资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人： 孙少雄顾问,如 何 推 行,5S,活 动,瀚宇博德科技（江阴）有限公司,“,5S”,发展,发展于美国,清理（,Sort,）,整理（,Straighten,）,清洁（,Sweep,）,保持（,Standardize,）,不断改进（,Sustain,）,安全（,SAFETY,）,源于日本,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,希望完善于中国,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,安全（,SAFETY,）,地物明朗化,人规范化,5,S,是一种行动。,藉活动来改变,人的思考方式和行动品质,，从而改变公司的管理水准。,5S,活 动 强 调,正确的管理意识,高枕无忧的年代已经过去,运气优惠政策实力,转变观念提高认识,5S,管理逆水行舟，不进则退,市场淘汰的残酷性,现,代,制,造,业,核心,竞争,力所在,交期,竞争,力,成本售,价竞争,力,多批小量生,产竞争,力,利,润与,存,续,能力,只有成本低有合理利,润, 才可能,长,存,产,品,开发,能力,“,5S”,精益管理的对象,对人对员工,的管理。,对事对工作方法、作业,的管,理。,对物对物品,的管理。,现场和市场,没有市场，现场就失去意义,为什么要关注客人怎样看我们,现场和市场,没有现场，市场就无从保障,现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器,(,PDCA),P:,计划,活动计划:,1.导入期、成长期、稳定期、预防期,2.年度计划、月度计划,3.本期计划（主题活动）、计划重点等,4.计划重点的细分计划、内容、实施步,骤、控制方法、担当者、责任者、,时间控制等,课长和股长在活动中应扮演怎样的角色？,1,、制定本单位活动开展的滚动计划,2,、及时发现问题并填写问题票,3,、引导员工建立问题意识,4,、组织本单位进行相关改善,5,、督促员工按计划推进,6,、配合公司推行人员开展活动,7,、对本单位的活动成效负全责,现状的诊断评估,现状评估：,已形成模式的有哪些方面吗？,组织方式、培训资料、培训方式、推行手,册、岗位,5S,、水准评估表、诊断书、实施,办 法、活动管理规定、检查表、红单作战,问题票、改善成果发布书、关键点控制表、,责任链、颜色管理、看板管理、检查方法、,目视标识方法、文宣简报等,我们和精细管理还有多大的差距？,看板是给谁看的？客户？上司？员工？还是现场管理的体现？,我们公司的每个地方,都是,展厅吗？,活动水平的评估,有形成规定，难于执行的主要事项：,日常的点检确认,随手收拾整理,按规定放置,持续坚持进行,规范作业,现阶段着手的重点：,好的方面模式化并推行,没形成规范的形成基本规范,客户关注的问题改善,推行组织主动性的加强,问题票的运用,主题活动的设定和开展,检查细则的逐步细化,改善成果的定期发布,活动简报及网页的建立,主题活动的设定：,1,、展厅活动,2,、零不要物,3,、,20,秒取放活动,4,、自主点检,5,、,3,直,3,现,6,、目视异常,7,、杜绝浪费,8,、凡事彻底,9,、彩标管理,活动园地、漫画、标语,训练手册,长期且辛苦的工作教育训练,为什么在中国企业实施,5S,会更困难？,文化与传统不同；,企业员工平均文化水平不同；,习惯和素养不同；,我们的缺点是什么？,建立明 确 的 责 任 链,孙子兵法“九地篇”,故善用兵者，譬如“率然”， “率然”者，常山之蛇也,。,击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。,第一步：外行看热闹，建立正确意识,地、物明朗有序，管理状态清清楚楚,第二步：内行看门道，明确岗位规范,运作流程明确，控制点得以监控,第三步：企业看文化，凡事执行彻底,公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现,精益。,(,PDCA),D：,实施,公司推行组织、各部门、各小组、各岗位依计划确实展开行动,真意为,组织化,为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品。,（以,作业机能,的角度考量）,你让自己的工程感到自豪吗？,整 理 的 真 意,物品,要使用,不使用,不需要,合适的机能,合适的时间,合适的数量,不满足机能,不满足时间,不满足数量,完全没需要的物品,按 使 用 价 值 判 断,区分要与不要的原则,什么是整理,(,分离、丢弃,),？,根据,JIT,原则，只留下：,1.,需要的物品,2.,需要的数量,3.,需要的时间,4.,需要的地点,MUST,和,WANT,整 理,明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。,实施1S关键,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！,寻宝活动,活 动,寻宝活动,适用范围,主要适用于整理阶段。,实施要点,尽可能多地找出无用的物品，根据判断实施必要的处理。,活动意义,使解决问题的过程趣味化，打消员工顾虑，调动员工找问题的积极性。,为什么要开展,寻宝,活动,什么是寻宝活动,寻宝活动是,5S,活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的,宝,，指的是我们需要彻底找出来的,无用物品,。说它是宝，大概是指它,对整理活动的成否很有价值,的意思，并不是说它本身多大价值。,二、寻宝活动的开展,寻宝活动可以采用月度活动的形式开展，归纳起来可以按照以下步骤进行：,1、寻宝活动计划,寻宝活动准备工作的目的就是要制作一个具体可行的活动计划，它可以包括以下几个方面的内容：,约定奖励措施：即决定奖励的对象、奖励金额，如对人均寻宝件数最多的部门奖励等；,约定寻宝责任区域：初步确定各个部门寻宝的责任区域；,约定寻宝标准：部门不要的、无用的、或无法判断其使用价值的物品；,约定集中摆放场所：指一个或数个摆放物品的场所，以便物品的集中摆放；,约定标识的办法：统一规定对各类物品进行标识的办法；,约定寻宝的时间期限：寻宝活动要在短期内突击完成，因此需要约定一个时间期限；,安全约定：清理出的物品不一定都是要废弃的东西，在决定废弃之前还是要注意对物品的保护，以免造成损害。当然，安全约定还应该包括参与者自己的安全,2、寻宝活动的实施,实施寻宝活动就是由各个部门按计划清理出对象物品，统一收集摆放到公司指定的场所。在活动过程中，特别需要做好四个方面的工作：,以照片等形式对处理前的物品或状态进行记录,清楚地列出物品清单，以使登记和对照；,尽可能地调查物品的出处（何时购买以及由谁购买的等等）；,3、集中判定和分类处理,待物品集中之后，组织者应及时召集企业高层和相关部门负责人或专家，依据清单到现场对实物进行集中判定，决定物品的处理方法。物品的处理一般有以下几种方法：,转用：转给企业内其他部门使用；,贱卖：有使用价值，但企业内用不上，可以作价转让；,废弃：作为废料、废品处理，由指定的专业回收公司回收处理；,4、进行帐面处理,事实上，寻宝活动中找出来的很多物品是企业的固定资产，有必要在财务上作必要的处理，或将固定资产转入另一部门，或在账上进行销账处理。,5、活动的总结和奖励的兑现,活动接近尾声的时候，要对活动进行必要的总结，评选出优秀部门和优秀个人，并按约定的奖励办法给予奖励。,申请部门,再利用？,财务确认,总经理,再利用部门,废弃处理,物品废弃申请提交及确认流程：,如 何 做 好 预 防 整 理,真意在于考虑,流程的合理化,（以,作业流程合理化,的角度来考量）,整 顿 的 真 意,整顿的“,3,定”原则：,定点、定容、定量,定点,：放在哪里合适。,定容,：用什么容器、颜色。,定量,：规定合适的数量。,物品的标识要达到以下目的：,看了能够立即,明白物品是什么,，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。,物品可以立即取出，使用后能正确放回原位,，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型。,现场,5S,推行的实际情景对比说明,运用公司实际的情景和样本案例作比较分析，了解差距和改进的方法,机器设备保养不良,要从改变心智模式做起,传统心智模式,只要是设备，反正是要出故障的。,建立新的心智模式：,故障的语源：,人,故,意使设备,产生,障,碍的。,点检管理,点检分类,日常点检 定期点检,专项点检 精密点检,点检准备,1.,定 ：,点检关键部位，薄弱环节,2.,定 ：,点检项目即检查内容（技术水,平匹配，仪器仪表配套）,3.,定 ：,确定判定标准（设备技术要求、实践,经验）,4.,定 ：,确定点检周期（安全、耗损、工艺、,负荷、经验、可调）,点检准备,5.,定 ：,确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）,6.,定 ：,确定点检人员（按照不同点检分类确定）,7.,定 ：,确定点检表格,8.,定 ：,确定点检记录内容项目及相关分析,目视化管理例子,清扫问题点记录用表例,现场的问题票有两个作用：,1,、督促员工要快速解决问题；,2,、告诉员工这就是问题，这有利于培,养员工的问题意识。,看板管理的作用,传递情报；,拉动生产；,防微杜渐；,管理透明化；,提升形象。,物料目视管理的要点：,要点,1,：,明确物料的名称及用途,要点,2,：,决定物料的放置场所，容易判断,要点,3,：,物料的放置方法能保证顺利地先进先出,要点,4,：,决定合理的数量，尽量只保管必要的最少,数量，且要防止断货。,物 料 的 目 视 管 理,物料车管理不当,工 具 随 意 摆 放,仪容不整的问题,执行力不强的具体表现,高度,：,决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。,速度,：,计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。,力度,：,制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,关于执行,综述,敖包的故事告诉我们：,没有信仰，制度就形同虚设；,没有信仰，就不会产生执行力。,建立执行的文化,我们身为一线的主管，对现场管理有什么信仰？,我们帮助下属树立怎样的信仰？,执行三化,流程化（从头到尾流程化）,明晰化（工作内容明晰化）,操作化（明晰内容操作化）,模糊（虚泛词）管理与量化管理,(,PDCA) C:,检 查 评 鉴,1. 制订考核方法、考核标准；,2. 制订岗位自检表；,3. 制订奖惩制度，加强执行；,4. 成绩的公布；,5. 高级主管的巡查和评估；,6. 不同阶段亦有不同的检查重点，目的在于细节亦能遵守。,Q. 5S,好象是额外的工作，认为自己的主要工作是生产，对5,S,的意义存在误解，所以只有上司的命令才去做5,S，,不会自发地去做。,职,场工作秩序、工作方法、工作伦理观念的教育，5,S,工作是份内的事，原本就应做好的工作，非额外增加的工作。,Q.,因不小心或马上可以纠正的问题，检查时要不要作为问题点。,Q. 5S,检查中的高分现象（检查高分，但日常习惯不见得很好）,(,PDCA) A:,改 善,改善目标的达成，以克服问题为主要手段,不要被问题挡住改善脚步,日常管理中的“三字”原则：,严、细、实,严：管理要严,细：标准要细,实：推进要实,深入基层，到现场去,问 题 意 识,一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?”,问题意识的消失“这样就可以了”的心态。, 工作改善的几大障碍：, 确实是这样，但我们单位则不同！, 目前不是很理想吗？为什么要改！, 这种想法行不通，几年前我们已经尝试过了！,浪费及改善提示,浪费及改善提示,活动的开展是由无数大大小小的改善组成的,无效的对策,有效的对策,加强教育，提高员工责任心,加强员工品质意识,罚款,50,元，通报批评,螺丝松脱，上紧螺丝,教育员工，认真码放,知会下工序注意保持清洁,拿取小心，发现异常马上报告,有效的对策与无效的对策,提出两项,5S,推行过程中在意识和做法上最常犯的错误或最困难的事项,常犯错误：工作太忙，没有时间做,5S,错误说明,正确认识,5S,是工作的一部分，,5S,和,效率、品质等一样,是工作内容 重要的一部分。,常犯错误：,5S,就是大扫除,错误说明,混淆了,5S,和大扫除,正确认识,5S,活动不仅要把职场搞干净，最重要的,是通过持续不断的改善活动使职场管理,水平不断提升，并且让员工养成良好的,习惯。,常犯错误：,5S,我们早就做过了,错误说明,1.,5S,是 项目，做完了事。,2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。,正确认识,5S,是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。,常犯错误：看不出,5S,能带来多少钱,错误说明,做,5S,到底能够带 来多少钱？,工作增加，工资也没增加。,正确认识,尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是是显而易见的,。,常犯错误：,5S,活动就是,5S,检查,错误说明,误认为推进,5S,就是定期对职场进行,5S,检查评 比。,用检查代替了整体活动的推进。,将,5S,活动的内容僵化固化.,正确认识,5S,活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。,5S,小 结(一),1.规划现场，消除,“三个一”：,一张,如实描述现场的,流程图,;,一类物质,存放在指定区域；,记录和现场,一个数,。,实现“零错位”,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除,坚持“,知物知数知质,”的考核原则，使现场一目了然。,3.突出控制交接班，消除,所有交接过程均需双方签字确认，保证,数、质,、,责,的溯源连贯性。,5S,小结(二),1.纠正认识偏差，消除,生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,2.健全考核指标，消除,对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。,3.注重支持系统的配套跟进，消除,现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,素养不但是,5S,之最终（结果），更是企业界各主管期盼的“终极目的”。,在,5S,活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素 养 重 点,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素,养,1.,小心你的,思想,它会改变你的,行为,;,2.,小心你的,行为,它会改变你的,习惯,;,3.,小心你的,习惯,它会改变你的,性格,;,4.,小心你的,性格,它会改变你的,命运,;,个人态度如何形成？,资讯的影响,别人的影响（近朱者赤、,近墨者黑）,经验的影响,赏罚,团队态度的形成？,领导,心理动态,(,团队共通的想,法）,学习（成功）,1,、 高阶不支持,2,、 中阶不配合,3,、 基层抵制,4,、 执行人员决心不定,5,、 办法不善,6,、 评分标准不明,7,、 文宣不足,8,、 主办人员经验不足,9,、 未办各种竞赛刺激高潮,10,、未用看板使结果日日见报,11,、未订目标,12,、没有不断地修正与检讨,失败,!,5S,的十帖强心剂,高阶支持,全员了解,团队作战,明确目标,合理考核,渐进推动,运用技巧,心动文宣,引用外力,持续活动,制度是创造优秀员工的基石,标准是造就伟大企业的砖瓦,5S,是落实制度和标准的工具,管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！,现场不好是因为员工素质差吗？,为什么我们容易忽视小改善，而较大的改善又觉得千难百难？,如何将,5S,活动最有效地和日常的工作结合在一起 ？,
展开阅读全文