绩效考核与经营策略的关系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核与经营策略的关系,经 重 绩 绩 竞,营 要 效 效 争,策 成 考 责 优,略 功 核 任 势,因,素,经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。,适度计划,是指公司高层主管籍管理计划功能，将内部未来一年大小工作，以相关政策与策略为主轴，整理出一套“策略化目标体系”，明确给全体员工指出一个努力贡献智慧和创造力的准确方向。,高度授权,是指各层次的主管籍管理组织、督导功能，将策略化目标体系所涉及的工作分配给下属时，也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属，以协助他们发挥主动精神，顺利达成整体目标。,严密控制,是指全体员工通过合理考核与奖惩制度，管理“控制”功能，不仅可以主动跟踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达成分配目标，而且在得到合理奖酬后，更能受到高度激励，继续以积极的态度、高昂的士气，接受未来新的目标挑战。,为什么组织需要合理化的目标体系,目标是公司一定时期内所期望达成的未来“理想境界”。,组织是达成目标的手段。,公司没有目标，组织也就没有存在的意义。,同样，组织各个层次也需要有目标。,例如：提高质量，降低废次品率,人事部门一般的行动方案内容,招聘、任用及工作分派；,全面意见沟通系统之建立或改进；,薪酬之调查、调整及管理；,员工福利；,国内外进修训练；,绩效考核即晋升；,工作环境之改善等。,财务部门一般的行动方案内容,普通会计与成本会计之改进；,内部审核与外部审计；,预算之编订；,重大资源投入之计划；,现金管理、信用制度及申、理赔案件之处理；,金融关系之发展；,股息之发放、保险及离职退金之管理；,薪资支付；,财产管理；,重大融资等。,目标体系之运作,公司的“策略性目标体系”就是公司的“考核控制体系”；,当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的工作目标，主管要及时观察分析，并介入指导；,经常肯定性地反馈下属，以“目标责任周报表”检讨工作进展情况。,目标体系的管理效益,上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目标体系，进行考核其工作绩效；,若应用电脑系统，在公司内任何工作或事情出现问题时，此目标体系可以随时提供一些警戒讯息。,使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。,目标体系与绩效考核,有下属的主管：继续分解“手段性目标”，作为下属的“原始性目标”。,无下属的主管：无需再分解。,德鲁克认为：,任何企业都必须建立成为一个真正的团队，企业中每一位成员的努力都必须集中焦点朝向同一方向，若欲获得公司的经营绩效，必须使各成员间没有差距，没有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每一项工作都必须朝向公司的共同目标。,但是，企业的主管人员并不是主动朝向共同的目标，因为：工作专门化、组织层级化、以及个人见识与工作上的差异。,因此，德鲁克认为，一个企业的每一位主管人员，包括上自最高层的董事长、总经理，下至最基层的领班、领工，都必须要有明确的目标，而且这些目标都必须以企业整体目标为基准来订立。为了达到均衡，各阶层与各种工作范围所有主管人员的目标，都应同时作短期与长期的考量，也应包含有形与无形的目标。,MBO,目标管理,MBO,将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了,MBO,的激励作用,。,举例,1,：质量管理部经理工作业绩考核指标,1,实现集团年度质量目标,30%,2,指导二级单位实施,ISO,建设，并通过认证,30%,3,开展群众性的质量活动，并取得实效,20%,4,部门员工工作能力、综合素质得到提高,10%,5.,完成年度其他工作目标,10%,质量管理部经理工作态度考核指标,1,接受上级领导,20%2,敢管敢说,30%3,敢于承担责任,10%4,坚持质量第一的原则,30%5.,遵守集团各项规章制度,10%,质量管理部经理能力考核指标,1,制定集团年度质量目标和部门工作计划的能力,10%,；,2,指导二级企业质量管理工作的能力,20%,；,3,组织,ISO,认证实施的能力,20%,；,4,指导集团,QC,活动开展、,TQM,知识（包括,QC,知识）培训的能力,20%,；,5,处理质量投诉和争议的能力,20%,；,6.,激励、指导、培养下属工作的能力,20%,。,举例,2,：某珠宝加工企业的业绩绩效指标,产品设计部：设计量、选用率、失败率；,货仓部：及时发货率，发货误差率；,生产部：,QC,标准的建立，耳环脱胶率，分部要货可配物2天出齐率；,展示部：道具出品量，入选率，满意率，柜台满意率；,市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏损额，判断水平；,物控部：按期交货率，按量交货率，核价率；,财务部：按期提交财务报告，误差率，沟通协作指标。,设计部目标测算：,测算出上一年度的有关数据，目的在于确定考绩期目标。,量表 目标 权数,设计量,150,400,，,400 30,选用率,20,60,，,60%45,失败率,35,15,，,15%25,案例解析及练习,通用电气公司的案例,家庭股份有限公司案例,考核流程,准备主管的有关管理手册,将目标管理实施程序描述出来,手册的内容应该非常详细,主管手册,考绩程序,标准和步骤,评估的步骤,各类附表：包括员工考绩作业表（工作描述、关键事件、事业展望）；员工考绩表（量表）,员工考绩表使用说明,绩效改进计划,主管指引,如何决定关键目标；,如何决定工作要项（参考职务说明书、工作研究、员工最近的工作表现）；,如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨，如何记录关键事件）；,如何填写考核表；,如何观察工作绩效；,评估时经常出现的错误；,如何进行面谈；,如何订出行动计划,第一步,制定工作目标,第四步 第二步,有关训练及 指导,发展的跟进,工作,第三步,检讨工作表现,督导及专业人员工作表现考核程序,引言：本指南的目的，是期望评估时指导,目的：一方面确保评估制度是公开、公平和客观，另一方面为表扬成就，探讨发展需要和为日后的继任计划提供资料。,评估制度可以达到上述目标是由于：,1,、评估开始时，评估人和被评估员工已经共同制订工作责任和目标；,2,、评估期间评估人员会不时给予意见和提供指导，并在结束时，勾划出他的发展需要；,3,、评估人之上司有责任确保评估标准前后一致，整个评估期由一月起，至十二月止，为期十二个月。,角色：评估人在评估制度中担当什么角色？,协定主要工作,协定所需的专门技能,协定非专门技能的重要性,监察、检讨及加强工作表现及发展,提供指导和给予支持,检讨被评估员工的士气表现，找出需改善的地方,被评估员工担当的角色？,草拟及协定下一个评估期内工作（只适合高级管理人员及专业员工）,与评估人协定如何完成主要工作,与评估人讨论其职业兴趣和技能发展,评估人上司担当什么角色？,公平、客观,一视同仁,调停,第一步：制订工作目标,十月至十一月底：未来主要工作、技能,给出：,1,、主要工作内容（只适合高级管理人员和专业人员），日常例行工作也包括在内；,2,、专门技能；,3,、非专门技能对工作的重要性；,4,、经评估人和被评估人双方同意。,第二步：指导（核心部分）,任何意见都应于整个工作表现检讨期不断提出。如需提供指导，切记找出被评估员工做得正确之处和需改善之处。,包括：日常观察工作表现；给予意见；给予支持；记录有关工作表现的资料,第三步：检讨工作表现,有关的工作表现检讨评估期终，即十月中至十一月底进行；,面谈、填写考核量表、评语、同意签署,第四步：,有关训练及发展的跟进，并报名参加。,