某管理诊断课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,方正奥德科尔尼管理诊断,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,方正奥德-科尔尼-管理诊断,2024/11/27,方正奥德科尔尼管理诊断,项目进展回顾,项目管理的现状评估和差距分析,项目管理改进的重点和方向,下一阶段的工作,附录：,A. 项目管理中存在的主要问题,B. 现行项目管理流程概览,C. 工作模板,今天的主要议题和目标,听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议,讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点,项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程,会议目标：,方正奥德科尔尼管理诊断,项目进展回顾,方正奥德科尔尼管理诊断,方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求,财务目标：,有效的预算方法和成本控制,时间目标：,合理的进程和时序安排,项目进程按时完成,质量目标：,项目达到或超过客户的质量要求,人力资源目标：,人力资源的有效利用,管理、技术人才的培养,员工的个人职业发展目标,业务发展目标：,知识资本的积累,新产品/服务的开发,新的业务机会,方正奥德,面临的挑战,项目管理的目标,开源,（通过项目管理提高客户满意度，增加业务收入）,客户对项目的服务和质量的要求越来越高,国外竞争者进入中国，引入一流的服务,随着竞争的加剧，国内竞争对手在不断改进服务,仅靠一流的销售在竞争中已无法取胜,节流,（通过项目管理降低成本）,利润率不断降低，粗放性经营已无法适应,对优秀人才的竞争使项目成本不断增加,项目进展回顾,方正奥德科尔尼管理诊断,目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已进入第四周,公共假日公司活动,中期报告1,中期报告2,最终报告,项目开始,星期,主要任务,第一阶段：分析市场发展对公司的挑战,了解系统集成市场的发展状况,了解公司的经营目标,分析市场发展对公司的关键性挑战,第二阶段：评估现行项目管理体系,了解公司现行的项目管理体系,分析公司文化和价值观对改进的阻碍,评估现行项目管理体系的绩效水平,比较分析与主要竞争者之间的优劣势,比较分析与行业最佳表现之间的差距,第三阶段：重新设计项目管理体系,明确公司对新管理体系的具体要求,建立标准化、系统化的新体系,分析新体系实施的可行性,第四阶段：试点运行及完善新管理体系,选定实施新体系的试点项目,培训、指导试点项目组及相关人员,监控新体系的实施效果,总结分析新体系的实施效果,编写项目管理手册,4/1,-,4/7,4/8,-,4/14,4/15,-,4/21,4/22,-,4/28,4/29,-,5/5,5/6,-,5/12,5/13,-,5/19,5/20,-,5/26,5/27,-,6/2,6/3,-,6/9,6/10,-,6/16,3/25,-,3/31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,6/17,-,6/23,13,今天,项目进展回顾,方正奥德科尔尼管理诊断,1.1,现行项目管,理体系评估,1.3,新管理体系试,点运行及完善,1.2,项目管理体,系重新设计,目前完成的工作基本上和我们的计划相符,主要工作,预期,成果,选定实施新体系的试点项目,培训、指导试点项目组及相关人员,监控新体系的实施效果,总结分析新体系的实施效果,编写项目管理手册,分析市场发展对公司的挑战,了解公司现行的项目管理体系,评估现行项目管理体系的绩效水平,比较分析与主要竞争者之间的优劣势,比较分析与行业最佳表现之间的差距,分析公司文化和价值观对改进的阻碍,明确对新管理体系的具体要求,建立标准化、系统化的新体系,分析新体系实施的可行性,对方正奥德项目管理现状的深入分析,方正奥德与主要竞争对手及行业最佳表现的对比分析,对项目管理体系改进目标和改进方向的初步确定,实施新体系的试点项目报告,实施效果分析,改进意见,修正确定的项目管理体系方案,项目管理手册,对新管理体系的明确要求,标准化、系统化的新的项目管理体系方案,对成功实施新体系的主要成功因素的分析,标准化、系统化和高效率的项目管理体系,目前已完成的工作,项目进展回顾,3/26,4/18,5/18,6/23,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理的现状评估和差距分析,方正奥德科尔尼管理诊断,方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准,项目目标和范围难以确定,对项目的盈利能力估计不足,项目的范围经常发生变动,项目的工期经常被延长,客户对项目的实施质量不很满意,不清楚每个项目盈亏状况,项目实施水平参差不齐，因项目经理而异,项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显,跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调,项目经验对项目管理支持的力度不显著,物流控制不力，给项目造成不必要的损失,对客户的要求反应不及时，不准确,主要问题,现 象,缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求,缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认,缺乏根据成本预算制定项目报价的制度,缺乏有效规范的系统分析,缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制,缺乏以项目为单位的成本管理,缺乏有效的项目质量控制和评估的体系,缺乏有效的项目进度控制体系,缺乏明确的项目管理职责规范,缺乏规范统一的项目成果评估体系,缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系,缺乏员工培养和激励的机制,缺乏高素质的项目经理队伍,缺乏系统有效的知识积累和共享的机制,缺乏整合的物流管理支持,缺乏有效的项目售后管理和客户管理,售前计划和资源管理,项目实施管理,项目组织、人员和管控,项目支持工作,项目管理的现状评估和差距分析,方正奥德科尔尼管理诊断,导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度,项目按时完工率,客户满意度,“严格地按照计划来讲，我们没有一个项目是按时完成的。”, 某部门主管,“延期的原因很多，比方说客户需求的变化，物流跟不上，项目经理水平低，人员调配不及时等等。”, 某部门主管,有些项目严重延期，半年的项目变成了2年的项目，而且也没有因此增加项目经费, 某项目经理,“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”, 某项目经理,“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”, 某客户IT部门主管,“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”, 某客户IT部门主管,项目管理的现状评估和差距分析,方正奥德科尔尼管理诊断,起始日期明确，中间阶段没有细节规定,项目组得到资源分配，但未实现资源组合利用,与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段,评价内容,资源分配,资源利用不充分，项目没有足够的资源按时完成,资源按照项目的优先级分配,公司范围的整体资源最佳配置并适时调整,项目范围管理,项目过程中没有规范的方法明晰和控制项目范围,应用系统的方法界定项目范围，对项目范围的控制能力成为项目成功的基础,应用成熟有效的方法界定项目范围；清晰、详细的项目范围将风险降低到最低限度,对项目范围进行的界定和控制的方法不够系统和成熟；使用了控制里程碑的方法,跟踪系统,没有系统跟踪项目进展和结果,项目的跟踪依赖项目组的定期报告，具有一定的滞后性,项目进展和项目结果得到系统的预测和跟踪；重视客户满意度,跟踪系统监控了项目资源的最佳利用和客户满意度的不断提升,项目管理的发展阶段,阶段 1:,随机/没有规范,阶段2:,控制,阶段3:,功能卓越,阶段4:,整合而有组织,知识资本,没有建立系统进行主动的积累，知识共享具有随机性,鼓励知识资本的总结和共享，但缺乏有效的方法和系统,系统化的知识资本的积累和共享推动公司竞争能力的提高,严整高效的知识资本系统成为公司的核心竞争力之一,工作计划,项目确定了若干里程碑,项目的各个过程都建立了明确的关键路径,整合的关键路径明确了过程和项目组的交叉，协调了项目的详细的工作计划,职责划分,职责划分不明确，存在重叠和/或空档,工作任务明确定义，但工作目标不明确,职责和工作成果清晰规定；共担的责任得到确认,职责规定定期检审，所有项目成员明确工作责任和目标,变化管理,在项目管理过程中几乎没有或没有变化管理的专门技能,在项目管理过程中具有一定的变化管理的专门技能,在项目管理过程中具有较强的变化管理的专门技能，项目经理受过正规的培训,公司整个组织内具备广泛的技能和专长来支持对于变化的控制和管理,项目领导能力,项目经理领导能力低，难以得到信赖,项目经理具有一定的领导能力,项目经理管理能力扎实稳健,项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的,指导、方向和控制,高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向,建立了项目指导委员会；项目或许有良好的启动部分，但阶段性总结不充分,较强的项目总控结构，但与公司现行的管理结构未经整合；建立了阶段性总结项目进展的制度,项目总控与公司管理结构协调一致；有力的项目计划和指导机制，并通过每周的项目进程总结付诸实施,来源：科尔尼公司分析,方正奥德目前的位置,项目管理的现状评估和差距分析,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理体系优化的重点和方向,方正奥德科尔尼管理诊断,通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决问题的优先级,重要和紧迫程度,实施的难度,缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求,缺乏详细的需求说明书和系统分析,缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟踪机制,缺乏明确的项目管理职责规范,缺乏合适的项目经理队伍,缺乏系统规范的知识积累和共享的机制,缺乏以项目为单位的成本管理,缺乏员工培养和激励的机制,缺乏统一的物流管理制度,缺乏有效的项目质量控制和评价制度,缺乏有效的项目成果评估体系,缺乏有效的项目售后管理,需要解决的主要问题,高,中,低,低,高,中,项目管理体系优化的重点和方向,待解决问题优先级分析,问题6,问题2,问题3,问题4,问题5,问题1,问题7,问题8,问题9,问题10,问题11,问题12,示意,方正奥德科尔尼管理诊断,在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点,以人为本的管理观念，依赖管理人员的经验和主观判断,为员工创造自由发展的空间，任其自由发展,增长是奥德的第一要务，奥德的问题都应当在公司业务的高速发展中解决,以制度为本的管理观念,为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件,奥德追求的增长应当是创造价值的增长,管理观念的转变,从,到,项目管理体系优化的重点和方向,方正奥德科尔尼管理诊断,下一步的设计将从下面这些模块出发,项目管理体系,项目知识管理,项目范围管理,项目进度管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目风险管理,项目评估管理,项目沟通管理,知识管理范围定义,知识积累制度设计,知识共享机制设计,项目范围管理流程,需求说明编写规范,范围管理职责定义,项目范围变化控制,项目系统分析,项目活动定义,工作进度设计,工作进度控制,项目成本基准制定,项目成本预算方法,项目成本控制方法,项目质量计划,项目质量保证,项目质量控制,项目组织设计,岗位职责定义,项目人员选拔制度,员工职业发展计划,绩效评估制度设计,内部沟通体系设计,项目沟通计划,项目绩效汇报,项目风险辨别,风险类型定义,风险反馈设计,风险反馈控制,项目评估标准设计,项目评估体系设计,项目奖惩制度设计,项目管理体系优化的重点和方向,项目物流管理,物流管理流程设计,采购合同管理设计,物流跟踪机制设计,方正奥德科尔尼管理诊断,最终的项目管理体系将对上述解决模块进行整合，提交完整的方案,确保项目的严格规划,实现资源的最佳配置,项目范围管理,项目成本预算和控制,人力资源利用,项目计划与,资源管理,项目实施管理,项目组织、人员和管控,项目,支持,目标：,关键议题：,确保项目按时按预算高质量完成,实现客户满意度提升,项目进度管理,项目质量管理,项目沟通管理,充分激发员工的主动性和积极性,实现员工素质与公司效益的提升,岗位职责定义,绩效评估和激励制度,个人职业发展计划,确保公司对项目组从知识、物流等各方面的有力支持,知识积累和共享机制,物流管理,售后管理,优化的项目管理体系,项目管理体系优化的重点和方向,方正奥德科尔尼管理诊断,在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式,项目管理体系优化的重点和方向,EDS、HPC和IGS项目管理的共同点,示例,售 前,售前工作必须有项目经理的参加,对潜在可能的项目有Pipeline管理,售前工程师必须有很强的技术和行业背景（如IGS要求5-6年以上的经验）,以人力资源为中心的成本核算,每个项目都有独立的成本核算代码（Charge Code）,员工需要每周填写工时投入表（Time Sheet）,有严格的项目评估体系，主要以客户满意度、成本和进度为指标,项目评估结果与员工的奖励、晋升、培训以及其他个人发展机会的获得息息相关,人员的选拔由专门的部门协调进行，在全公司范围内统一调配,采取项目经理负责制，部门主要起支持的作用,通过国际项目管理协会的认证提升项目经理的素质,项目组中除了项目经理以外还可以有技术总管，项目经理不需要是技术专家,项目成员的绩效由项目经理评估,内部的知识库可以共享,当涉及新的领域时，可以得到海外专家的协助,有专门的培训机构，对不同层次的员工进行有针对性的培训,成本核算,项目评估,人员和管控,项目支持,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理参照 - 项目综合预测方法,项目管理体系优化的重点和方向,示例,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理参照 - HPC的项目范围管理,客户经理,销售工程师,项目经理,启示,在进行客户沟通，确定客户需求时，具有行业经验和技术知识的销售工程师与今后的项目经理一道参加客户需求的分析引导工作,在签署项目合同时，客户需求说明书作为合同的要件一起需要客户的书面签字认可，作为今后工作的蓝本和范围管理的依据,由销售工程师根据需求说明书进行系统分析，项目经理主要负责对项目小组成员的工作管理（如制定详细的工作计划和工作内容）和与客户的沟通,未来的项目小组是项目建议书编写的主题，保证对项目内容理解的前后一致,项目范围管理流程,备注,负责与客户就项目信息进行沟通,合同签署后，由财务部门负责具体的收帐工作,获取客户项目信息,通知销售主管以及客户技术人员准备,与客户多次沟通，确认客户需求,合同送总部审批,编写客户需求说明书和项目建议书,准备项目合同,项目合同与作为附件的客户需求说明书经客户签字确认,系统分析,项目进度设计,销售工程师（Solution Sales）具有丰富的行业经验和技术知识,销售工程师全程参与项目的系统分析，是项目组的一部分,公司的知识库是项目范围确定的有力支持,项目经理主要负责项目的管理工作和客户沟通，通常不参加具体的软件开发工作,项目建议书由项目组编写，保证对项目内容理解的一致性,项目经理也是变革管理的主要载体,项目管理体系优化的重点和方向,示例,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理参照 - IGS的质量管理、变更处理和导师系统,项目质量组,变更委员会,导师系统,由资深项目经理或部门经理轮流担任，职能定位为项目支持功能,当客户变更超过项目经理可以决定的权限，则按项目情况设立项目变更委员会,每个项目成员都有资深的经理作为导师,每年检视全国各地的项目，抽查项目实施情况，检查是否超时超预算，资源上是否合理以及需要什么支持,变更委员会由高层管理参与，并与客户沟通以确定是否修改合同并调整报价,导师将随时为项目成员提供咨询和资源支持，沟通职业生涯发展情况，帮助员工的成长,组织形式,具体活动,示例,项目管理体系优化的重点和方向,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理参照 - HPC以人力资源为中心的项目成本核算体系,启示,根据统一的计费标准能够方便地计算出项目的报价,简化项目成本管理的工作量和明确项目成本管理的重点与主体,便于进行项目成本控制,统计人员利用率，提高作为IT公司最昂贵的成本-人力资本的利用率,以人力资源为中心的项目成本核算体系,项目成果评估与奖惩,确定各类管理和技术人员的计费标准（,Billing Rate,）,普通程序员计费标准,50美元/小时（示例）,根据系统分析确定项目所需的工期和各类项目成员数量，进行项目预算,项目进度计划,项目工作计划,项目成员投入计划,项目费用预算,项目经理确定每个项目成员每天投入的时间（包括销售工程师的时间）,阶段人员费用统计,阶段项目成本核算,阶段员工利用率统计,项目成本核算,人员费用统计,项目成本核算,员工利用率统计,根据客户需求分析和人员计费标准，确定项目报价,项目建议书和项目报价,项目管理体系优化的重点和方向,示例,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理参照 - 工时投入表（Timesheet）,项目管理体系优化的重点和方向,示例,采用在线系统填写,精确到小时的统计,直接与财务系统连接，自动产生项目成本核算结果和人员利用率统计,方正奥德科尔尼管理诊断,项目管理参照 - 员工职业生涯计划,启示,使员工明确自己的发展方向是促进员工成长的有效途径,根据员工的个人特长和个人发展设计，辅以相应的培训和指导，确保员工的成长符合公司的文化和发展的需要,完善的员工绩效评估机制是确保员工培养体系正确运行的基础,公司知识库,培训体系,员工职业生涯计划体系（部分）,新进入公司的普通程序员,System Architecture,Pre-Sale Engineer,Project Manager,进一步的晋升,项目实施中的实地培训,针对专业内容的培训,资深专家的指导,项目成员绩效评估,个人发展计划,性格特征分析,专项培训,员工评估和激励机制,项目管理体系优化的重点和方向,示例,方正奥德科尔尼管理诊断,项目成果评价的标准,对于新的项目管理系统的要求和期望,对于各个设计模块的想法和建议,本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向,方正奥德科尔尼管理诊断,下一阶段的工作,方正奥德科尔尼管理诊断,具体工作：,了解和分析奥德2000年的项目业绩表现,确定新体系设计的重点和方向,确定新体系设计的标准和流程,根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块,反复论证修改各项目管理模块,将分开设计的管理模块进行整合,初步确定项目试点的内容和试点选择的标准,准备项目试点所需的培训资料,工作方式：,与方正奥德项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管理手册,预计方正奥德项目小组成员将投入50%的时间,要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持,下一阶段的工作,下一阶段的工作,方案设计,流程优化,工具/手册编写,方案试点,最终成果：,方正奥德科尔尼管理诊断,附录A:项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露出一系列问题,目前项目管理中表现出来的主要问题：,项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制,项目的工期经常被延长,项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意,不清楚每个项目的盈利状况,项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大,项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显,物流控制不力，给项目造成较大的损失,项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制,表现的问题,形成问题的原因,项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制,客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求,准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通,售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通,没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导,对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确,销售人员、售前工程师和项目小组之间就项目目标和范围沟通不充分，需求说明书的编写人不明确,合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用,对详细的项目需求说明书的编写要求不严格,需求说明书没有作为合同附件得到客户的书面认可,缺乏知识积累和资深专家的介入，需求分析不充分,原因性质,外部原因,外/内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,外/内部原因,内部原因,影响度,5,3,5,4,4,4,4,3,5,3,项目启动,高,5,1,低,客户的需求发生变化和增加,没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力,项目经理的能力不完善，不能有效应付客户的需求变化和增加,项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向,没有明确规定项目范围变更的程序,外部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,5,4,3,3 3,项目实施中,原因类型,客户不成熟,客户沟通,客户沟通,客户沟通,职责划分,内部沟通/职责划分,流程设计,需求编写规范,制度规范,知识积累,客户培养,客户沟通,人员选拔,客户沟通,流程设计,项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象,表现的问题,形成问题的原因,项目的工期经常被延长,客户要求的工期太紧,客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目,没有正式的项目启动会议/仪式/文本/事件,需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据,售前工程师对工程进度和工作量的估计不足,项目经理对工程进度和工作量的估计不足，且与售前估计不一致,没有有效估算项目进度和工作量的工具和相应的培训,资源/人员配备不能及时到位,原因性质,外/内部原因,外/内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,影响度,3,2,3,5,4,4,42,原因类型,客户沟通,客户沟通,客户经验,需求编写规范,知识积累,知识积累/内部沟通,知识积累,人员配备,项目启动,项目实施中,物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位,项目经理不能完全胜任管理的工作，不能有效管理进度,项目经理身兼多职，无法专注于项目管理工作,缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发,项目成员不能按时按质完成分配的任务,跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定,项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张,缺乏有效的项目进度控制方法与相应的培训,结项,外/内部原因,外/内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,3,4,3,3,2,2,2,3,物流整合,人员选拔,职责划分,知识积累,职责划分,组织机构,职责划分/内部沟通,知识积累,缺乏明确的项目结束标志定义,没有正式的项目结束会议/仪式/事件,内部原因,内部原因,3,3,制度规范,制度规范,项目管理中存在的主要问题,高,5,1,低,方正奥德科尔尼管理诊断,项目质量管理中存在的问题主要由于知识储备的不足和质量控制手段的不完善,表现的问题,形成问题的原因,项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意,需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用,缺乏完善的系统分析,缺乏必要的知识共享制度，避免重复开发的程序不稳定,程序代码文档管理缺乏配置管理工具，依赖手工，项目结束后无完整的文档资料供客户及今后的项目开发参考,缺乏必要的工程质量测量工具或指标,部门间缺乏沟通，没有充分利用专业部门和人员的知识经验，采用的设备/软件/设计思想不完善,没有成熟的测试工具,没有独立明确的项目质量测评小组对项目质量进行评定,原因性质,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,影响度,4,4 3,5,4,2,2,3,原因类型,需求编写规范,系统分析,知识积累,制度规范/知识积累,知识积累,制度规范,知识积累,制度规范,项目实施中,没有明确设定双方认可的项目应实现的功能测量指标,缺乏完善的售后质量跟踪体系,缺乏系统规范的项目总结制度,内部原因,内部原因,内部原因,2,3,4,知识积累,制度规范,制度规范,结项,项目管理中存在的主要问题,高,5,1,低,方正奥德科尔尼管理诊断,尚未全面实行以项目为单位的核算体系导致单个的项目的盈亏状况模糊,表现的问题,形成问题的原因,不清楚每个项目的盈利状况,因为尚未执行以项目为单位的考核体系，项目经理缺乏项目成本管理意识,项目成本控制的主体不明确,缺乏简单有效的项目成本控制和核算的方法,没有能够及时查询项目收支情况的机制,原因性质,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,影响度,5,4,4 3,原因类型,成本核算,职责划分,知识积累,制度规范,项目实施中,项目成本控制结果与项目成果评价/项目奖惩制度之间的联系不明确,没有明确的项目决算机制,没有建立系统规范的项目成果评价机制,内部原因,内部原因,内部原因,4,3,4,奖惩制度,成本核算,奖惩制度,结项,尚未全面实行以项目为单位的财务考核体系,缺乏细致有效的项目成本和报价成本预算体系，根据“项目管理报价体系”确定的项目报价欠缺对项目成本的考虑,对于成本预算的合理性缺乏判断标准/依据,内部原因,内部原因,内部原因,5,4,4,成本核算,成本核算/项目报价,制度规范,启动,项目管理中存在的主要问题,高,5,1,低,方正奥德科尔尼管理诊断,缺乏统一规范的项目经理选拔和培养机制是导致项目实施水平参差不齐的主要原因之一,表现的问题,形成问题的原因,项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大,缺乏有效的项目管理工具（如项目进度控制，质量保证等工具）,缺乏明确的项目质量测评体系,缺乏对项目成员有效的管理手段（特别针对跨部门的项目小组），对项目成员的工作控制不力,项目经理承担的工作太多，无法进行有效的项目管理,缺乏制度化的项目后台监督、支持机制,原因性质,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,影响度,4,3,2,2,3,原因类型,知识积累,制度规范,组织机构,制度规范,制度规范,项目实施中,没有统一规范的项目总结制度,对于项目经理和项目成员的绩效评估结果与激励制度之间没有直接的联系,内部原因,内部原因,3,4,制度规范,奖惩制度,结项,没有明确的项目经理选拔机制和标准,没有明确系统的员工职业生涯发展计划，促进员工的自我完善,没有有效的针对项目经理的培训机制,对项目经理的职责定义不明确,缺乏固定的项目经理队伍,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,4,33,4,3,人员选拔,员工培养,员工培养,职责划分,人员选拔,项目启动,项目管理中存在的主要问题,高,5,1,低,方正奥德科尔尼管理诊断,由于缺乏明确的项目成员评价、奖惩制度和员工的职业发展前景计划，项目成员的积极性和主动性得不到充分的发挥,表现的问题,形成问题的原因,项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显,由于没有详细有效的需求和系统分析，缺乏对项目实施内容的明确详细分工,缺乏有效的知识积累和共享的机制,项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握,跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确,对长期出差、高强度工作的合理回报,原因性质,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,影响度,4,3,2,2,2,原因类型,系统分析/职责划分,知识积累,职责划分,组织机构,奖惩制度,项目实施中,没有统一规范的项目总结制度,对项目成员的项目工作评价缺乏统一的标准和规范,对项目成员的项目工作评价过程及其结果不透明,项目成员的绩效评估结果与对员工的激励制度之间没有直接的联系，不能充分发挥项目成员的责任心和创造力,未建立员工流动机制和淘汰机制，限制了员工职业发展,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,内部原因,3,3 3 2,3,制度规范,评价制度,评价制度,奖惩制度,制度规范,结项,没有明确系统的员工职业发展前景计划，促进员工的自我完善,没有有效的员工知识和技能培训体系,对项目成员的职责定义不够清晰,内部原因,内部原因,内部原因,33,4,员工培养,员工培养,职责划分,项目启动,项目管理中存在的主要问题,高,5,1,低,方正奥德科尔尼管理诊断,目前的物流流程比较松散，控制不力，导致项目不必要的损失,表现的问题,形成问题的原因,物流控制不力，给项目造成较大的损失,提出需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制,由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理,没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失,缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失,缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施,没有明确规定物流各个环节的岗位职责,原因性质,内部原因,内部原因,内部原因,内/外部原因,内部原因,内部原因,影响度,4,4,3,3,2,3,原因类型,流程设计,流程设计,知识积累,知识积累,职责划分/流程设计,职责划分,项目实施中,合同产品审核时，没有相应地将项目采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库,没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来,公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门,内部原因,内部原因,内部原因,33,4,流程设计,流程设计,流程/职责划分,项目启动,项目管理中存在的主要问题,高,5,1,低,方正奥德科尔尼管理诊断,综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点,形成问题的原因,原因综合,客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求,客户的需求在项目实施过程中发生变化和增加,客户要求的工期太紧,客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目,准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通,客户不成熟,缺乏需求说明书管理规范,售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通,没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导,没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力,没有明确规定项目范围变更的程序,项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向,没有正式的项目启动和结束会议/仪式/文本/事件,对详细的项目需求说明书的编写要求不严格,需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据,需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用,难以解决可以解决,缺乏有效的客户沟通/沟通管理不完善,合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用,需求说明书没有在签署项目合同时得到客户的书面认可,物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位,由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理,缺乏合理的项目实施程序,客户沟通,制度规范,项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）,形成问题的原因,原因综合,缺乏明确的岗位职责定义,项目经理身兼多职，承担的工作太多，无法专注于项目管理工作,项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张,对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确,缺乏固定的项目经理队伍,跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定,缺乏对项目成员有效的管理手段，对项目成员的工作控制不力，特别是跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确,项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握,提出物流需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制,没有明确规定物流各个环节的岗位职责，没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门,程序代码文档管理制度不规范，项目结束后没有完整的文档资料可供客户以及今后的项目开发参考,没有独立明确的项目质量测评小组对项目质量进行评定,缺乏完善的售后质量跟踪体系,没有统一规范的项目总结制度,缺乏明确的组织管理规范,制度规范,项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）,形成问题的原因,原因综合,尚未实行以项目为单位的考核体系,缺乏细致有效的项目成本和报价成本预算体系，根据“项目管理报价体系”确定的项目报价欠缺对项目成本的考虑,因为尚未执行以项目为单位的考核体系，项目经理缺乏项目成本管理意识，项目成本控制的主体不明确,没有能够及时查询项目收支情况的机制和工具,没有明确的项目决算机制,缺乏系统的项目成本/利润管理制度,没有建立系统规范的项目成果评价机制,项目成员的绩效评估结果与对员工的激励制度之间没有直接的联系，导致项目经理对成员的约束减弱,对项目成员的项目工作评价缺乏统一的标准和规范，评价过程及其结果不透明,缺乏规范统一的评价体系和相应的激励制度,没有明确的项目经理选拔机制和标准,没有明确系统的员工职业生涯发展计划，促进员工的自我完善,没有有效的针对项目经理的培训机制,没有有效的员工知识和技能培训体系,缺乏有效的知识积累和共享的机制,缺乏明确的选拔机制,缺乏完善的员工培养计划,制度规范,项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）,形成问题的原因,原因综合,缺乏系统的物流解决方案,合同产品审核时，没有相应地将项目采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库,没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来,公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门,由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理,缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施,没有充分利用产品记录库，将合同审核与需求管理结合起来,缺乏有效的客户需求说明书设计和系统分析,缺乏对工程进度和工作量的有效估计,缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发,缺乏必要的工程质量测量工具或指标,缺乏简单有效的项目成本控制和核算的方法,没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失,缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失,缺乏有效的项目管理工具,流程设计,知识积累,项目管理中存在的主要问题,方正奥德科尔尼管理诊断,解决方案模块,形成问题的原因综合, 并对应相应的解决方案,客户不成熟,缺乏详细的需求说明书和系统分析,难以解决可以解决,缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求,缺乏项目实施中的系统的反馈、跟踪机制和对变更的管理,市场培育,缺乏明确的项目管理职责规范,售前客户沟通管理,售前项目范围管理,项目合同管理流程设计,需求说明书编写规范和系统分析规范,需求说明书编写的责任规定及评价标准,反馈跟踪制度,变革管理,项目成员职责规范,缺乏合适的项目经理队伍,人员选拔,员工职业生涯计划,缺乏系统规范的知识积累和共享的机制,知识积累和共享体系,相应的激励机制,售,前,售,中,项目管理中存在的主要问题,初步,方正奥德科尔尼管理诊断,解决方案模块,形成问题的原因综合, 并对应相应的解决方案（续）,缺乏以项目为单位的成本管理,缺乏员工培养和激励的机制,缺乏统一的物流管理制度,以人力资源为中心的项目成本管理体系,项目奖惩制度,项目成本管理职责定义,员工职业生涯计划,基于项目的员工评价和激励体系,整合供应链管理,售,中,售,后,缺乏有效的项目质量控制和评价制度,项目质量管理体系,缺乏有效的项目成果评估体系,项目成果评估标准体系,奖惩制度,缺乏有效的项目售后管理,客户满意度调查跟踪体系,售后服务跟踪体系,项目管理中存在的主要问题,初步,对项目进展的跟踪和定期检审,项目跟踪、检审制度,方正奥德科尔尼管理诊断,附录B:现行项目管理流程概览,方正奥德科尔尼管理诊断,现行的项目管理流程中的各个环节存在着一系列问题,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,主要问题,项目立项的标准不够明确，导致立项的项目数与成功销售的项目数比例较低(20-30%),售前投入的技术力量较弱，难以准确全面地理解和把握客户的需求,由于时间压力，技术实施部门对合同的评审不够充分，尤其对于大项目，难于发现一些重要问题，造成实施过程中的隐患,合同与项目建议书脱节，通常合同中未包含详细的需求说明和项目范围条款，导致实施过程中对客户需求和项目进展的失控,项目经理在制定项目计划时缺乏系统的方法和工具，特别是在没有详细的客户需求说明和系统分析时，项目计划无据可依，具有一定的主观性和盲目性,物流流程设计不尽合理，导致货物迟发、漏发和错发，影响项目进度,项目经理与客户的交流不足，如没有定期的正式(书面)汇报，导致实施过程中客户满意度的降低,实施过程中，公司总部/总控组对各个项目的跟踪、控制缺乏有效方法，导致部分项目的失控或控制手段的滞后,缺乏项目的客户满意度调查,验收由客户单方进行，技术主管未全面参与，而客户的认识水平所限，未能发现潜在的问题，并就项目成果取得一致；这也不利于培养客户的满意度和忠诚度,对售后的重视程度不够，尚未建立独立的售后服务部门,由于对设备出库没有记录跟踪，出现设备故障时，缺乏有效的手段判断保内/保外并根据合同条款收费，导致效率降低和服务收费的流失,目前的售后部门对可能买保的客户没有主动出击，损失了潜在的收入来源,项目管理流程,方正奥德科尔尼管理诊断,销售立项流程,涉及部门,销,售,立,项,客户经理,售前/项目经理,分公司/,事业部总经理,项目推进部,技术部经理,收集客户信息发现项目机会,提出立项申请,售前配合客户经理了解客户需求、项目目标和范围,编写项目建议书,提交建议书,销售审核,提交立项,指定项目经理准备项目建议书,行业副总裁,技术审核,审批立项,审批结果,完成项目跟踪表,撤项,在售前支持的配合下,了解客户需求,确认项目机会,提交招投标申请,批准,组织评审,审批,N,Y,总控组审批,建议书备案,建议书审核,整理汇总,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,项目管理流程,方正奥德科尔尼管理诊断,合同评审流程,涉及部门,合,同,评,审,实施部门,客户经理,分公司/,事业部总经理,项目推进部,财务部,合同草拟,汇总,批准,组织合,同评审,副总裁,财务,评审,汇总,审批,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,项目管理流程,采购部,提出评审申请,确认库存,无,采购,评审,技术评审,备案,备案,备案,备案,正本,有,方正奥德科尔尼管理诊断,申请/筹备实施流程,涉及部门,申,请,/,筹,备,实,施,客户经理,项目经理,分公司/,事业部总经理,技术部经理,项目推进部,根据合同，制定发货需求单,提出实施申请,制定项目计划,审核,财务部,货物签收,总控组审核项目计划,确定项目组成员,率领项目组开始项目实施,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,批准实施,项目管理流程,项,目,物,流,流,程,采购部,方正奥德科尔尼管理诊断,物流流程,物,流,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,客户经理,合同管理员,财务部物流组,项目推进部,采购部,货运商,根据合同填写发货需求单,需求区域/事业部经理签字确认,存档,转发需求单,审核是否与合同相符,确认库存,开具出库单,开具订货,通知单,组织验货,办理入库手续,办理出库手续,发货,1,反馈信息到相关人员(客户经理),复审(对照合同),签字,确认订货日期和通知相关人员(客户经理),项目发生地,订货,是否,直发,包装,确认运输,中铁,卡车,双方验货,三方验货,否,是,无,有,涉及部门,项目管理流程,注：(1) 约30%的采购货品有厂商直接运达项目实施地,方正奥德科尔尼管理诊断,项目实施流程,涉及部门,项,目,实,施,客户经理,项目经理,分公司/,事业部总经理,技术部经理,项目推进部,跟踪项目进展情况，保持与客户的交流,与客户保持沟通，在实施中把握客户需求，保证项目进度,管理项目、完成项目开发实施,完成项目进展周报,行业副总裁,按照合同规定，按时收回合同款项,审批决策重大问题,汇总项目进展周报，对出现的问题进行分类上报,监控项目的进展,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,项目管理流程,方正奥德科尔尼管理诊断,项目验收流程,涉及部门,项,目,验,收,客户经理,项目经理,分公司/,事业部总经理,技术部经理,客户,制定验收计划,项目交付,项目推进部,按照合同规定，收回合同款项,对项目验收报告、项目交付清单、项目验收问题与处理意见备案,审批验收计划,进行验收,验收结果？,未通过,通过,问题性质？,计划确认,项目总结、项目成员评估,验收确认,工程修补,出具处理意见,未通过,通过,参与项目验收,客户沟通,意见审核,客户沟通,备案,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,项目管理流程,方正奥德科尔尼管理诊断,售后服务流程,涉及部门,售,后,服,务,客户经理,分公司技术部,总公司技术部,项目推进部,负责本片区项目的日常维护工作,财务部,接听热线电话,并进行记录，整理和处理,填写售后技术支持报告,对故障处理任务进行分派、跟踪、协调,收取费用并填写保外服务(费用)确认单,对于严重影响客户业务的或无法自行解决的故障，填写售后技术支持申请表,提供必要的技术支持,是否在保修期内？,否,是,备案,备案,出具发票,客户确认后备案,年终客户满意度调查,分公司总经理,为加深客户关系，有利于销售，申请向客户提供保外免费服务,审批,确认,服务费用计入销售费用(或分公司费用),否,销售立项,合同评审,申请/筹备实施,物流,项目实施,项目验收,售后支持,提供客户服务,项目管理流程,方正奥德科尔尼管理诊断,附录C: 工作模板,方正奥德科尔尼管理诊断,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/11/27,方正奥德科尔尼管理诊断,