个人与团队目标的达成课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,个人与团队目标的达成,个人目标的达成,目标的设定原则,SMART,原 则, Specific,（明确的）, Measurable(,可测量的）, Action-oriented(,行动导向的,), Realistic(,务实的,), Time-related(,有时间期限的）,个人目标的设定,1,：远期目标：（半年以上的）？,2:,中期目标：（,3,个月以内的）？,3:,近期目标,:,（,1,个月以内的）？,4:,周,/,日目标：（一周或一天分解目标）,5,：最关键的一点：在公司的工作对你的中，远期目标实现有没有帮助？几个目标之间是否有冲突和妨碍？,有没有你无法克服的障碍？,方法选取的原则,1,：最大的效果（利益）产生,2,：最低的人员成本,3,：最低的时间成本,4,：最低的经济成本,5,：,最符合你的现实状况（个性特征，经济状况，喜好，年龄,？,）,管理干部如何应用5,W2H,1、,何谓管理干部,2、管理干部的任务,3、何谓管理,1、何谓管理干部,在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、经费、场所、时间等）以达成工作的目标。,在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能。,如：班长、组长、股长、课长等所谓的主管,2、管理干部的任务,2-1达成企业或上级所赋予的使命，,包含有：,品质,Q （Quality),成本,C (Cost),交期,D (Delivery),士气,M (Moral),安全,S (Safety),2-2,与同事协力合作，以解决共同问题。,2-3提供各种客观的情报，包含有过,程，结果、内部、外部等情报。,2-4培育属下,3、何谓管理,3-1设定计划，并为达到此计,划之一切活动的全体-,Dr.Juran,3-2,管理循环-整个管理活动可,以以,PDCA,循环表示，如下图：,计,划,实,施,查,调,置,处,A,P,C,D,决定达成目标的方法,决定目的目标,工作实施,教育训练,检查要因,定期以结果来检讨,应急措施,再发防止,如何拟定计划 (,P),1、,明确目的、目标,a.,使问题的状况清楚、以掌握现状,b.,考虑上级的目标或方针,c.,预测未来状况或条件的变化掌握可能,发生的问题,d.,要把最终目的和目前目的分别清楚,e.,目的是否达成要如何评价,f.,目标能数量化,g.,多元性目标须列出优先顺序,h.,注意目标不可与公司或上级抵触,如何拟定计划 (,P),2、,决定达成目标的方法,a.,究明因果关系,b.,收集4,M,时间、经费、场所等资料,c.,整理、分析、判断资料、以掌握重要,要因,d.,针对重点或重要要因、思考达成目标,的方案,e.,多角度评估并选定最适方案,f.,订定计划工作，,内容含5,W2H,g.,好部属不应该只会反映问题，而是,能进一步提出建议或计划，呈给上,级裁决,h.,事先订好计划，以做好先手管理,i.,计划订定须能让实际作业者参与,执行实施,5W2H,法则,1,：,WHY,为何,为何有必要,?,省去的后果是什么,?,为何如此做,?,可简化吗,?,有其它方法替代吗,?,为何,?,2,：,WHAT,何事,做些什么,?,要准备什么,?,什么事可能成为障碍,?,3,：,WHERE,何处,在何处进行最好,?,配合的工作在何处最好,?,4,：,WHEN,何时,何时开始,?,何时要完成,?,执行实施,5,：,WHO,何人,由谁去做,?,一个人或一个团体？,由谁来配合,?,由谁来督导、控制,?,1,：,HOW,如何,如何做？,如何做准备工作,?,2,：,HOW MUCH,成本为何,需要的成本如何,?,结果评估,用结果对过程进行反向总结,1,：与自己的要求相比，结果是否是成功的，有没有提升的空间（目标，方法，执行）,2,：总结经验，寻找失败（不足）原因，目标不合理？方法不力？执行不到位？,3,：调整下一步的策略（目标，方法，执行）,4,：如果有你无法克服的障碍，怎么办？,如果在现行的做法或产品在法则的检测中已无懈可击，则表示这一做法或产品可取；如有任何一个问题不令人满意，则还有改进的余地，那方面有独特的优点，则可加大发挥这方面的效用。,5,W2H,的格式,计划书,一、目的或目标,二、,三、实施项目的具体做法,四、注意事项,返回,如何实施 (,D),1、,教育、训练,a.,集合式教育或在现场上一对一的实际演练,b.,避免以指示、宣达、要求等强制性手段，,而能以沟通协调，说服等手段,c.,不可只告诉他怎么做，必须使他了解做的,意义，必然性、依据和理由等以策动其责,任感和使 命感,d.,以5,W2H,方式系统化教育,e.,刺激部属产生内发性动机、以鼓舞其,工作热诚,f.,配合人员与单位须充分教育,如何实施 (,D),2、,工作实施,a.,主管须将贯彻实施的意志，明,确地传达给部属、同僚,b.,命令下达应该一次完成，不要事后,多次追加或改期再做,c.,实施过程若遇到困难主管不要灰心,，除了深入检讨外并积极鼓励部属,d.,适当的授权,e.,收集有关数据,如何调查 (,C),1、,查检要因,a.,实施过程有无彻底遵守作业方法条件,b.,巡视现场须具有目的、重点意识,c.,最好以具体表格来检查,d.,过程若与计划有差异，须迅速追究原,因,e.,要因查检尽量下级主管负责,f.,对于重大的要因或以往未做过的事件，,上级主管（课长以上）可加以点检、,但频率较松,如何调查 (,C),2、,定期以结果来检讨,a.,结果须以数据来定期比较、检讨,b.,结果的实绩与计划有差异时，须彻,查过 程中的异常真因,c.,须追根究底追到源头，以发现潜在,的原因,d.,须客观、诚实的面对自己,e.,统计解析配合固有技术,f.,越上级主管，此种项目越多,如何处置 (,A),1、,应急措施,a.,暂时除去异常现象,b.,使异常现象暂时失去控制而不要,再恶化、扩大,c.,治标-头痛医头发烧退烧,d.,以应变、调整方式来改正结果,e.,须掌握时效,如何处置 (,A),2、,再发防止措施,a.,除去异常真因,使同样原因不发,生第二次,b.,使管理确实发挥功效,c.,与标准化、愚巧化结合,d.,横向作业水平展开,e.,纵向作源流管理,（,COACH,）,目标达成中极其关键的因素,了解教练,（,COACH,）,的角色,一面镜子,反映被教练者的,心态、行为和实况,催化剂,挖掘潜能，提升个人和组织的表现，加速其发展,指南针,协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标,传教士,以人为本，相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的,教练与顾问,顾问：我是对的，所以你要听我的；,关于解决方案与操作技术,教练：你要对自己负责任，你自己可以解决；关于心态与信念,教练与心理医生,心理医生：针对心理患病者；面对过去,教练：针对正常人；面对现在和未来,教练与指导,指导 是我一定比你强，按我说的去做,教练 是我不一定比你强，但我可以支持你区分出你的方向、给你激励与挑战并令你去做到,正确,的做事,做,正确的事,VS,向上管理的方法,尊重,弥补上司不足,站上司的角度看问题,辅助决策；,激励上司；,进不居功，退不避祸,遇到矛盾，懂得服从,展示自己长处,明确工作目标,汇报工作进度,分担工作,勇于承担责任,提出合理化建议,提醒,世界冠军的,2010,之旅,多梅内克,阿内尔卡,作为,教练,最大的失败在于,即使拥有最优秀的球员，却无法赢得比赛,.,作为,球员,，最大的失败在于,即使拥有最优秀的能力，却失去了上场的机会,.,团队目标的达成,擅于协作 走得更远,谢谢，各位的聆听！,内容总结,个人与团队目标的达成。 Measurable(可测量的）。 Action-oriented(行动导向的)。 Realistic(务实的)。 Time-related(有时间期限的）。1：远期目标：（半年以上的）。2: 中期目标：（3个月以内的）。2-2与同事协力合作，以解决共同问题。3-2管理循环-整个管理活动可。如何拟定计划 (P)。d.要把最终目的和目前目的分别清楚。b.收集4M时间、经费、场所等资料。1：WHY 为何。一个人或一个团体。b.避免以指示、宣达、要求等强制性手段，。c.不可只告诉他怎么做，必须使他了解做的。f. 对于重大的要因或以往未做过的事件，。如何处置 (A)。c.治标-头痛医头发烧退烧。协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标。教练：你要对自己负责任，你自己可以解决。指导 是我一定比你强，按我说的去做。进不居功，退不避祸。谢谢，各位的聆听,