产品精益生产示范线总结课件

产品精益生产示范线总结,主题背景,一,、,当前，集团公司已经通过2亿、4亿、10亿规模的突破进入了一,个新的发展时期，正面临着集团公司,“,十二五,”,规划和轨道交通领域的新,挑战。产能扩张、管理提升迫在眉睫.,二,、集团公司自2005年导入精益生产以来,一直致力于创建具有联诚,特色的精益生产管理方法和模式,。今年,精益生产的重点是创建8条精益,生产示范线.,三、9600KW逆变器柜代表着出口产品中的高端质量铆焊件，承载着,重振联诚集团在西门子用户中信誉的重任;同时,西门子对该产品的质量和,产能需求是钢结构事业部现有管理水平一个巨大的压力。,总体思路,项目启动：,成立,9600NBQ精益生产推进小组，明确职责和分工。,策划布线：,对现场6S、,工艺布局、物流线路、标准化作业，通过,可视化管理进行策划，形成一条线路清晰的生产线。,过程实施：,针对策划的内容进行实施，过程中应该有小结和逐步,改善的措施。,验证：,以西门子用户需求进行实施。,以客户需求的产能目标,（,40台/月,）为基准实施准时化生产；,以客户需求的质量目标（一次交验合格率98%，,“,用户满意率,”,90%/月）为基准实施标准化作业。,历程概述,9600KW逆变器柜精益生产线的建立还要追溯到2009年,当时该,项目也是作为项目管理模式中的经典案例在组织实施,由当时的项目经,理李跃丰先生负责.该项目正如我们之前所描述的背景一样,有诸多特性,和值得挑战的因素包含在内.经过近一年的准备和试制,终于在2009年,9月成功进行首件评审,这件事也算是联诚的一个大事件.,钢结构事业部从2009年10月份正式进入小批量生产的阶段,当时,的状况是整个柜体车间由于出口产品划转海外后,仅仅留下来10多人可,以参与生产.焊工资质不全、铆工技能达标的只有23人、批量生产的,工艺还处在摸索阶段、工装基本为零,与我们的竞争对手时代金属相比,较,在薄板柜体这个领域,我们差之甚远.,2009年10月,成立柜体车间.,2009年11月,一边小批量生产备料,一边进行人员调整,划拨小件,历程概述,车间滤波柜骨架班11人参与柜体车间,人员增加至26人.技能状况差.,2009年12月,首批 生产开工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有,一个总装台位.同时,选择性进行培训,引进一批学徒焊工.,2010年1月,形成四个总装台位,其中三个处于试制模式,总装制作,周期15天/台.完工02-07#.焊工资质培训基本到位.,2010年2月,实行流水线生产模式,片装,总装,打砂,油漆,装,配,交车.四个总装台位可以正常生产,由于技能不一,总装周期约为10,天/台.完工08-15#,铆工技能明显上升.,2010年3月,调整工序,片装,总装,打砂,精整,油漆,装配,交,车.精整工序独立开来,释放总装产能,总装周期约为8天/台.,2010年4月,调整总装人员,增加至6个台位.产能达到20台车/月.,2010年5月,、,6月,、,7月,根据用户需求开始交车,由于质量问题,、,现场环境等无法满足要求,停产整顿.,2010年8月,成立精益生产推行小组,设定改善目标,编制改善计划.,改善目标,改善总体工作目标,序号,项 目,改善前状况,改善后目标,1,实现准时化生产,一线生产员工35人,产能25台车/月,一线生产员工35人,产能提升至40台车/月,2,产品质量提升,用户经常投诉,满意度低,使用满意率仅为30%,用户满意度提高,一次交验合格率98%,使,用满意率90%,3,生产现场优化,物流线路不清晰,中转项点多,中转线路长,时,间长;可视化管理模糊.,物流线路可视化,减少中转线路,缩短时,间2小时/台车,4,工艺工装改进,制造周期长,其中总装工序处于无工装状态,周期为6天;供应商没有纳入实时控制,油漆周,期9天,制造周期降低,总装周期降为4.5天,油,漆周期降低为5天,5,成本控制,成本数据不清晰,资金占用不明,成本数据清晰化,减少占用资金,改善具体内容,推进计划编制,组织构架成立,生产现场优化,产品质量提升,工艺工装改进,准时化生产(JIT),成本控制,一、成立组织结构,推行组长（周益民）,执行负责人（丁刚）,精益专干（江禄卿）,物流（谭晓慧）,制造（申外成）,质量（张文辉）,6S（董卫华）,技术（彪伟）,设备（冼卓雄）,车间（易云华）,交车（李文龙）,总装（郭 星）,片装（刘国亮）,片装（齐升志）,螺母（陈金露）,采购（张为明）,二-(1)根据产品的工艺线路，实行定人定工序定产能，优化现场工艺布局。,二-(2)推行可视化管理，把用户心声、工艺文件、检验文件、生产计划用标准化的看板展示并更新，形成一道亮丽的风景线。,改善前,改善后,二-(3)提升6S管理，加强整顿，改善现场的整体感官效果；通过合理的标语进行宣贯。,改善前,改善后,三-(1)柜体总装工序从自检到验收过程需要将近28小时，现在整个验收过程只需要8个小时，大大提升交验的效率。,三-(2)产品的内部质量问题得到了全面有效的控制，一次交检合格率达到了98%，满足用户要求。,三-(3),用户满意度不断提升：从6、7月的停产整顿，到8月份正常交付34台车；与时代金属（竞争对手）的对比也明显上升，8月我们的用户总结问题为22起，时代为4起；但到了9月，我们的问题下降至10起，时代上升至15起,四-(1)逆变器柜系列工艺工装改善的效果.,改善前,改善后,(1)左、塔配件有简易工装.,(2)总装工序采用原始组焊工艺.,(3)所有制作平台均未校平,处于不合格,状态.,(4)检验所使用的角度尺超差,90,均处于,不合格状态.,(5)外委折弯配件,半数处于超差状态.,(1)设计制作总装组焊胎膜6套,降低组装技,术难度底,直接缩短总装生产周期至4.5天/台.,(2)设计制作底架(1-1)组焊胎膜2套,降低组,装技术难度底,直接缩短生产周期0.5天/台.,(3)校平工作平台12件,使处于不合格状态.,(4)配件平面及角度多功能整形模2台,解决,了外委折弯配件的诸多质量问题.,(5)即将完工左、塔组焊模2-4套.,改善后的效果:其一,月产能可以突破至40台,车以上;产品质量满足98%以上;,其二,改变员工队伍落后的不,良作业习俗;导向薄壁结构件产品后续的制作,工艺.,四-(1)完善工装，尤其是配置了总装工序的整体胎膜，单台制作周期缩短30%（2天）。,生产样板,总装胎膜,四-(2)完善工艺文件，配置标准化作业指导书，通过对生产工序、焊接顺序的调整，有效的控制焊接变形.,工艺文件可视化,标准化作业指导书,五-(1)准时化生产(JIT).,员工技能培训,改善前,改善后,(1)逆变器项目生产人员在原有出口车间的基础上成立的，原出口车间熟练的铆工和焊工基本转至原海外事业部，留下的人员技能水平较差，而且新员工较多，导致产品合格率非常低。,(2)焊工资质不全.,(3)铆工技能参差不齐.,(1)对原有操作人员进行分级改造,进行实物培训,一旦达标,立即参与实物的试制.,(2)每周进行理论培训,周总结实物制作中存在的问题.,(3)随着员工技能水平的不断提升，工序随着人员的技能进行调整,达到最佳状态为止.,五-(2)准时化生产(JIT).,拉动式生产计划的执行,(1)编制拉动式生产作业计划,分备料,片装,总装,交车.执行,对于计划中的每道工序采用,”,拉灯,”,模式,悬挂,”,笑脸,哭脸,停工牌,”,.,(3),”,拉灯,”,过程中的问题一旦暴露,解决问题的力度将采用,”,全员督办,”,来保证流水线正常运行.,(2)对于关键工序总成台位,实施单独看板控制,从日计划和物料信息上进行流水线的控制.,五-(3)准时化生产.,产能的提升:由5月份的8台车/月（0.3台/天）提升到现在的40台/月（1.3台/天），完全满足了以客户需求的产能目标（40台/月）,日产能,月产能,六-(1)改善物流周转效率,加快流动性,降低在制品.,改善前,改善后,(1)仓库占用面积300m2,(2)库房配件的序列不清晰,领料难,度大.,(3)领料项目多,配套一台车的配件,数量多达200项,领料周期长.,(1)仓库占用面积237 m2,减少了63m2.,(2)按配件的序号陈列，比如1号货架摆放1-,1、1-2等配件，2号货架摆放2-1、2-2配件，,配件摆放整齐有序，标识齐全;门板单独制作存,放架,减少变形,保证定量使用.减少领料周期2天,/5台车.,无,六-(2)通过成本号的管理模式,及时对成本进行总结,随时暴露问题,随时解决问题.,在满足客户产能需求的情况下，通过成本控制的努力开展；逆变器柜精益生产线，从以下图表中可以更明显的看出在资金占用和成本方面在这条生产线的推行效果。7月份以后，逆变器柜项目的每台车的成本和每个月的资金占用情况一直呈现稳步下降的趋势。,