,及,及的市场,范,范围的调,整,整，也可,来,来源于企,业,业间协调,或,或合用价,值,值链所带,来,来的最优,化,化效益,资源和能力是有价值的吗？,资源和能力是稀有的吗？,资源和能力是难以模仿的吗？,资源和能力是不可替代的吗？,竞争后果,业绩评价,否,否,否,否,竞争无优势,低于平均的回报,是,否,否,是否,竞争对等,平均回报,是,是,否,是否,暂时性的竞争优势,平均回报至高于平均回报,是,是,是,是,持久性竞争优势,高于平均回报,3,、核心竞,争,争力,核心竞争,力,力是指那,些,些能为企,业,业带来相,对,对于竞争,对,对手的竞,争,争优势的,资,资源和能,力,力。每一,种,种核心竞,争,争力都是,能,能力，但,并,并非每一,种,种能力都,是,是核心竞,争,争力。,5.2.4,内部环境,分,分析,5.3,建筑企业,竞,竞争战略,选,选择,5,3,1,企业竞争,战,战略的提,出,出,1.,企业经营,面,面临的两,个,个基本问,题,题,（,1,）,.,如何选择,企,企业经营,的,的行为；,（,2,）,.,如何选择,企,企业在一,个,个行业中,的,的竞争地,位,位；,5.3.1,企业竞争,战,战略的提,出,出,2.,企业竞争,战,战略选择,的,的核心问,题,题,竞争战略,的,的选择由,两,两个中心,问,问题构成,：,：,行业吸引,企业的竞,争,争地位,以上两个,核,核心问题,中,中任何一个,都,都不是静,止,止不变的,，,，行业吸,引,引力和企,业,业的竞争,地,地位都在,变,变化着。,5.3.2,企业三种,基,基本的竞,争,争战略,1.,总成本领,先,先战略,总成本领,先,先战略又,称,称低成本,战,战略，是,指,指企业在,提,提供相同,的,的产品或,服,服务时，,其,其成本或,者,者费用明,显,显低于行,业,业平均水,平,平或主要,竞,竞争对手,的,的竞争战,略,略。,战略思路,：,：同样的价,格,格水平下,，,，企业的,获,获利能力,将,将超过竞,争,争对手；,同,同样的利,润,润水平下,，,，企业的,产,产品价格,可,可以低于,竞,竞争对手,的,的价格，,则,则更多的,顾,顾客将被,吸,吸引过来,，,，从而使,企,企业占据,有,有利的竞,争,争地位。,塔科贝尔,公,公司,塔科贝尔,公,公司（,TacoBell,）是一家,美,美国快餐,食,食品企业,，,，同前面,提,提到的两,家,家快餐企,业,业相比，,该,该公司更,多,多的以成,本,本领先战,略,略进行竞,争,争。进到,一,一家塔科,贝,贝尔分店,，,，你可以,以,以相对于,麦,麦当劳和,汉,汉堡王这,两,两家餐馆,低,低的多的,价,价钱用餐,。,。这就是,一,一个在大,范,范围市场,上,上采取成,本,本领先战,略,略的例子,。,。,价格俱乐,部,部,价格俱乐,部,部是美国,一,一家杂货,连,连锁店，,对,对大多数,美,美国人而,言,言，它给,人,人的感受,很,很特别。,进,进入一般,的,的食杂店,，,，会看到,多,多种食品,陈,陈列、为,顾,顾客切肉,的,的卖肉者,、,、水产品,部,部等等。,但,但价格俱,乐,乐部却是,一,一间大型,仓,仓库，几,乎,乎没有什,么,么陈列，,营,营业费非,常,常低，也,几,几乎没有,什,什么服务,，,，通常是,在,在买了食,品,品之后，,要,要自己把,它,它装袋。,但,但是价格,俱,俱乐部提,供,供的价格,确,确实吸引,人,人，特别,是,是如果你,要,要大量采,购,购就更合,算,算。价格,俱,俱乐部采,取,取的是行,业,业范围内,的,的成本领,先,先战略，,并,并取得了,很,很大的成,功,功。,5.3.2,企业三种,基,基本的竞,争,争战略,2.,差异化战,略,略,通过向用,户,户提供与,众,众不同的,产,产品或服,务,务，为用,户,户创造价,值,值。,即企业使,自,自己的产,品,品或服务,区,区别于竞,争,争对手的,产,产品或服,务,务，创造,出,出与众不,同,同的东西,。,。,梅塔格公,司,司,梅塔格公,司,司生产家,用,用电器，,最,最有名的,产,产品洗衣,机,机烘干机,通,通过广告,宣,宣传，梅,塔,塔格公司,在,在可靠性,方,方面树立,起,起与众不,的,的形象。,梅,梅塔格公,司,司的广告,以,以一种幽,默,默的方式,做,做到了这,一,一点：画,面,面上梅塔,格,格公司的,一,一个修理,工,工因接不,到,到修理电,器,器的电话,而,而常常感,到,到厌倦或,困,困倦。以,此,此表明电,器,器不会发,生,生故障。,可见，梅,塔,塔格公司,追,追求的是,差,差异化战,略,略，其经,营,营方针由,四,四个词组,成,成，即：,质,质量、利,润,润、协同,及,及全球化,。,。梅塔格,公,公司进一,步,步指出，,企,企业要取,得,得成功首,先,先必须明,确,确它需要,的,的是什么,。,。对梅塔,格,格公司而,言,言，关键,在,在于质量,。,。,诺德斯特,龙,龙公司,诺德斯特,龙,龙公司（,Nordstorm,）公司是,一,一家零售,企,企业总部,设,设在华盛,顿,顿州西雅,图,图市，主,要,要销售男,女,女成衣。,这,这个行业,竞,竞争非常,激,激