资源描述
单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,基于,战,战略,的,的薪,酬,酬体,系,系设,计,计,1、,薪,薪酬,系,系统,设,设计,应,应如,何,何与,组,组织,的,的战,略,略目,标,标、,价,价值,理,理念,相,相一,致,致？,基,基于,战,战略,与,与,竞争,的,的需,要,要对,企,企业,内,内部,各,各类,人,人员,进,进行,价,价值,排,排序,，,，并,确,确定,各,各自,的,的价,值,值。,2、,资本,所,所有,者,者与,劳,劳动,者,者的,关,关系,不,不再,是,是简,单,单的,雇,雇佣,关,关系,，,，而,是,是货,币,币资,本,本与,人,人力,资本,的,的对,等,等关,系,系,，,企业,家,家与,知,知识,创,创新,者,者成,为,为企,业,业价,值,值创,造,造的,主,主导,要,要素,，,，具,有,有,剩余,价,价值,的,的索,取,取权,，,，如,何,何既,能,能体,现,现公,平,平、,公,公正,，,，又,能,能体,现,现价,值,值创,造,造的,贡,贡献,大小,？,？,3、,如,如何,界,界定,企,企业,发,发展,所,所需,的,的核,心,心专,长,长与,技,技能,？,？通,过,过利,益,益机,制,制驱,动,动员,工,工的,内,内在,动力,，,，发,掘,掘员,工,工的,核,核心,专,专长,与,与技,能,能，,使,使其,具,具有,难,难以,模,模仿,性,性，,从,从而,成,成为,企,企业,核,核,心竞,争,争力,的,的源,泉,泉。,企业,薪,薪酬,体,体系,面,面临,的,的挑,战,战与,策,策略,4、,如,如何,理,理解,绩,绩效,与,与薪,酬,酬的,关,关系,？,？建,立,立绩,效,效与,薪,薪酬,之,之间,的,的动,态,态调,整,整机,制,制。,5、,如,如何,建,建立,多,多元,价,价值,分,分配,形,形式,来,来满,足,足员,工,工的,多,多元,化,化需,求,求？,报,报酬,的,的不,同,同形,式,式及,目,目,标,标是,什,什么,？,？,6、如,何,何确定,适,适用于,不,不同层,次,次、类,别,别员工,的,的当期,收,收入与,预,预期收,入,入的调,整,整比例,？,？依据,是,是什么,？,？,7、如,何,何依据,价,价值创,造,造的2,:,8规律,，,，确定,企,企业内,在,在报酬,水,水平的,差,差异性,？,？如何,建,建立分,层,层分类,的,的人员,薪,薪酬系,统,统？,8、如,何,何确定,薪,薪酬评,价,价依据,？,？如何,依,依据企,业,业自身,的,的价值,导,导向和,发,发展战,略,略来取,舍,舍市场,价,价格、,员,员工素,质,质、职,位,位责任,以,以及绩,效,效结果,。,。,企业薪,酬,酬体系,面,面临的,挑,挑战与,策,策略,某公司,研,研发类,员,员工薪,酬,酬水平,分,分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级研发工程师,研发工程师,高级研发工程师,年度基本现金收入,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级研发工程师,研发工程师,高级研发工程师,年度总现金收入,工资收,入,入部分,比,比较,年度总,收,收入部,分,分比较,XX公司标准工资(中位值)对照图(P50),0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,40000,45000,50000,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,现值,市值,结构化,薪,薪酬体,系,系模型,薪酬理念与政策,任职资格标准,职位说明书,职位（职种）,价值评估,内部公平性分析,市场定价,外部竞争力分析,薪酬调整,与支付,薪酬结构,薪酬体系管理与优化,5,4,1,2,3,6,企业,战略,企业,核心,价值观,实现战,略,略目标,提升竞,争,争能力,促进组,织,织成长,四种典,型,型的公,司,司类型,流程型：,客户,强调以客户为导向的部门间合作。,功能型,：,严密的自上而下的行政管理体系。,时效型,：,强调以机会为导向的项目合作。,小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型：,薪酬评,定,定的四,大,大要素,依据市,场,场价格,，,，为相,应,应的技,能,能、知,识,识和经,验,验付酬,与有关,职,职位市,场,场相应,的,的薪酬,灵活性,强,强的绩,效,效驱动,的,的报酬,职业通,道,道,基于能,力,力的报,酬,酬,为能产,生,生杰出,贡,贡献所,需,需的行,为,为而支,付,付,薪酬,理,理念影,响,响公司,的,的长期,展,展望和,标,标准,依据职,位,位在公,司,司影响,支,支付,我们为,得,得到顶,尖,尖人才,而,而支付,可计量,的,的结果,我们发,展,展和回,报,报未来,的,的领导,者,者并且,允,允许他,们,们犯错,误,误,我们必,须,须均衡,地,地考虑,结,结果,我,我们既,评,评价“,什,什么”,也,也评价,“,“如何,做,做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目,标,标完成,结,结果确,定,定不同,报,报酬,报酬的,不,不同形,式,式及其,目,目的,薪酬,等级,职位价,值,值,任职资,格,格,股,金,金,员工对,公,公司可,持,持续发,展,展的贡,献,献,员工当,前,前职位,的实际,贡,贡献,职位对,公,公司成,长,长的贡,献,献度,公司的,扩,扩张与,持,持续发,展,展,工 资,职位对,公,公司成,长,长的贡,献,献度,奖 金,组织的,成,成长,公司当,前,前效益,的,的增长,员工当,前,前职位,上,上的直,接,接成就,职位对,公,公司的,基,基本价,值,值,福 利,员工保,留,留,国家政,策,策及社,会,会生活,水,水平,职位对,公,公司的,基,基本价,值,值,分配形,式,式,目的,评价要,素,素,各种报,酬,酬的分,布,布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人,员,员,专业人,员,员,中层管,理,理者,高层领,导,导,工资,奖金,股利,人力资,源,源管理,的,的核心,任,任务,通过构,建,建智力,资,资本的,优,优势,来创造,企,企业的,核,核心竞,争,争力,人力资,本,本增值,财务资,本,本增值,人力资,本,本增值,大,大于财,务,务资本,增,增值,薪酬模,型,型,战略观念,方 法,战略目标,内部结,构,构,内部公,平,平性,工作分,析,析,工,工,作,作描述,工,工作,评,评估,薪酬结,构,构,外部竟,争,争性,市场定,义,义,调,调查,研,研究,政,政策线,激励计,划,划,员工贡,献,献,基于资,历,历,基,基于,绩,绩效,基,基,于,于能力,系统运,行,行,制度管,理,理,计划,预,预算,管,管理,沟,沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行,性,性,重点进,行,行四个,方,方面的,工,工作,资料来,源,源:,本,本公司,数,数据库,分析公司经营模式与,组织架构,了解公司主要业务流程,1、组织形式与流程分析,确定职位描述的内容,确定职位描述的原则与方法,编写职位说明书,3、描述职位,分析职位的相关作用要素,分析公司关键岗位的工作职责和要求,2、分析职位,分析,职位说明书的合理性,分析总结公司组织与岗位的合理性,提出改进建议,4、合理性分析,职位说,明,明书编,写,写,重点进,行,行四个,方,方面的,工,工作,资料来,源,源:,本,本公司,数,数据库,职位评,估,估,了解公司的战略方向和核心竞争能力,明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则,1、明确公司价值导向,3、确定职位评估方法,2、确定职位评估原则,4、评估职位等级,运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价,确定每个职位的等级和内部价值排序,明确职位评估工作应遵守的基本原则,保证职位评估的客观性和准确性,确定最有效的职位评估方法,确定相应的评估程序和组织,职位评,估,估方法,（,（一）,在职位,评,评估时,，,，可以,采,采用一,种,种方法,或,或多种,方,方法。,关,关键是,要,要确定,最,最适合,企,企业的,评,评估方,法,法，其,主,主要考,虑,虑的因,素,素为：,准,准确性,、,、工作,的,的类型,和,和数量,、,、职位,的,的变动,性,性、时,间,间/资,源,源。,主要的,评,评估方,法,法,：,市场定,位,位法,因,因素,评,评分法,配,配对,比,比较法,职位评,估,估,具体工,作,作,侧重于,外,外部,侧,侧,重,重于内,部,部,确定职,位,位评估,方,方法,职位评,估,估,具体工,作,作,职位评估方法（二）,投入,应负,责任,知识,能力,产出,过程,解决,问题,确定职,位,位评估,方,方法,该方法,为,为应用,最,最广、,准,准确度,较,较高的,一,一种评,估方法,。,。它把,职,职位作,为,为一个,生,生产单,位,位，对,主,主要,生产要,素,素的难,易,易度和,责,责任大,小,小进行,评,评分，,并,并得,出相应,的,的职位,等,等级。,知识能,力,力,：指胜,任,任工作,所,所必备,的,的知识,、,、,技能、,经,经验的,总,总和。,解决问,题,题：,指该职,位,位需要,面,面临的,分,分析、,理,理,解、判,断,断问题,的,的能力,，,，甚至,于,于提,出创新,性,性解决,方,方法。,应付责,任,任,：指该,职,职位的,行,行动后,果,果对公,司,司,将会产,生,生的影,响,响程度,。,。,三要素,评,评估法,：,：,职位评,估,估要素,知,识,识,技术知,识,识,管理范,围,围,人际关,系,系技巧,解决问,题,题,思考的,环,环境,思考的,挑,挑战,应负责,任,任,采取行,动,动自由,影响范,围,围,影响性,质,质,内部公,平,平性,S0（,平,平均市,场,场工资,线,线）0,工资等,级,级,工资,S,H,S,L,25%,25%,图,52,工,工资,政,政策线,的,的范围,薪酬曲,线,线与市,场,场工资,线,线的比,较,较,年收入,（,（,RMB/年,人,人,单,单,位,位：万,元,元,）,图1,现薪酬,曲,曲线及,与,与外部,数,数据比,照,照,工资级,别,别,3,4,5,A职位,6,7,8,9,10,11,1,2,C职位,市场工,资,资线,JV,薪酬现状,A职位,B职位,D职位,带宽（Max-Min）：,取,取决于,同,同等级,内,内公司,愿,愿支付,的,的绩效,或,或经验,的,的差异,度,度,中点（Mid,）,）：市,场,场竟争,点,点，工,作,作熟悉,并,并能达,到,到满意,绩,绩效的,员,员工工,资,资,内部公,平,平性与,外,外部竟,争,争性的,结,结合,12,13,14,15,16,政策线,取位等,级,级,工资,市场工,资,资线,Mix,Mid,Min,7,工资政策线3,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,8,9,工资政策线2,工资政策线1,图53,三,三,条,条工资,政,政策线,结,结构,工资政,策,策线,图55,曲,曲线的,工,工资结,构,构政策,线,线Y=ab,x,工资等,级,级,X,工资,Y,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪酬层,级,级结构,的,的几种,模,模式,1.,2.,3.,工资区,间,间值的,确,确定,上限,=￥2,400,下限,=￥1,650,中位值,=￥2,0,00,工资级别,：5级,上限=￥2,960,下限=,￥2,060,中位值=,￥2,48,0,薪等,5,6,7,8,9,10,工资,（,RMB,/年,人 单位：万元,）,5,6,7,8,9,10,11,翔翼薪酬曲线,工资级别,：6级,基于能,力,力的人,力,力资源,管,管理模,式,式的框,架,架与基,础,础,任职资,格,格系统,关键业,绩,绩指标(KPI),战略性,人,人力资,源,源规划,以市场,、,、业绩,和,和能力,为,为导向,的薪酬,管,管理战,
展开阅读全文